گسترش بازارها و محصولات
v\:* {behavior:url(#default#VML);}
o\:* {behavior:url(#default#VML);}
w\:* {behavior:url(#default#VML);}
.shape {behavior:url(#default#VML);}
Normal
0
false
false
false
false
EN-US
X-NONE
AR-SA
/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Table Normal";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-qformat:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin-top:0in;
mso-para-margin-right:0in;
mso-para-margin-bottom:10.0pt;
mso-para-margin-left:0in;
line-height:115%;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:11.0pt;
font-family:"Calibri","sans-serif";
mso-ascii-font-family:Calibri;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;
mso-hansi-font-family:Calibri;
mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
گسترش بازارها و محصولات، رقابتها را از سطح مابين شرکتها به سطح مابين زنجيرههاي تامين کشانده و تمرکز بر بهبود عملکرد اين زنجيرهها، تنها مسير دستيابي به مزاياي رقابتي در بازار جهاني کسب و کار امروزه است. در اين رابطه، نگرش مديريت زنجيرة تامين (SCM)[1] از استراتژيهاي قوي براي افزايش رقابتپذيري شرکتها و زنجيرههاي تامينشان تلقي ميشود، بطوري که پس از معرفي واژه مديريت زنجيرة تامين توسط آقايان Oliver و Webber در سال 1982، گسترش قابل ملاحظهاي در روند بکارگيري اين رويکرد پديدار گشته و اين اعتقاد در ميان اکثر سازمانها بوجود آمده است كه رقابت تنها در سطح مابين سازمانها مطرح نبوده و اين زنجيرههاي تامين هستند كه با يكديگر رقابت ميكنند. طبق تعريف، يك زنجيرة تامين شبکهاي از سازمانها با ارتباطات بالادستي و پائيندستي در فرآيندهاي مختلف است كه کليه فعاليتهاي مرتبط با جريانهاي مواد (و نيز جريانهاي مالي و اطلاعاتي مرتبط با آن) از مرحلة تهية مواد اوليه تا مرحلة تحويل كالاي نهايي به مصرفكننده را شامل شده و از طريق عرضه محصولات نهايي و خدمات به مشتريان، توليد ارزش مينمايد. بدين ترتيب عناصر يك زنجيرة تامين شامل تامينكنندگان مواد و قطعات[2]، سازندگان[3]، توزيع كنندگان، فروشندگان عمده، خردهفروشان[4] و مصرفكنندگان نهايي محصول خواهند بود. مديريت زنجيرة تامين نيز به معناي يكپارچهسازي[5] واحدهاي سازماني درون زنجيره و ايجاد هماهنگي[6] در جريانهاي مواد، اطلاعات و مالي با هدف تامين نيازهاي مشتريان و دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا و بلندمدت است. مطلب مهم در اين تعريف اين است که کليه فعاليتهاي موردنياز در طول يک زنجيرة تامين، بايد مطابق با نيازهاي مشتريان نهايي طراحي و اجرا گردند. به هرحال، روند موجود در بکارگيري رويکردهاي نوين مديريت توليد و عمليات بيانگر وجود يک روند افزايشي در استفاده از رويکرد مديريت زنجيره تامين در ميان شرکتهاي مختلف صنعتي و خدماتي است که با هدف کاهش هزينهها و افزايش سهم بازار و رقابتپذيري آنها صورت ميگيرد. اين رويکرد، فلسفهاي بر مبناي اين باور و عقيده است که عملکرد هر سازمان موجود در يک زنجيره، به طور مستقيم يا غير مستقيم روي عملکرد ساير اجزاي زنجيره و نيز عملکرد کلي زنجيره اثرگذار خواهد بود. بدين ترتيب دو جزء اصلي يک زنجيرة تامين، يکپارچهسازي واحدهاي سازماني درون زنجيره و هماهنگسازي جريانهاي درون زنجيره است که اين موضوع در شکل مربوط به خانه SCM قابل مشاهده است. House of SCM (Stadtler, 2002) در رقابتهاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركتها بيش از اين نمىتوانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاههاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافتهاند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليتهاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليتها است. مديريت زنجيره تامين ( SCM ) پديدهاى است كه اين كار را به طريقى انجام مىدهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند. تاريخچه مديريت زنجيره تامين در دو دهه 60 و 70 ميلادى، سازمانها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مىكردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسى و طراحى قوى و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيشنياز دستيابى به خواستههاى بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشترى است. به همين دليل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايى معطوف مىكردند. در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمانها به طور فزاينده اى به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان علاقه مند شدند. در دهه 90 ميلادى، به همراه بهبود در فرايندهاى توليد و به كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، مديران بسيارى از