ويژگي‌هاي مديريت آموزشي‌

ويژگي‌هاي مديريت آموزشي‌

داشتن بصيرت و بينش و ارزش اگرچه در ساير مديريت‌ها نيز كاربرد دارد، ولي در مديريت آموزشي ركن اصلي محسوب مي‌شود. مديريت آموزشي با درك ماهيت و اولويت ارزش‌هاي اساسي و كلي موجود و جديد، بطور آگاهانه و با تشخيص جوانب مشترك، تفاوت‌ها و اولويت‌ها اقدام مي‌كند و گذشته و آينده را به هم مي‌پيوندد.

در مجموع، عصر حاضر، عصر اطلاعات، دانش، آزادانديشي و به ويژه عصر آزادمنشي ناميده شده است. پس مدير بايد واقعاً مدير باشد. او بايد شرايط خلاقيت و ابتكار را فراهم آورد و با تزريق نوآوري‌ها و به كارگيري تدبير مديريتي، از دانش‌ها و فنون حداكثر استفاده را ببرد.

در مديريت جديد آموزشي، سعي براين است كه اعضاي سازمان، به ويژه مربیان، ‌توان خود را در بهبود كمي و كيفي وظايف‌شان به كار گيرند و به‌طور چشمگير و خستگي‌ناپذيري در ارتقاي توانايي‌هاي دانشي، بينشي، ارزشي، مهارتي و تجربي خود بكوشند و دائم در حال سبقت‌جويي از يكديگر باشند و از اين كار و تلاش خود لذت ببرند. سعي براين است از يك سو ميان خواست‌ها و منافع فرد، گروه، سازمان و جامعه توازن به وجود آيد و از سوي ديگر، ميان ماهيت انساني بشر و نهادهاي سياسي، اقتصادي، آموزشي و فرهنگي، همسازي ايجاد شود.

اين شيوه مديريتي تا حدي به ديدگاه بوم‌شناختي شبيه است كه هم به زمينه‌هاي مادي و هم به زمينه‌هاي معنوي توجه دارد. در زير به طور مختصر به توانايي‌هاي چنين مديريتي اشاره مي‌شود.

الف. توانايي‌هاي شناختي و شخصيتي‌

1‌- علاقه دروني به مردم، افكار، رويدادها و پديده‌ها، همراه با شكيبايي ويژه حرفه مديريت.

2- داشتن و بينش عميق نسبت به نيروها و روندهاي محيطي مؤثر بركار آموزش.

3- توانايي تحليل ويژگي‌هاي شخصيتي، همچون كنش‌هاي دروني، ويژگي‌هاي جسمي - رواني، ظرفيت عصبي، توان هوشياري و...

ب - مهارت‌هاي لازم‌

1-‌مهارت‌هاي شخصي؛ شامل توانايي ايجاد تعادل ميان ويژگي‌هاي شخصي، شغلي و اجتماعي و مهارت‌هاي تقويت درك مستقيم و انتخاب ارادي و آزاد.‌

2-‌مهارت‌هاي گروهي؛ توانايي ايجاد انگيزش در ديگران با ارتباط دادن منافع و عقايدشان به يك ديدگاه مشترك و از طريق تعامل منافع و عقايدشان تا بتواند از يك توده پريشان، گروهي منسجم تشكيل دهد. اين كار مستلزم مهارت‌هاي ارتباطي و تسهيل گروه سازي است.

3- مهارت‌هاي فرهنگي؛ ايجاد نظم سازماني، هماهنگي ميان افراد، همگرايي هدف‌ها، ارتقاي بينش و مأموريت فرد و سازمان.

4 -توانايي ايجاد تغيير براساس نيازهاي ضروري سازمان و مأموريت‌هاي آن.

ج - توانايي‌هاي تدبيرانديشي‌

مدير آموزشي سعي دارد توانايي خود را در زمينه عناصر نوانديشي، آزادانديشي و آزادمنشي و... توسعه دهد. در مورد اين توانمندي‌ها مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

1- توسعه ظرفيت درك مستقيم و شهودي (تفكر)

2- توسعه بصيرت يا دريافت ژرف‌تر و جامع‌تر از مشاهدات عادي

3 -مشاهده جامع و عميق روابط به ظاهر مبهم و نامربوط و زير سئوال بردن روابط عادي و روابط جديد.

در اين شيوه، مديريت ارزشی و فرهنگ‌گرا جايگزين ديدگاه مدیریت اقتصادگرا مي‌شود و نقشي تسهيل‌كننده، خلاق و نجات‌بخش را ايفا مي‌كند.

در اينجا با توجه به فرهنگ اسلامي خود، به ارائه تعريفي كامل‌تر از رهبري و مديريت آموزشي مي‌پردازيم: مديريت آموزشي فرآيندي است خود سازنده و اجتماعي و بالنده كه همه توان خود را در استفاده از تمامي نيروهاي انساني و منابع مادي، براي حصول هرچه بهتر هدف‌هاي درسي و آموزشي به كار مي‌گيرد. خود سازنده، يعني اين كه مدير آموزشي تنها به ديگران نور نمي‌دهد و فقط به اصلاح و پرورش ديگران نمي‌پردازد؛ بلكه يك مدير آموزشي موفق در نظام اسلامي خود سازنده است و خود را در روند رهبري و مديريت بالاتر مي‌برد.‌

مفهوم و فرآيند تغيير و نوآوري‌

زيربناي تغيير، خلاقيت است و ميان خلاقيت و نوآوري نيز تفاوت وجود دارد. خلاقيت، پيدايي و توليد انديشه و فكر نو است، درحالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. به عبارت ديگر، خلاقيت به قدرت ايجاد انديشه‌هاي نو اشاره دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. خلاقيت، لازمة نوآوري است و تحقق نوجويي، وابسته به خلاقيت است.

تغيير سازماني به اين صورت تعبير شده است: پذيرفتن يك ايده يا رفتار جديد به وسيله يك سازمان. برعكس، نوآوري سازماني عبارت است از پذيرفتن يك عقيده يا رفتاري كه براي صنعت، بازار يا محيط عمومي تازگي دارد.

مديريت آموزشي و نوآوري‌

يكي از تعاريف موجود، مديريت آموزشي را راهنمايي، كنترل و اداره امور مربوط به جريان تعليم و تربيت از قبيل گزينش مربیان  و دانش‌آموزان، برنامه مطالعاتي، برنامه‌هاي درسي و روش‌هاي آموزشي معرفي مي‌كند.‌

در اين تعريف، مدير آموزشي در همه فعاليت‌هاي آموزشي نقش و جايگاه ويژه‌اي برعهده دارد. به عبارت ديگر، مديريت آموزشي بايد با نگاهي نو به اين موارد براي تقويت هرچه بيشتر محيط‌هاي آموزشي گام بردارد.

موانع نوآوري و پژوهش‌

-       كمبود نگرش علمي نسبت به مديريت: كمبود به اين معني است كه تاكنون به مسأله مديريت و رهبري آموزشي توجه لازم نشده و هنوز نگرش مناسب در اين زمينه تعميق و تعميم نيافته است.

-       كم توجهي به اهميت مديريت آموزشي: تصدي پست مديريت بايد با جاذبه همراه باشد، به ويژه در نهادهاي آموزشي كه اداره آن‌ها با دشواري بيشتري همراه است، لزوم جذب پست مديريتی بيشتر، مورد تأكيد است.

-       تأثير منفي حب و بغض‌هاي شخصي‌ مديريت و رهبري آموزشي: بعضي از مديران تحمل كوچك‌ترين انتقادي را ندارند و به محض برخورد با افرادي كه از روي دلسوزي يا ناآگاهي انتقاد مي‌كنند، آن‌ها را از كار بركنار مي‌نمايند و جامعه را از وجود افرادي توانا محروم مي‌سازند.