صنايع دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف پذيرى در توانايىهاى شـــــركت كافى نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكى با سياستهاى توسعه بازار توليد كننده داشته باشند. با چنين نگرشى، رويكردهاى زنجيره تامين و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با توسعه سريع فناورى اطلاعات در سالهاى اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسيارى از فعاليتهاى اساسى مديريت زنجيره با روشهاى جديد درحال انجام است. تعريف زنجيره تامين زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليتهاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريانهاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مىشود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيرهاى است كه همه فعاليتهاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. دربارهى جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد. (LAUDON & LAUDON 2002) تعريف مديريت زنجيره تامين مديريت زنجيره تامين : مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليتهاى زنجيره تامين و نيز جريانهاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مىشود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليتهاى زنجيره تامين و نيز جريانهاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليتها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002). شرايطي که باعث تعريف و طراحي مديريت زنجيره تأمين شده، افزايش روزافزون رقابت پذيري و تلاش براي بقاي سازمانهاست که با توسعه روزافزون شبکه هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات حاصل شده است. سازمانها رمز اين بقا را در ارضاي نيازهاي مشتري مي دانند. مديريت زنجيره تأمين نگرشي است که بر مبناي آن ارضاي اين نيازها نه فقط توسط آخرين موجوديت چسبنده به مشتري( که محصول نهايي خروجي اوست)، بلکه توسط ساير تأمين کنندگان بالا دستي، صورت مي گيرد. اين توالي تأمين کنندگان در راستاي ارضاي نياز يک مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يکپارچه و هماهنگ را مديريت زنجيره تأمين مي نامند. مي توان گفت مفهوم مديريت زنجيره تأمين ترکيبي از مراحل پنج گانه مديريت است. مرحله اول: اين مرحله را مي توان به عنوان حوزه تدارکات داخلي توصيف کرد. مرحله دوم: نگرشي نسبت به تدارکات از تمرکز زدايي سازماني به تمرکز در کارکردهاي اصلي که از نگرشهاي جديد مرتبط با بهينه سازي هزينه و خدمت به مشتري گرفته شده بود، تغيير يافت. مرحله سوم: عرصه تدارکات به طور چشمگيري گسترش پيدا کرد و ضمن انبار داري و حمل و نقل داخلي ، ارتباط عمليات داخلي با حوزه هاي عملکردي شرکاي تجاري را در بر گرفت. همان طور که مفهوم روابط کانالي رشد کرد، مرحله چهارم: مفهوم تدارکات نيز به مديريت زنجيره تأمين تغيير پيدا کرد. امروزه با کاربردهاي فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تأمين، مي توان گفت که مديريت زنجيره تامين در حال وارد شدن به مرحله پنجم: يعني مديريت زنجيره تامين الکترونيک است. در ادامه هر يک از مراحل پنج گانه به طور مختصر توضيح داده مي شود. مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين 1 - مرحله اول- تمرکز زدايي تدارکات: اين مرحله در يک دوره اي از اواخر قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1960 شکل گرفت. در طول اين دوره، حوزه لجستيک به عنو ان يک منبع مهم مزيت رقابتي شناخته نشده بود. اساساً لجستيک به عنوان يک وظيفه واسطه با مديريت موجودي و تحويل شناخته مي شد و بنگاهها احساس مي کردند که لجستيک نمي تواند باعث سودآوري شود و بنابراين، سرمايه گذاري بالا درآن ارزشمند نيست. 2 - مرحله دوم – مديريت هزينه: در اواسط دهه 1960 مشخص گرديد که وجود ساختار و هدف در لجستيک و مديريت متمرکز برآن مي تواند مزيت رقابتي را براي يک شرکت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيره تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شکل گرفت. کانون اول را مي توان تلاش زياد شرکتها براي متمرکز کردن فعاليتهاي لجستيک در يک سيستم مديريتي مستقل توصيف کرد. از طريق ترکيب آنچه که قبلاً يک سري فعاليتهاي پراکنده بود در يک بخش مستقل ، هزينه هاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيکي کاهش مي يابد و به طور همزمان بهره وري سيستم لجستيک به عنوان يک کل افزايش مي يابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمرکز بنگاهها براي به کار گيري مفهوم هزينه کامل در لجستيک دانست. هدف اين استراتژي تلاشي جهت حداقل کردن هزينه کل لجستيک به واسطه تمرکز بر کاهش هزينه هاي يک يا دو کارکرد خاص لجستيک از قبيل حمل ونقل يا انبار داري است. مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين 3 - مرحله سوم- يکپارچگي کارکردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شرکتها پي بردند که تمرکز بر هزينه کل لجستيک يک شيوه مثبت براي مديريت کانال توزيع است. تا اين دوره ، اغلب مديران اجرايي به لجستيک به عنوان يک فعاليت تاکتيکي نگاه مي کردند و در برنامه ريزي استراتژيک شرکت تأثير خيلي کمي داشت. در اواسط دهه 1980، شرکتها پي بردند که به واسطه بهبود پيوسته فرايند ويکپارچگي بيشتربا شرکاء لجستيک مي تواند ارزشهاي استراتژيک زيادي را ايجاد کند. 4 - مرحله چهارم- مديريت زنجيره تأمين: در طول دهه 1990، شرکتها مفاهيم لجستيک يکپارچه و مديريت کانال تأمين را براي به کارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيره تأمين فراتر از لجستيک بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شرکتهايي متعدد سازنده، هدف گذاري و تعيين استراتژي هاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي کيفيت شرکتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل ميشود. 5 - مرحله پنجم- مديريت زنجيره تأمين الکترونيک: به کمک فناوري اطلاعات حوزه عملکردمديريت زنجيره تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيره تأمين الکترونيک کاهش هزينه هاي نقل وانتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يک طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همکاري بين شرکتها از طرف ديگر بوده است. روند جهاني مديريت زنجيره تأمين در دهه اخير و به دنبال مديريت زنجيره تأمين الکترونيک، روند مديريت زنجيره تأمين نيز با تغييرات شديدي روبه رو گرديد، چرا که از حالت سازماني يا منطقه اي به حالت جهاني بايد تغيير کند. بدين ترتيب توليد از روش توليد استاندارد و انبوه به سمت توليد منعطف محلي سوق داده شد. لازمه اين امر نيز تغيير ساختاري آن از حالت متمرکز به حالت نيمه متمرکز و ايجاد واحدهاي استراتژيک مستقل(Strategic Bussines Units) بوده است. تغيير ديگري که در اين روند ميتوان مشاهده کرد افزايش سهم برون سپاري (Outsourcing) است. شرکتهاي مديريت زنجيره تأمين براي افزايش مزيت رقابتي خود در طول فرايند تأمين تمرکز خود را روي مراحلي اختصاص مي دهند که ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري و شرکت فراهم سازد. بدين ترتيب بخشهايي با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهاي ديگر داده و ترجيح ميدهند خريد خارجي كنند. زنجيره ارزش مفهوم زنجيره ارزش در سال 1985 توسط مايكل پورتر مطرح شد. وي معتقد است، بهترين راه براي توصيف فعاليت هر شركت، وصف آن بر حسب يك زنجيره ارزش است. بر اين اساس تفاوت كل هزينه همه فعاليتهايي كه شركت براي توليد و عرضه يك محصول يا خدمت به مصرف مي رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ايجاد شده است. همه شركتهايي كه در يك صنعت بهخصوص مشغول فعاليت هستند داراي يك زنجيره ارزش مشابه بوده كه در برگيرنده فعاليتهايي نظير تهيه مواد اوليه، طراحي و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتريان است. بحث اصلي در مديريت زنجيره ارزش اين است كه هزينه هاي هر مرحله از توليد با ارزشي كه ايجاد ميكند بررسي شده و در مقايسه با رقبا ارزيابي و مديريت هزينه صورت گيرد. رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليتهاي درون سازماني، ابزاري مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميمگيري در مورد هريك از آنهاست. اين زنجيره از دوسو با مؤثرترين عوامل محيطي يعني تأمينكنندگان مواد اوليه و قطعات و عوامل بعد از توليد تا مشتريان مرتبط ميشود. ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تأمينكنندگان و مشتريان تشكيل زنجيرهاي را ميدهد كه پورتر آن را «سامانه ارزش» مينامد. البته اين مفهوم با عناوين ديگري مانند شبكه ارزش، زنجيره ارزش گسترده و زنجيره تامين نيز ناميده مي شود. زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مىشود كه رسماً از يكديگر جدا بوده و به وسيله جريانهاى مواد، اطلاعات و جريانهاى مالى به يكديگر مربوط مىشوند. اين زنجيره همه فعاليتهاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرفكننده را شامل مىشود. در واقع همانطور كه هر سازمان زنجيرة ارزش خاص خود را دارد، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد كه موسوم به زنجيره تامين است. [7] يکپارچهسازي شامل اجزايي است که باعث ايجاد روابط همکارانه بلند مدت مابين سازمانهاي عضو زنجيره ميشود و موارد ذيل را در بر ميگيرد: Ø انتخاب شرکاء Ø سازماندهي شبکهاي و همکاري بينسازماني Ø رهبري لازم به ذکر است که بخش مهمي از انتخاب شرکاء مربوط به انتخاب تامينکنندگان مواد و قطعات[8] ميشود. اين موضوع خود يک مساله تصميمگيري چندمعياره است بطوري که علاوه بر معيار هزينه، بايد معيارهاي ديگري نظير کيفيت و