انگيزش و تئوري هاي آن

v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA MicrosoftInternetExplorer4 /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin:0in; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif";}
      انگيزش و تئوري هاي  آن   انگيزش يكي از مباحثي است كه عميقا مورد توجه دانشمندان علوم رفتاري و روانشناسي صنعتي قرار گرفته است . انگيزش نيروي پويايي است كه تحرك يا عمل انسان را سبب مي شود . واژه انگيزه در لغت به معناي تحريك و ترغيب و دراين مبحث به معناي به جنبش در آوردن رفتار فعال براي ارضاي نياز است  . تمام انگيزه ها هدف گرا هستند و نيازها و تمايلات در رفتارهدف گرا ، تاثير     مي كنند و آن را تغيير مي دهند . براي مثال ، شخص ها معمولا تمايلي به اضافه كار ندارد ، اگر درزمان خاص به پول نياز داشته باشد ، ممكن است رفتارش را تغيير دهد و نيازش را ارضاء كند . 2-1) انگيزش 1       انگيزه هاي انسان اعم از خودآگاه و ناخودآگاه منبعث از نيازهاي اوست ، بعضي از نيازها مانند احتياج زيستي به آب ، هوا ، غذا ، خواب ، و پناهگاه جزو نيازهاي اوليه هستند .ساير نيازها را مي توان به عنوان نيازهاي ثانويه تلقي كرد ، مانند نياز به قدر و منزلت ، مقام ، وابستگي به ديگران ، محبت ، موفقيت و خوديابي كه درجه شدت اين نيازها در اشخاص مختلف ،متفاوت است .  انگيزش يك اصطلاح كلي است كه درمورد تمام كششها ، تمايلات ، نيازها ، و خواست ها به كار مي رود . وقتي كه مي گوييم مدير دركاركنان انگيزش ايجاد مي كند ، يعني اقدامي را به عمل مي آورد .   اميدوار است خواست ها ونيازهاي كاركنان را ارضاء كند تا به ميل او رفتار و عمل كنند . بنابراين ، انگيزش را مي توان يك فرايند زنجيره اي دانست كه با  احساس نياز شروع  مي شود ، سپس خواست را به دنبال مي آورد موجب تنش و كشش مي شود و پي آمد آن اقدام براي نيل به هدف صورت مي گيرد ، وسرانجام  خواست ارضاء مي شود . توالي اين فرآيند در شكل 1-1 نشان داده شده است . Motivation     1)  نكته اي كه بايد درمدل فوق مورد توجه قرار گيرد اين است كه توضيح  توالي مزبور پيچيده است ، زيرا به استثناي نيازهاي زيستي مانند گرسنگي ، نيازهاي ديگر مستقل از محيط انسان نيستند . همچنين ،به سهولت مي توان ديد كه بسياري از نيازهاي زيستي هم بوسيله عوامل محيطي برانگيخته مي شود ، براي مثال ، بوي غذا سبب احساس گرسنگي مي شود يا ديدن نوشابه سرد ممكن است موجب تشنگي شود . محيط دربرداشت انسان ، از نيازهاي ثانويه تاثير عمده اي دارد . ترفيع يك نفر از همكاران ، ممكن است تمايل ما را براي به دست آوردن مقام بالاتر دامن بزند و يك مسأله معارضه جويانه ممكن است تمايل ها را به حل آن تحريك مي كند . يك گروه اجتماعي يكدست ومتجانس ، ممكن است نياز ما را به وابستگي افزايش دهد و يا تنهايي ( بيش از آنچه مي خواهيم ) انگيزش قوي ايجاد كند تا علاقمند شويم ساعاتي را درميان مردم بسر بريم نكته ديگر اين است كه پيوستگي نياز ، به خواست و ارضاء هميشه به صورت ساده اي كه ترسيم شده است ، عمل نمي كند. نيازها موجب رفتار مي شوند ، لكن خود نيازها هم ممكن است از رفتار منبعث شوند. ارضاي يك ممكن است به تمايل براي ارضاء نياز ديگر منجر شود . به عنوان مثال ،انسان ممكن است ازاحساس رضايتي كه از حصول يك هدف مطلوب بدست آورده است ، به انجام كار ديگري علاقمند گردد . همچنين يك طرفه بودن مدل مورد بحث بر اثر تحقيقات بعضي از زيست شناسان در سالهاي اخير كه دريافته اند نيازها هميشه علت رفتار نيستند بلكه ممكن است معلول آن باشند ، مورد انتقاد قرار گرفته اند . 3-1) انگيزاننده ها انگيزاننده ها موجب تشويق فرد به انجام كاري مي شوند . در حاليكه انگيزش خواست ها را منعكس مي كند . انگيزاننده ها پاداش مشخص يا مشوق هايي هستند كه براي ارضاي اين نيازها كشش به وجود مي آورند . همچنين انگيزاننده ها وسايلي هستند كه نيازهاي متعارض را به هم نزديك مي كنند و به صورت يك نياز ظاهر مي سازند . يعني اگر دو نياز در ان واحد وجود داشته باشد ، فرد نيازي را كه انگيزش بيشتري دارد انتخاب مي كند . بنابراين ، انگيزه اننده ها چيزي است كه در رفتار فرد تاثير مي كند و در آنچه او انجام خواهد داد ، تفاوت به وجود مي آورد. لذا در هر سازماني ،مديران بايد به انگيزاننده ها و همچنين نحوه استفاده از آنها توجه داشته باشند . افراد غالبا ، خواست هايشان را به طرق گوناگون ارضاء مي كنند . براي مثال ، يك فرد مي تواند نيازهاي اقتصادي را با انجام كاري در خارج از موسسه اش تامين كند ،يا تمايل به وابستگي را با شركت در فعاليت هاي اجتماعي ارضاء كند . آنچه مدير بايد انجام دهد ، استفاده از آن انگيزاننده هايي است كه موجب شود افراد براي موسسه خودشان كه آنها رااستخدام كرده است ، به نحو موثر فعاليت كنند . 4-1 ) انگيزش : تنبيه و تشويق با وجود تمام تحقيقات وتئوريهايي كه درباره انگيزش ارائه شده است ، پاداش وتنبيه هنوز هم به عنوان انگيزاننده هاي قوي مورد توجه قرار مي گيرند .اما با وجود اينكه پاداش و تنبيه طي قرن ها به عنوان تنها عوامل انگيزش انسان تصور مي شوند ، به طوري كه خواهيم ديد ، بسياري انگيزاننده هاي ديگر نيز وجود دارند . در تمام تئوريهاي انگيزش ، محركهايي ازنوع پاداش تشخيص داده شده است و پاداش غالبا پول است كه به اشكال گوناگون از آن استفاده مي شود . با وجود اينكه پول تنها عامل انگيزش نيست ، اما عملا يك عامل مهم در ايجاد انگيزش بوده است و خواهد بود . مشكل پول به عنوان پادا ش در اين است كه غالبا هر كس قطع نظر از عملكردش ، از راههايي مانند افزايش حقوق وترفيع يا ارشديت ، پاداش مالي دريافت كند . تنبيه نيزبه صورت  ترس از دست دادن شغل ، كاهش در آمد ، تقليل پاداش ، تنزيل مقام يا به اشكال ديگر ، يك عامل انگيزش قوي بوده است و خواهد بود . معهذا قبول شده است كه تنبيه وسيله خوبي نيست زيرا در بيشتر موارد به رفتار انتقام جويانه دفاعي ، پايين آمدن كيفيت كار ، بي تفاوتي ، عدم صداقت و نظاير آن منجر مي شود .لكن ترس از تنبيه را نمي توان ناديده گرفت . به وجود اين كه بيشتر مديران روي قدرت مقامشان براي تهديد وتبيه ، تكيه نمي كنند ، قدرت مقام جهت اعطاء يا عدم اعطاء پاداش يا اعمال تنبيهات مختلف ، توانايي آنها را در كنترل رفاه اقتصادي يا اجتماعي كاركنانشان تا حدودي تامين مي نمايد . 5-1) انگيزش در مكاتب مختلف مديريت مديران در اوايل با زيردستاني سروكار داشتند كه خودشان هم مي توانستند وظايف آنها راانجام دهند ، در صورتي كه امروزه بسياري از مديران ، باكاركناني روبرو هستند كه وظايف پيچيده اي به عهده دارند . لذا نگرش هاي مديريت درباره اهميت نيروهاي اجتماعي در محيط كار ، تغيير يافته و دگرگون شده است . در بررسي اين نگرشها به سه مدل مي رسيم كه عبارتند از : مدل سنتي ، مدل روابط انساني و مدل منابع انساني . به طوري كه خواهيم ديد ، عقايدي كه مديران درباره انگيزش دارند ، چگونگي تلاش آنها را براي اداره انسانها در سازمانها شكل مي دهد . 1-5-1) مدل سنتي مدل سنتي انگيزش ، با نام فردريك تيلور و مكتب مديريت عملي همراه است . اين مكتب معتقد بود كه يكي از جنبه هاي مهم كار مدير اين است كه اطمينان حاصل كند انجام وظايف تكراري و ملال آور با بيشترين بازدهي ، همراه است . مديران تعيين مي كردند كه چگونه بايد كار انجام شود و سيستم و دستمزدي تشويقي را به كار مي برند تا كاركنان برانگيخته شوند ( هر چه بيشتر توليد مي كردند ، دستمزد بيشتر مي گرفتند ) . در اين نگرش فرض براين است كه كاركنان اساسا تنبل هستند و مديران كار را بهتر از كاركناني كه آن را انجام مي دهند ، مي فهمند . كارگران با پاداش مادي و پول برانگيخته  مي شوند و غير از انجام كار ، و ظيفه ديگري ندارند . نگرش مزبور در مواردي تاثير داشته است كه بازدهي بهبود يافته و كارگران كمتري براي كار مشخص مورد نياز بوده است . در طول زمان ، مديران مقدار دستمزدهاي تشويقي را تغيير دادند واخراج از كار يك امر عادي شد و لذا كارگران به جاي موقت بودن و دريافت دستمزد تشويقي ، امنيت شغلي را جستجو مي كردند . 2-5-1 ) مدل روابط انساني بدون ترديد ، نگرش سنتي به انگيزش ، ديگر كافي نبود . « التون ميو » و ساير محققين روابط انساني دريافتند كه تماس هاي اجتماعي كاركنان در محيط كار، سهم مهمي در بازدهي دارد و وظايف تكراري و ملال آور از عوامل كاهنده انگيزش است . « ميو » و ساير محققين  اعتقاد داشتند كه مديران مي توانند كاركنان را با تامين نيازهاي اجتماعي شان و پديد آوران احساس مهم بودن در آنها ، به كار تشويق كنند . در نتيجه به كاركنان  آزادي داده شده تا در مورد شغل شان تصميم بگيرند ، توجه زيادي به گروههاي غير رسمي  معطوف شد واطلاعات بيشتري درباره نظرات مديران و عمليات سازمان ، در اختيار كاركنان قرار گرفت . در مدل روابط انساني از كاركنان انتظار مي رفت كه به اين سبب كه سرپرستان آنها را بشتر مورد توجه قرار مي دهند ونيازهايشان را ملحوظ  مي دارند ، از ستورهاي مديران اطاعت كنند . اما مقصود مديران مشابه بود ، يعني مي خواستند كاركناني داشته باشند كه وضعيت كار را همان طور كه به وسيله مديران طرح ريزي شده بود ، بپذيرند . 