عملکرد تحويل در انتخاب يک تامينکننده مناسب مد نظر قرار گيرند. هماهنگسازي نيز داراي سه جزء ذيل است: Ø استفاده از تکنولوژي اطلاعات و ارتباطات Ø فرآيندگرايي Ø برنامهريزي پيشرفته در ميان اجزاء فوق، برنامهريزي پيشرفته اشاره به اين مطلب دارد که براي برقراري هماهنگي لازم در جريانهاي مواد درون زنجيره، نياز به سيستمهاي پيشرفته برنامهريزي (APS)[9] است. البته اين سيستمها جايگزين سيستمهاي برنامهريزي منابع سازمان[10] نميشوند، بلکه آن را تکميل ميکنند. APS ها مبتني بر اصول برنامهريزي توليد سلسلهمراتبي (HPP)[11] بوده و استفاده گستردهاي از مدلسازي رياضي و روشهاي حل فوقابتکاري[12] (نظير الگوريتم ژنتيک) در آنها ميشود. با توجه به اجزاي فوق، رويکرد مديريت زنجيره تامين نيازمند مجموعهاي از روشها وتکنيکها از علوم مختلفي نظير فنآوري اطلاعات، دانش لجستيک، بازاريابي، تحقيق در عمليات و تئوريهاي سازماني است که در واقع مباني دانش SCM را ايجاد ميسازند. لازم به ذکر است يكي از مهمترين موضوعات در يك زنجيرة تامين، مديريت مؤثر و كارا در خصوص جريان مواد در طول زنجيره است. در اين رابطه ميتوان با برنامهريزي هماهنگ اعضاء، سطوح موجودي را در كل زنجيره كاهش داد. توضيح اينكه هر گاه هر يك از اعضاء بخواهد موجودي خود را به تنهايي به حداقل برساند، ممكن است كه سود چنداني براي كل زنجيره حاصل نشود، چرا كه با وجود كاهش موجودي اين عضو زنجيره، اين موجودي در انبار تامينكننده و يا توزيعكننده ذخيره خواهد شد. لذا برنامهريزي هماهنگ بدنبال اين است كه زمانبندي توليد و تحويل همة اعضاء منطبق با تقاضاي مشتري نهايي باشد. جهت دستيابي به چنين سطح عملكردي در كل زنجيرة، نياز به وجود يكپارچگي در تصميمات مربوط به توليد، انبارش و توزيع كالاها در طول زنجيره (مديريت لجستيك) و نيز مديريت اطلاعات و روابط در كل زنجيره است. در رابطه با مديريت لجستيک تامينکنندگان، به واسطه اهميت اين موضوع به خصوص در صنايع خودروسازي، تاکنون تکنيکهاي کاربردي متعددي نظير رويکرد کانبان[13]، مديريت موجودي توسط تامينکننده[14] و موجودي ارسال[15] معرفي و بکار گرفته شدهاند. مدل SCOR پيش از شروع يک فرآيند بهبود، داشتن تصوير واضح و شناخت کاملي از ساختار زنجيره تامين موجود و همچنين روش فعلي انجام کليه رويهها و فعاليتهاي مرتبط با آن امري ضروري است. پس از فاز شناخت نيز نياز به يک تجزيه و تحليل تفضيلي از کليه فعاليتها و عمليات زنجيره تامين خواهد بود. بنابراين به ابزاري قوي و کامل احتياج است تا فاز شناخت و ارزيابي زنجيره تامين را پشتيباني نمايد. مدل مرجع مديريت زنجيره تامين (به اختصار SCOR)[16] ابزاري ارزشمند براي اين منظور است (شکل ذيل). اين مدل توسط انجمن زنجيره تامين (SCC[17]) به عنوان مرجعي استاندارد براي مديريت زنجيره تامين ارائه شده و شرکتها را در جهت افزايش اثربخشي زنجيره تامينشان و فراهمسازي يک نگرش فرآيندگرا به موضوع SCM ياري مينمايد. لازم به ذکر است که انجمن زنجيره تامين در سال 1996 به عنوان يک سازمان غيرانتفاعي و با مشارکت بيش از 65 شرکت بزرگ تاسيس گرديده و هماکنون داراي بيش از 650 عضو در سراسر جهان است. اين مدل شامل تشريح فرآيندهاي استاندارد مديريتي، چارچوبي براي بيان ارتباط مابين اين فرآيندهاي استاندارد، سنجههاي استاندارد براي اندازهگيري عملکرد اين فرآيندها و تجربههاي مديريتي با بهترين عملکردها در اين فرآيندها است. مدل SCOR تعادلي مابين دو ديدگاه افقي (بين فرآيندي) و عمودي (سلسله مراتب مابين فرآيندها) ايجاد نموده و استفاده از آن به سازمانها اين اجازه را ميدهد که با استفاده از يک ترمينولوژي مشترک و فرآيندهاي استاندارد، در بهبود عملکرد کلي زنجيره نقش مهم و مؤثري داشته باشند. اين مدل اولين مدلي است که ميتوان از آن در شکلدهي يک زنجيره تامين بر مبناي استراتژي کسب و کار[18] استفاده نمود. اين مدل مفاهيم شناخته شدهاي از رويکردهاي مهندسي مجدد فرآيندهاي کسب و کار (BPR)، الگوبرداري و اندازهگيري عملکرد را در يک چارچوب يکپارچه بکار گرفته و با مشخص نمودن وضعيت موجود هر فرآيند، حالت بهبوديافتهاي براي آن پيشنهاد داده و با توجه به سنجههاي عملکرد در شرکتهاي مشابه، اهداف عملياتي را براي هر فرآيند برقرار ميسازد. مدل SCOR يک مدل مرجع بوده و چارچوبي را براي مشخص نمودن فعاليتهاي کارا و مؤثر در طول زنجيره تامين ارائه ميدهد. محدوده بکارگيري اين مدل از تامينکنندگانِ تامينکنندگان تا مشتريِ مشتريان است. اين مدل چهار فعاليت اصلي مديريتي ذيل را در بر ميگيرد: Ø برنامهريزي PLAN)( Ø منبعيابي (SOURCE) Ø ساخت (MAKE) Ø تحويل (DELIVER) به عبارت ديگر، اين مدل يک زبان فرآيندگراي مشترک و استانداردي را در چهار حوزه تصميم فوقالذکر مابين شرکا و ذينغعان يک زنجيره تامين فراهم ميسازد. البته از ويرايش پنجم اين مدل به بعد، حوزة بازگشت (RETURN) نيز جهت در