3-5-1)مدل منابع انساني « مازلو»  و چند تن ديگر از محققان مدل روابط انساني را تحت اين عنوان كه يك نگرش سفسطه آميز براي كشيدن كار هر چه بيشتر از كاركنان است ، مورد انتقاد قرار دادند . اين تئوريسين ها معتقد بودند كه كاركنان نه تنها با پول يا تمايل به كسب رضايت ، بلكه با  عوامل ديگري مانند نياز به موفقيت و داشتن كار با معني ، بر انگيخته مي شوند و بنابراين مي توان به كاركنان مسئوليت بيشتر براي تصميم گيري در انجام وظايف شان اعـطاء كرد . به اين ترتيب ، از نقطه نظر نگرش منابع انساني ، مديران نبايد كاركنان را با اعطاي دستمزد بيشتر ( مانند مدل سنتي ) يا رفتار مبتني برآنچه مدل روابط انساني توصيه مي كنند ، به كار تشويق كنند ، بلكه بايد براي نيل به هدف هاي فردي كاركنان ، آنان را در مسئوليت سهيم كنند تا برمبناي علايق و توانايي هايشان در سازمان اشتراك مساعي كنند . يك بررسي انجام شده در آمريكا نشان داده است كه مديران به طور همزمان به دو مدل انگيزش اعتقاد دارند . درمورد زيردستان ، گرايش دارند كه طبق مدل روابط انساني عمل كنند و كوشش كنند تا با بهبود سطح روحيه و رضايت ، مقاومت آنان را كاهش دهند  . لكن در مورد خود نشان مدل انساني را ترجيح مي دهند ، به اين معني ها احساس مي كنند از استعداد و توانايي هاي آنان حداكثر استفاده به عمل نمي آيد و مي خواهند كه مقامات بالاي سازمان مسئوليت هاي بيشتري به آنان واگذار كنند . 6-1) طرق مختلف نگريستن به انگيزش بررسي بعضي از طبقه بندي هاي عمده اي كه در تئوري هاي انگيزش به عمل آمده است ، مفيد به نظر مي رسد ، زيرا بينش نظري چگونگي تاثير انگيزش در عملكرد را روشن مي كند . در اين خصوص دو تقسيم بندي كلي وجود دارد كه عبارتند از : (1) تئوري هاي محتوايي 7  كه روي اين كه انگيزش چه هست  ( محتواي نيازها ) تاكيد دارد و ( 2) تئوري هاي فرايندي 8 كه چگونگي ايجاد انگيزش را توصيف مي كند ( به اين معني كه انسان با چه هدفي برانگيخته مي شود ). 1-6-1) تئوري هاي محتوايي سه تئوري مهم محتوايي در مورد انگيزش عبارتند از : سلسله مراتب نيازهاي مازلو ، تئوري « فردريك هرزبرگ 9» وتئوري انگيزه كسب موفقيت « ديويد مك كله لند 10» . در مورد اين تئوري ها تحقيقات زيادي شده است و كاربرهاي قابل توجهي در مديريت دارند كه مورد بررسي قرار مي گيرند .   1-1-6-1) تئوري سلسه مراتب نيازها ابراهام مازلو مدل خود را درباره انگيزش انساني بر مبناي تجزيه كلينيكي خود در سال 1943 ارائه داد . وي سه فرضيه را در مورد انسان ها به شرح ذيل بيان كرده است : (1) انسان ها موجوداتي هستند كه دائما خواهانند ، هميشه مي خواهند و بيشتر مي خواهند اما آنچه مي خواهند به آنچه كه فعلا دارند بستگي دارد . به محض اينكه نيازي برآورد ه شود ، يكي ديگر جاي آن را مي گيرد ، اين فرايند پايان پذير نيست واز تولد تا مرگ ادامه دارد . (2) نياز ارضاء شده محرك رفتار نيست و فقط نيازهاي ارضاء نشده محرك رفتارند . (3) نيازهاي انسان به ترتيب سلسه مراتب ظاهر مي شوند و به محض اينكه نياز سطح پايين تر ارضاء شود ، نياز مرتبه بالاتر بيدار مي شود كه اين نيازها را مي توان به شرح ذيل بيان كرد . البته لازم به ذكر است كه قبل از شرح نيازها شكلي در مورد سلسله مراتب نيازها نشان داده شود ، كه شكل 2-1 آن را بيان مي كند .   1 – نيازهاي فيزيولوژيكي 11 – اينها ، نيازهاي اساسي براي ادامه زندگي انسان هستند مانند غذا ، آب ، سرپناه و خواب ، مازلو مي گويد تا زمانيكه اين نيازها ارضاء نشده اند ، ساير نيازها موجب انگيزش انسان نمي شود . 2- نيازهاي ايمني يا امنيت 12 – اين نيازها به اين معني هستند كه انسان مي خواهد از خطر فيزيكي و ترس از دست دادن شغل ، مالكيت ، غذا و ... مصون بماند . 3- نيازهاي اجتماعي ، تعلق و دوستي 13- بعد  از اينكه نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني ارضاء شدند ؛ نياز اجتماعي به مورد قبول قرار گرفتن بوسيله ديگران ، موجب برانگيخته شدن رفتار مي شود .ما محيطي را جستجو مي كنيم كه در آن ما را درك كنند ، احترام بگذارند و بخواهند . در سازمانها ، رفتار دوستانه گروه هاي غيررسمي يك منبع عمده تامين نياز اجتماعي است . 4- نيازهاي قدر و منزلت 14- اين نياز شناخت از طرف ديگران است كه موجب احساس « خود ارزشي » و اعتماد به نفس در فرد مي شود . نياز مزبور شامل تمايل احترام به خود و جلب احترام به خود و جلب احترام از طرف ديگران است . 5- نياز خوديابي 15 – خوديابي بالاترين نياز در سلسله مراتب نيازهاي مازلو است . نياز به خوديابي يعني پيشرفت كامل و درك ظرفيت ها و توانايي ها بالقوه انسان تا بالاترين حد ممكن . به عقيده مازلو ، اين نياز موقعي فعال مي شود وبه صورت انگيزش عمل مي كند كه تمام نيازها بطور معقول ارضاء شده باشد  . نكته اي كه در اينجا حائز اهميت است اين مطلب مي باشد كه مديريت بايد  اقداماتي را تعبير كند تا محيطي براي ارضاي نيازهاي مراتب بالا تامين كند ، كه به شر ح ذيل تشريح مي گردند : 1) براي ارضاء نيازهاي اجتماعي : الف – تامين فرصت هاي مراوده ميان كاركنان مانند ملاقات هاي هنگام استراحت براي نوشيدن چاي و قهوه و هنگام صرف ناهار ، به وجود آوردن تفريحات سالم و زمينه هاي ديگر براي گردهمايي ها . ب – ايجاد روحيه تيمي با تشكيل گروه هاي كارغيررسمي در هر جا كه امكان پذير باشد . ج) تشكيل گردهمايي هايي با عموم زيردستان به منظور بحث درباره موضوعات مربوط به موفقيت هاي شخصي كاركنان و جلب همكاري آنان و همچنين براي بهبود سازماني . 2) براي ارضاي  نيازهاي قدر و منزلت : الف – هر چه بيشتر مشاغل معارضه جويانه طرح ريزي كنيد و بازخور مثبت در مورد عملكرد كاركنان نشان دهيد . ب -  از عملكرد و همكاري كاركنان قدرداني كنيد و اختيار بيشتري به كاركنان بدهيد . ج -  زيردستان را در تعيين هدف و تصميم گيري سهيم كنيد . د -  در مورد آموزش و بهسازي و كمك به كاركنان به منظور دست يافتن به هدف ها و افزايش شايستگي براي احراز مشاغل اقدام كنيد . ه – نشانه هايي براي مقام كاركنان ارشد نظير عنوان مناسب شغل ، پاركينگ ويژه ، وسائل شغلي ، اتومبيل مخصوص براي اياب و ذهاب ، تلفن مستقيم ، دفتر كار ويژه و امثال آن فراهم كنيد . 3) براي ارضاي نياز به خوديابي : الف – به كاركنان بايد فرصت داد كه به شغل خودشان سروسامان بدهند . ب – به زيردستان آزادي دهيد تا مستقلاً عقايدشان را ابراز دارند . اين امر مجاري ارتباطات را بازتر مي كند و به كاركنان فرصت مي دهد تا اشتراك مساعي كنند . ج- ابتكار و پيشرفت را در ميان كاركنان تشويق كنيد .ابتكار با استقلال در بيان نقطه نظرها ارتباط بسيارنزديكي دارد .  د – كار با معني كه مستلزم پيشرفت و استفاده كامل ازتوانايي هاي كاركنان باشد ، تامين كنيد . لازم به ذكر است مدير در هرسازماني بايد از عوامل انگيزش آگاه باشد و بر حسب موقعيت و با توجه به خواست كاركنان آنها را اعمال كند . 2-1-6-1) تئوري هرزبرگ ( انگيزش وابقاء ) هرزبرگ پس از تحقيقات در اين زمينه نتيجه گرفت دو دسته از عوامل در انگيزش تاثير دارند در حاليكه پيش از او ، مديران تصور مي كردند كه انگيزش و فقدان انگيزش در برابر يكديگر قرار دارند . به عبارت ديگر ، فقدان نارضايتي را دليل بر رضايت تلقي مي كردند  . هرزبرگ نظريه سنتي انگيزش را رد مي كند و  نتيجه مي گيرد كه دو دسته از عوامل درانگيزش تاثير دارند . چنانچه شكل 3-1 نشان مي دهد ، مناسب بودن يك دسته از عوامل از بروز نارضايتي جلوگيري مي كند ، ولي لزوماً موجب رضايت  نمي شود . عوامل مزبور را عوامل ابقاء16 يا حافظ وضع موجود 17 مي نامد . حضور دسته ديگري از عوامل اساساً موجب رضايت مي شود وفقدان آنها ندرتاً سبب عدم رضايت مي شود ، اينها را عوامل انگيزش 18 يا برانگيزاننده  19 مي خواند.   حال به شرح هريك از عوامل فوق الذكر مي پردازيم : 1- عوامل ابقاء ( بهداشتي ) – عوامل ابقاء كه به آنها عوامل بهداشتي نيز لقب داده اند لزوماً موجب انگيزش نمي شوند ، بلكه از عدم رضايت جلوگيري مي كنند و حافظ وضع موجودند . فقدان اين عوامل باعث عدم رضايت مي شوند ، اما برطرف كردن عدم رضايت ، سبب  رضايت شغلي نمي شود  . عوامل مزبور عمدتاً با محيط و زمينه شغل ( نه خود شغل)در ارتباطند . بعضي از آنها عبارتند از :    حقوق و دستمزد وانواع ديگر مزاياي كاركنان .   