نظر گرفتن مسائل زيست محيطي و بازيافت مواد به چهار حوزه قبلي اضافه شده است که بيانگر اهميت موضوع لجستيک معکوس[19] در سيکل کلي زنجيره تامين است. اين مدل، معيارهاي بسياري براي عملکرد زنجيره تامين تعريف ميکند که از شاخصهاي کلي تا شاخصهاي عملياتي بسيار تفضيلي را در بر ميگيرد. شاخصهاي اساسي که عملکرد کلي زنجيره را اندازهگيري و تشريح ميکنند، بهعنوان شاخصهاي کليدي عملکرد (KPI)[20] ميباشند. اين شاخصها به دليل ماهيت سلسلهمراتبي مدل SCOR، اغلب معيارها و شاخصهاي عملياتيتري را در بر ميگيرند. به عنوان مثال، شاخص کليدي عملکرد تحويل[21] داراي دو زيرمعيار است که زيرمعيار تحويل به موقع[22] يکي از آنها است و به شکل درصد سفارشاتي تعريف ميشود که در زمان موعد تحويل يا قبل از آن تحويل داده شدهاند. اين مدل همچنين يک ساختار سلسلهمراتبي از فرآيندهاي استاندارد را شامل ميشود، بطوري که يک زنجيره تامين از تامينکنندگان مواد و قطعات گرفته تا مشتريان نهايي محصولات را مدلسازي ميکند. ساختار سلسلهمراتبي اين فرآيندها سه سطحي بوده و شامل انواع فرآيندها، طبقات فرآيندها و عناصر فرآيندها ميشود. انواع فرآيندها اشاره به وسعت ديد مدل SCOR داشته و همان پنج فعاليت کلي برنامهريزي، منبعيابي، ساخت، تحويل و بازگشت را در بر ميگيرد. اين فعاليتها در سطح دوم با توجه به نوع سياست ساخت (شامل موارد MTS، MTO، ATO و ETO) به طبقات فرآيندها تجزيه ميشوند. هر يک از اين طبقات فرآيندها نيز بنوبه خود داراي عناصر فرآيندي مختلفي هستند که هر يک از آنها داراي وروديها، فرآيند و خروجيها، سنجههاي عملکرد و نيازمنديهاي اطلاعاتي مشخصي ميباشند. موفقيت خيلي از سازمانهاي خصوصي، دولتي و نظامي به توانايي آنها در ارائه خروجيهاي مصوب وابسته است. ارائه محصولات بهتـــر در يك طيف وسيع و با هزينه اي پايين و انجام سريع آن. ارائه مطلوب اين خروجيها (هزينه، كيفيت، عملكرد، تحويل، انعطاف و نوآوري) به توانايي سازمان در اداره جريان مواد، اطلاعات و پول درون و بيرون سازمان وابسته است. اين جريان به عنوان زنجيره تامين شناخته شده است. به دليل اينكه زنجيره هاي تامين ممكن است طولاني و پيچيده و شامل تعداد زيادي شركاء تجاري باشد، مشكلاتي طي آن پيش مي آيد. اين مشكلات درصورت تأخير درحل به نارضايتي مشتريان و از دست دادن فروش منجر شود و هزينه هاي بالايي را براي رفع متحمل سازمان كند. شركتهايي در كلاس جهاني خيلي از موفقيتهايشان را به مديريت زنجيره تامين نسبت مي دهند، آنچه كه به طور وسيعي توسط فناوري اطلاعات (IT) حمايت مي شود. استراتژی تامین منابع از خارج سازمان[23] یکی از استراتژی هایی که شرکتها و سازمانها بــرای توسعه فعالیتهای خود به کار می برند عبارت است از: استراتژی رشد عمودی که به موجب آن شرکتها فعالیتهای بعد و یا قبل از فعالیتهای خود در زنجیره عرضه را انجام می دهند. نتیجه رشد عمودی ادغام عمودی است. ادغام عمودی نشان می دهد که یک موسسه تاچه حد مراحل مختلف زنجیره ارزش صنعت خود، اعم از کسب مواد اولیه، تامین اجزاء و قطعات، تولید محصول نهایی و حتی فروش کالایش را خود انجام دهد (PORTER, 2001, P.74) ولی تغییرات اجزاء در محیط رقابتی باعث تغییر دیدگاه شرکتها نسبت به ادغام عمودی شده است. دلیل اولیه برای این تغییــر جهت عبــارت است از: نیـاز به انعطاف پذیری، توانایی برای مواجهه با رقابت بیشتر در عرصه جهان و عقب نماندن از تغییر فناوری. بدین منظور برای برآورده شدن چنین نیازهایــی استــراتـژی هایی مطرح شده اند من جمله استراتژی تامین منابع از خارج از سازمان است.(FATEHI, 1996.P.402) تامین منابع از خارج از سازمان (OUTSOURCING) یعنی اینکه کالاها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان تهیه می شد، از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد. (FILL&VISER, P.44) در این مقاله به تشریح فرایند، مزایا و معایب استراتژی تامین منابع از خارج پرداخته می شود. در سالهای اخیر، موسساتی که از ادغام عمودی استفاده می کنند به این نتیجه رسیده اند که در بعضی از مراحل زنجیره ارزش صنعت، رقابت بسیار سختی وجود دارد. به همین دلیل به سمت عدم استفاده از ادغام عمودی روی آورده اند. عدم ادغام عمودی مستلزم آن است که از بعضی مراحل و فعالیتهای خاص در سیستم زنجیره ارزش کنار برویم و جهت تامین نیازهای کالایی، خدمات و یا فعالیتهای اجرایی به خارج سازمان اتکا کنیم، تامین بعضی اجزای زنجیره ارزش از خارج سازمان که قبلاً در داخل سازمان انجام می شد، زمانی معنی پیدا می کند که: یک فعالیت بتواند به صورتی بهتر ویا ارزان تر توسط متخصصان خارجی انجام شود؛ این فعالیت آن قدر برای توان سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار اهمیت نداشته باشد و خلائی در شایستگی های محوری، توانمندیها، دانش و تجربه فنی آن ایجاد نکند (تامین اقلام خارج از سازمان