خط مشي ها و مقرارت اداري حاكم برشرايط و محيط كار .   روابط شخصي با همرديفان ، سرپرستان و زيردستان . برقراري روابط صميمانه از محروميت و عدم رضايت جلوگيري مي كند .   امنيت شغلي و تامين كار استخدامي در طول خدمت كاركنان .   شرايط محيط كاراز لحاظ تامين فضاي مناسب ، نور كافي ، درجه حرارت مطلوب و وسايل و ابزار كار لازم و راحت .   سرپرستي و نظارت فني وكيفيت سرپرستي . تمامي عوامل فوق به منظور جلوگيري از صدمه به بازدهي يا روحيه است و ازاينها انتظار نمي رود كه احساس مثبت بوجود اورند . عوامل بقاء در تئوري هرزبرگ ، از فساد و تباهي جلوگيري مي كنند ، اما رشد وپيشرفت سازماني را سبب نمي شوند. 2 -  عوامل انگيزش – اين عوامل با ذات و ماهيت شغل ( محتواي كار ) رابطه دارند و در روحيه ، رضايت ، بازدهي و بهره وري بيشتر تاثير مثبت دارند . عوامل انگيزش از نظر هرزبرگ عبارتند از : (1) ماهيت كار – افراد براي برانگيخته شد ن ، بايد شغل خود را دوست بدارند و برايشان لذتبخش باشد . (2) شناخت و قدرداني – شناخت و قدرداني به نحو مناسب از عملكرد كاركنان بوسيله مديريت ، تقويت روحيه را به دنبال مي آورد .اين شناخت به كاركنان احساس با ارزش بودن و قدر و منزلت مي بخشد .  (3)  موفقيت – حصول موفقيت و رسيدن به هدف به انسان احساس رضايت مي بخشد . (4)  مسئوليت – مسئوليت به معناي احساس تعهد براي انجام وظايف انجام شده به نحو رضايت بخش است . هرچند سطح اين وظايف بالاتر باشد ، مسئوليت بيشتري احساس مي شود و انگيزش زيادتري را موجب مي گردد . (5) رشد و پيشرفت – اين عوامل بطور مثبت و مستقيم با انگيزش مرتبطند . ترفيعات شغلي ، وظايف و مسئوليت هاي بالاتر ، شركت در تصميم گيري هاي سازماني ، تماماً نشاندهنده رشد و پيشرفت هستند و برفداكاري و احساس تعهد كاركنان نسبت به هدفهاي سازماني مي افزايند . نتيجه مهمي كه از تئوري هرزبرگ گرفته مي شود « اغتناي شغلي20 » است اغتناي شغل به اين معني است كه محتوي شغلي به نحوي غني شود كه كارمند آن را معارضه جويانه ( و نه ساده وتكراري )تلقي كند و امكان ابداع و ابتكار و خلاقيت در آن موجود باشد .  غني كردن شغل مستلزم تغيير طرح شغلي است ، عملي است كه چهار چوب وسيعتري را براي انجام كار مشخص مي كند وامكان نوآوري را فراهم مي سازد . نكته اي كه دراينجا بايد مورد توجه قرار گيرد اين است كه اغتناي شغلي با گسترش شغلي 21 اشتباه گرفته نشود . در گسترش شغلي به منظور غلبه بر اثار رواني ناشي از كارهاي تكراري وساده كه وجود دارد فعاليت هاي همسطح ( افقي ) به شغل كارمند اضافه مي شود تا از حالت يكنواختي خارج گردد . در اغتناي شغلي فعاليت ها در سطوح متفاوت ( عمودي ) به شغل اضافه مي گردند . شكل 4-1 اين تفاوت را بيان      مي كند . 3-1-6-1) تئوري انگيزش « مك كله لند » در اين تئوري سه نياز اساسي مشخص شده است. اين سه نياز تحت عنوان نياز به قدرت ، نياز به وابستگي و نياز به كسب موفقيت ، طبقه بندي شده است . سه نياز قدرت ، وابستگي و كسب موفقيت با مديريت ارتباط خاصي دارند ، زيرا براي اينكه يك مؤسسه بهتر اداره شود ، نيازهاي نزيور را بايد تشخيص داد  . از آنجاييكه هر مؤسسه و واحدهاي فرعي آن مشتمل بر گروه هاي انساني است كه بايد با هم براي رسيدن به هدفهاي سازماني اشتراك مساعي كنند ، لذا نياز به كسب موفقيت داراي اهميت ويژه اي است . تحقيقات وي نشان داد كه انسان هايي كه داراي نياز بارز به كسب موفقيت داراي ويژگي هايي هستند كه مورد علاقه مديران است  . اين ويژگي ها عبارت از : براي حل مشكلات علاقمند به قبول مسئوليت هستند . سعي دارند كه هدف هاي ميان مدت براي خودشان تعيين كنند و ريسك دست يابي به هدف هاي مزبور را بپذيرند . براي دريافت بازخور درباره اينكه كارشان را چگونه انجام داده اند ، اهميت زيادي قائلند . به اين ترتيب ، افراد داراي نياز قوي به كسب موفقيت ، گرايش دارند كه با كار معارضه جويانه و در موقعيت رقابتي برانگيخته شوند . اين امر سبب مي شود كه عملكرد قابل توجه اي داشته باشند . شواهد تحقيقاتي نشان داده است كه بين انگيزه كسب موفقيت وعملكرد بالا رابطه مستقيم وجود دارد . به اين معني كه افرادي كه موفقيت هاي شغل ممتازي داشته اند ، در انگيزه كسب موفقيت ، بالاتر از متوسط قرار داشته اند . اگر بخواهيم خلاصه اي ازسه تئوري محتوايي كه مورد بحث قرار گرفت در مقام مقايسه قرار دهيم در شكل 5-1 براحتي قابل مشاهده است . چنانچه در شكل ديده  مي شود ، مك كله لند به نيازهاي اوليه اشاره نكرده است ، اما نياز به كسب موفقيت و قدرت با عوامل انگيزشي هرزبرگ و نياز هاي ثانويه مازلو مطابقت دارند .       