از قبیل خدمات نگهداری، پردازش داده ها، حسابداری و دیگر فعالیتهای حمایتی اداری ازطریق شرکتهای دارای تخصص در این زمینه ها، مسئله ای عادی و پیش پاافتاده است). در مواجهه با تغییرات تکنولوژیک یا تغییرات در ذائقه خریدار باعث کاهش ریسک شرکت گردد؛ باعث روان تر شدن عملیات شرکت شود و نیز باعث بهبود سازمان از لحاظ انعطاف پذیری، کاهش زمان راه اندازی مجدد خط تولید، تسریع در اتخاذ تصمیـم و کــاهش هزینه های مربوط به هماهنگی باشد؛ این امکان را به سازمان دهد که در کسب و کار محوری خود تمرکز کند. در ضمن باید اذعان کرد که اغلب اوقات بسیاری از مـزیتهای ادغام عمودی را می توان به دست آورد و از بسیاری از معایب آن اجتناب کرد. این کار ازطریق مشارکت و همکاری بلندمدت با عرضه کنندگان مهم و استفاده از شایستگیهای عرضه کنندگان توانمند میسر خواهد بود. امروزه شرکتها ترجیح می دهند به جای روابط کوتاه مدت با تعداد زیادی از عرضه کنندگان با یک و یا تعدادی عرضه کننده که از توانمندیهای بالایی برخوردارند، در قالب شرکای استراتژیک روابط بلندمدت ایجاد کنند. ایجاد روابطی تـوأم با همکاری و پیوند با عرضـه کنندگان هم جایگزین روابط گذشته می شود. در کشور ما نیز، در شرکتهای مختلف باید همواره سعی در بهره گیری و استفاده از روشهای بهینه و مطالعه شده وجود داشته باشد. تامین منابع از خارج سازمان به عنوان یکی ازاستراتژی های مهم انجام فعالیتها و وظایف محسوب می شود و به دنبال این استراتژی ها، شرکتها به منظور انجام برخی از فعالیتها از منابع و امکانات برون شرکتی در قالب قرارداد پیمانکاری استفاده می کنند. لذا انجام مطالعات دراین زمینه امری ضروری است. تعریف سازمانها، برای انجام فعالیتهای سازمانی خود یک یا ترکیبی از استراتژی های سه گانه زیر را می توانند به کار گیرند: 1 - انجام فعالیتها در درون سازمان؛ 2 - انجام فعالیتهای سازمان با مشارکت سایر سازمانها؛ 3 - واگذاری بعضی از فعالیتهای سازمان به بیرون از آن. تامین منابع از خارج سازمان، برون ریزی فعالیتها، درون ریزی فعالیت، استفاده از خدمات دیگران، منبع یابی خارجی همه یک مفهوم را بیان می کنند یعنی واگذاری برخی از فعالیتهای سازمان به بیرون از آن. در سازمانهای امروزی که سودآوری، کاهش هزینه ها، رقابت، کیفیت، تخصص، سرعت و... از مسائل حیاتی جهت بقاء شرکتها و سازمانها به شمار می روند و باتوجه به محدودیتهایی که سازمانها از لحاظ سرمـایــه انسانی، مالی، تکنولوژی و... دارند، به کارگیری استراتژی (استراتژیهایی) که بتواند به سازمانها درجهت رسیدن به اهداف فوق کمک کند، ضروری است. استراتژی تامین منابع از خارج سازمان یکی از استراتژی هایی است که امروزه موردتوجه اکثر سازمانهای بزرگ دولتی و خصوصی قرار گرفته است. پس تامین منابع از خارج سازمان استفاده استراتژیک از منابع خارجی است برای انجام فعالیتهایی که به طور سنتی، توسط منابع و کارکنان داخلی سازمان اداره می شدند و یک استراتژی مدیریتی است که به وسیله آن یک سازمان وظایف اساسی اما غیرهسته ای خود را برای بهتر انجام شدن به فراهم کنندگان خدمات که کارا هستند، واگذار می کند.(IBID, P.45) مفهوم تامین منابع از خارج سازمان در سال 1989 که شرکت کداک فعالیت بخش فناوری اطلاعات خود را به سه شرکت بیرونی واگذار کرد، به وجود آمده است. تامین منابع از خارج سازمان، اشتهار زیادی پیدا کرده است. 86 درصد شرکتهای مهم در سال 1996 تاحد زیادی از آن استفاده کرده اند، درحالی که این رقم در سال 1992 معادل 58 درصد بود. شرکت آرامارک از سال 1960 درزمینه ارائه خدمات در شرکتها، کالج ها و بیمارستانها سرآمد کلیه شرکتهای دیگر بوده است. شرکت تله تک خدمات تلفنی مشتریان شرکتهای ای تی اند تی و پردازش اتوماتیک داده های مربوط به لیست حقوق و دستمزد تعداد زیــادی از مشتــریــان خود را انجام می دهد.(HARRELL&FREIZER, 1999, PP.277-279) تامین منابع از خارج سازمان می تواند باعث کاهش هزینه ها شود و به شرکت این امکان را می دهد تا توجه بیشتری را صرف فعالیتهای کسب و کار اصلی خود کند. شرکتهای بسیاری برای حفظ مزیت رقابتی خود از این روش استفاده می کنند(IBID, P.280) سیستم های خدمات و اطلاعات مدیریت، اولین فضاهای عملیاتی بودند که به شدت برای تامین نیازهای آن، از منابع خارج از سازمان استفاده شد. به نظر »بریبارت« تامین منابع از خارج سازمان به مفهوم »انتقال مدیریت یا اداره یک فرایند یا فعالیت از واحدهای داخلی به یک ارائه دهنده خدمات خارج از سازمان است«. همچنین »روتری« و »رابرتسون« تامین منابع از خارج سازمان را یافتن عرضه کنندگان خدمات (پیمانکاران) جدید و روشهای جدید برای اطمینان یافتن از تحویل مواداولیه، کالاها و خدمات می دانند. اینها همه بدین معناست که شرکتها از دانش، تجربه و خلاقیت پیمانکاران استفاده می کنند درحالی که قبلاً از چنین دانش، تجربه و خلاقیتی بهره مند نبوده اند که تعریف ذیل این معنی را بهتر می رساند: »تامین منابع از خارج سازمان یک روش کسب مهارتهای تخصصی ضروری و موردنیاز است که ماهیت غیراستراتژیک دارد«. استراتژی های تامین منابع از خارج سازمان سه نوع استراتژی عمده تامین منابع از خارج از سازمان با مسائل مدیریتی و استراتژیک و اقتصادی مختص خود وجود دارد (THOMSETT, 1998, PP.3-4) که عبارتند از: 1 - واگذاری استراتژیک: این نوع استراتژی جامعترین شکل تامین منابع از خارج سازمان است که در آن یک فعالیت به طور کامل واگذار می گردد. برای مثال در یک سازمان کشاورزی کل فعالیت کشاورزی از مرحله کاشت تا برداشت واگذار می شود. 2 - واگذاری بخشی: در این استراتژی، فعالیتها یا پروژه های فرعی عمده واگذار می گردد. برای مثال در یک واحد کارخانه فعالیت فرعی تعمیر و نگهداری و پشتیبانی به بخش خصوصی واگذار می شود و یا در مثال فوق هریک از عملیات کاشت، داشت و بــرداشت به طور مجزا توسط پیمانکار انجام می گیرد. 3 - واگذاری قراردادی: عمومی ترین شکل تامین منابع از خارج سازمان است که شامل قراردادهای واگذاری قسمتهایی از یک پروژه یا فعالیت فرعی است. برای مثال یک مدیر پروژه قسمتهایی از فعالیت فرعی نرم افزاری همچون تحلیل و طراحی سیستم یا برنامه نویسی را که قبلاً توسط نیروهای داخلی انجام می گرفته است. در قالب یک قرارداد به فرد یا شرکتی واگذار می کند. در مثال سازمان کشاورزی بخشی از یک فعالیت فرعی برداشت نظیر حمل محصول از مزارع می تواند به بخش خصوصی واگذار گردد. دلایل تامین منابع از خارج سازمان سازمانها به دلایل مختلفی سعی می کنند فعالیتهای داخلی سازمان را به بیرون واگذار کرده و در حد امکان، بدنه خود را کوچک کنند. ازجمله تامین منابع از خارج سازمان به شرکت اجازه می دهد تا هزینه های خود را پایین آورد، هزینه متغیر را به یک هزینه ثابت تبدیل کند و باعث ایجاد ظرفیت برای سرمایه گذاری در سایر حوزه های سازمان شود و نیــز از سـرمایه گذاریهای اضافی جلوگیری کند. شش دلیل اصلی و عمده برای واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان قابل ذکر است.(COMPU-MENTER, INC, 1999, PP.1-2) 1 - منابع آزاد برای موارد پیشنهادی دیگر جهت سرمایه گذاری: بسیاری از سازمانها از منابع محدودی برخوردارند و تامین منابع از خارج سازمان به آنها این امکان را می دهد که منابع خود را اغلب درجهت فعالیتهایی به کار اندازند که موجب کاهش و صرفه جویی در هزینه ها گردند. اینجاست که کارکنانی که انرژی آنها معمـولاً در داخل سازمان متمرکز شده است، می توانند به بیرون از سازمان و روی مشتری تمرکز کنند. 2 - بهبود تمرکز سازمان: تامین منابع از خارج سازمان به سازمان اجازه می دهد که روی کسب و کار اصلی خود تمرکز کند. و درنتیجه سازمان می تواند منابع خود را درجهت ارضای نیازهای مشتریان قرار دهد. 3 - امکــان دستــرسی وجـوه سرمایه را بالا می برد: رقابت شدیدی بین بسیاری از سازمانها برای به دست آوردن یا کسب وجوه سرمایه ای وجود دارد. تصمیم بر اینکه این وجوه در کجا سرمایه گذاری شوند یکی از تصمیمات بسیار مهمـی است که مدیران ارشد سازمانها اتخاذ می کنند. تامین منابع از خارج سازمان می تواند نیاز به سرمایه گذاری وجوه سرمایه ای در فعالیتهای تجاری غیرحیاتی را کاهش می دهد. در اینجا آنها به جای به دست آوردن منابع از طریق هزینه های سرمایه ای به پیمانکار براساس هزینه عملیاتی موردنیــاز واگــذار می شوند. 4 - کاهش هزینه های عملیاتی: شرکتهایی که تلاش می کنند همه کارها و فعالیتهایشان را خود انجام دهند ممکن است هزینه های کلان بابت »تحقیق و توسعه و بازاریابی« کارکنان متحمل شوند، همه آن شرکتها و سازمانها، به مرور زمان به سمت مشتری گرایش می یابند. یک پیمانکار بیرون سازمانی که ساختار هزینه کمتری برای سازمان ایجاد می کند با کاهش هزینه های عملیاتی آن مزیت رقابتی سازمان را افزایش می دهد. 5 - کاهش مخاطره (ریسک): مخاطرات بسیار زیادی با سرمایه گذاریهای شرکت همراه است. بازارها، رقابت و رقبا، دولت، قوانین، شرایط مالی و فناوریها و... خیلی سریع تغییر می یابند که هماهنگ شدن با این تغییرات بخصوص با تغییراتی که در دوره بعد به سرمایه گذاری با اهمیتـی نیاز دارند، بسیارمخاطره آمیز است. تهیه کنندگان یا ارائه دهندگان یا تامین کنندگان منابع از خارج سازمان ازطرف تعدادی از مشتریان و نه فقط یکی از آنها سرمایه گذاری می کنند، سرمایه گذاری مشترک ریسک سرمایه گذاری را تسهیم می کند و کاهش زیادی در ریسک به وسیله یک شرکت که به تنهایی فعالیتهای خود را انجام می دهد صورت می گیرد. 6 - موقعی که منابع داخلی دردسترس نباشد: شرکتها معمولاً به این دلیل فعالیتها را واگذار می کنند که به منابع موردنیاز داخلی دسترسی ندارند. تامین منابع از خارج سازمان گزینه مهمی برای ایجاد جذب ظرفیت موردنیاز از محیط است. سازمانهای جدید که به سمت