2-6-1) تئوري هاي فرايندي تئوري هاي فرايند نگيزش به اين سوال پاسخ مي دهند كه رفتار چگونه قوت مي گيرد ، هدايت مي شود ، ابقاء ويا متوقف مي شود در اين قسمت دو تئوري فرايندي را مورد بحث قرار مي دهيم كه عبارتند از : تئوري انتظار 22  و تئوري برابري 23. 1-2-6-1) تئوري انتظار نظريه اي كه درباره انگيزش بطور وسيع مورد قبول قرار گرفته ، تئوري انتظار است . اين تئوري توسط ويكتور وروم 24  وضع شده است . او معتقد است كه انگيزش از سه عامل حاصل مي شود : احتمال يا انتظار 25 ، وسيله 26 ، ارزش يا اهميت 27. (1) احتمال يا انتظار – اين عامل به احتمال حصول نتيجه خاصي بر اثر حدود معيني از تلاش و كوشش مربوط مي شود . (2) وسيله – عبارت است از اينكه شخص اعتقاد داشته باشد كه عملكردش سبب مي شود كه دريافت پاداش معيني نايل شود . (3) ارزش – اينكه پاداش نهايي تا چه حد براي كارمند ارزش دارد نيز ، عاملي است كه در انگيزش وي موثر است . براساس تئوري انتظار ، كارمند بايد مطمئن باشد كه تلاش و كوشش وي به بهره وري بهتر منجر مي شود و او توانايي انجام كار را دارد ( انتظار ) . كارمند بايد مطمئن باشد كه عملكردش و همچنين بهره وري بالا موجب دريافت پاداش مورد نظر  مي شود ( وسيله ) .  پاداش بايد براي كارمند مطلوبيت داشته باشد ( ارزش ) . بنابراين ، انگيزش به هرسه عامل ارتباط دارد و معامله اي را مي توان براي آن نوشت : Motivation = Expectancy x Instrumentality x Valence از معادله فوق نتيجه گرفته مي شود كه انگيزش رابطه مستقيم با انتظار ، وسيله و ارزش يا اهميت دارد . شكل 6-1 فرايند انگيزش را برمبناي تئوري انتظار نشان مي دهد . اين تئوري طراحي را براي تعبير و تفسير رفتار كاركنان و روشن كردن نكات برجسته مطلوب و يا نامطلوب مربوط به عملكرد ، در اختيار مديران قرار مي دهد .    2-2-6-1 ) تئوري برابري خلاصه و فشرده تئوري برابري اين است كه كاركنان كوشش ها و پاداش هاي خودشان را براي كار مشابه ، با كوشش ها و پاداش هاي ديگران مقايسه مي كنند . به عبارت ديگر براي مبناي اين تئوري ، همه ما داده هاي خودمان را به سازمان ( مانند : تجربه ، تحصيل ، كوشش ) با آنچه از سازمان دريافت مي داريم ( مانند : حقوق و مزايا و پاداش ) با اشخاص ديگري كه درسازمان ما كار مي كنند مقايسه كرده و اگر نسبت داده ها به ستادها برابر باشد ، احساس برابري مي كنيم . به اين ترتيب برابري وقتي احساس مي شود كه كه در اين رابطه :Op/Ip= Oa/Ia                        = O  نتايج بدست آمده 28. I  = داده ها 29 .  P= شخص 30.  a = شخصي كه مورد مقايسه قرار مي گيرد 31. برابري را با تجزيه و تحليل نقطه سربه سر درباره هزينه ها و پاداش هاي اقتصادي نيز مي توان تعيين كرد . كاركنان هزينه هاي شخصي را ( مانند گذشت و محروميت ناشي از فعاليت تعيين ، خستگي و نگراني و عدم النفع يا پاداش هاي ازدست رفته اي را كه صورت اقدام به فعاليت ديگري حاصل مي شد ) با پاداش هاي دريافت شده ، مقايسه مي كنند همانگونه كه درشكل 7-1 نشان داده شده است ، نقطه تعادل ( سربه سر ) نمايان است . نقطه سربه سر ، نقطه اي است كه در آن هزينه ها و پاداش ها براي فعاليت شخص برابرند ( مانند نقطه B ) همان طور كه ملاحظه مي شود در اين مثال عملكرد كارمند نزديك نقطه سربه سر ، لكن پايين تر از آن است ، زيرا كارمند نوعاً كوشش نمي كند كه خيلي دقيق باشد و رابطه هزينه – پاداش را به حداكثر برساند . او در حصول رابطه رضايت بخش به نحوي كه پاداش ها متناسب با هزينه نسبتاً مطلوب باشند ، تلاش مي كند . لذا عملكرد در واقع ، در جايي در طول خط AB قرار دارد . بنابرابري ممكن است به دو گونه باشد . ممكن است فرد در مقايسه با ديگري پاداش بيشتري دريافت كرده باشد ، يعني Op/Ip>Oa/Ia ، با اين كه از پاداش كمتري بهره مند شده باشد ، يعني Op/Ip