منطقه جغرافیایی جدید یا فناوری جدید توسعه می یابند باید مزایای تامین منابع از خارج سازمان را قبل از شروع موردبررسی قرار دهند. به طورکلی تامین منابع از خارج سازمان و واگذاری فعالیتها برای ایجاد مزیت رقابتی در بازار رقابتی برای سازمان خود و ایجاد یک فرایند خلاق و نیل به یک فناوری جدید و نیز موضع یابی وکاهش هزینه ها و افزایش درآمد استفاده می کنند. علاوه بر دلایل فوق، می توان موارد ذیل را نیز به عنوان دلایل واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان برشمرد: استراتژیک نبودن فعالیتی که به بیرون از سازمان واگذار می شود؛ کیفیت مناسبتر، هزینه و نیز زمان کمتر برای فعالیت در بیرون از سازمان؛ فقدان کنترل بالقوه روی انجام فعالیتها در داخل سازمان؛ وجــود خدماتی که در بلندمدت مرتبط با کسب و کار سازمان نیستند (جزو ماموریت و استراتژی سازمان نیستند)؛ کسب مــوفقیتهــای قبلی در واگذاری موفقیت آمیز فعالیتها به خارج از سازمان؛ ایجاد زمینه مناسب برای تغییرات داخلی؛ تخصص ناکافی در داخل سازمان برای ارائه خدمت یا تولید یک محصول؛ محدودیت منابع مالی و سرمایه های موردنیاز جهت سرمایه گذاری فنی جدید و آزادسازی سرمایه های لازم برای فعالیتهای محوری شرکت؛ زدودن عملکرد ضعیف واحدهای داخلی در انجام فعالیتها؛ تقویت دانش، تخصص و مهارت انجام کار در داخل شرکت؛ شتاب بخشیدن به روند حرکت جاری شرکت همگام با تغییرات فناوری. اهداف تامین منابع از خارج سازمان الف) اهداف سازمانی: 1 - افزایش ظرفیت در مقاطع زمانی که منابع داخلی شرکت به شدت درگیر هستند؛ 2 - تمرکز بر قابلیتها و ظرفیتهای داخلــی منحصــر بـه فرد؛ 3 - افزایش انعطاف پذیری با افزایش انتخابها و گزینه های اجرای فعالیتها؛ 4 - سرعت بخشیدن به توسعه بازار و ضرورت اجرای اقتصادی ترین شیوه ها. ب) اهداف مالی و اداری: 1 - افزایش اثربخشی هزینه ها؛ 2 - کاهش هزینه های سربار و سرمایه گذاری در بخشهای زیربنایی؛ 3 - کاهش رشد کمی پرسنل و توقف هزینه های جاری ستادی مربوط بــه پــرسنل؛ 4 - فرهنگ سازی و آموزش در امر ایجاد خلاقیت. ج) اهداف فنی: 1 - دسترسی به قراردادهای زیربنایی؛ 2 - دست یافتن به قابلیتها و ظرفیتهـایی که در داخل موجود نیست؛ 3 - بهره گرفتن از تخصصها و تجربیات خارج از شرکت (BURNETT, 1998, P.1-5) . شرکتها و سازمانهای موفق در زمینه واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان سه فاز اساسی را در طول فرایند تامین منابع از خارج سازمان طی می کنند: (COMPU-MENTER, INC, 1999,P.2) . تجزیه و تحلیل وارزیابی درونی؛ ارزیابی نیازها و انتخاب عرضه کننده؛ اجرا و اداره فرایند. DIR »اداره منابع اطلاعات« در تگزاس برای فرایند تــامین منابع از خارج سازمان پروژه های IT فرایند زیر را به کار می برد: مراحل اجرای استراتژی تامین منابع از خارج سازمان مدیران سازمانها پس از اتخاذ تصمیم اجرای استراتژی تامین منابع از خارج سازمان باید مراحل زیر را طی کنند: مرحله اول: بررسی شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون. فعالیتها و اقدامات در این مرحله شامل: - تعیین فرایندهایی که برای واگذاری به بیرون مناسب هستند؛ - تعیین خدماتی که قرار است خریداری شوند ازطریق تشریح واضح آنها؛ - تعیین و تعریف ابزارهای سنجش هدف برای اندازه گیری نتایج؛ - پی ریزی و اداره یک فرایند موثر برای انجام فعالیت؛ - مذاکره با عرضه کنندگان خدمات؛ - بررسی شرایط درونی و بیرونی سازمان جهت واگذاری فعالیتها؛ - تعیین شیو ه های حمایتی - پشتیبانی سازمان از عرضه کننده؛ - تعیین روشهای قیمت گذاری قرارداد تامین منابع از خارج سازمان. مرحله دوم: واگذاری فعالیتها به پیمانکار. در این مرحله فعالیتهای زیر انجام می شود: - آموزش تیم مدیریت رابط؛ - تنظیم فرایند مدیریت روابط؛ - تنظیم یک برنامه ارزیابی؛ - تنظیم یک برنامه پس گیری فعالیتهای واگذار شده؛ - تنظیم ساختارهای موثر گزارش دهی؛ - نظارت بر فعالیتهای واگذار شده به پیمانکار؛ مذاکره درخصوص هرنوع اصلاح موردنیاز. [1] Supply chain management [2] Suppliers [3] Manufacturers [4] Retailers [5] Integration [6] Coordination [7] - مجله روش شماره 61 دى ماه 79 . - احمدي، حسين، مديريت زنجيره تأمين، چاپ اول، سال 84، مرکز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران. - غضنفري، مهدي، افشين رياضي و مسعود کاظمي، مديريت زنجيره تأمين، ماهنامه - تدبير ، سال دوازدهم، شماره 117، سال 80. [8] Supplier selection [9] Advanced Planning Systems [10] Enterprise Resource Planning [11] Hierarchical Production Planning [12] Meta-heuristics [13] Kanban [14] Vendor-Managed Inventory [15] Consignment stock [16] Supply Chain Operations Reference [17] Supply Chain Council [18] Business strategy [19] Reverse Logistic [20] Key Performance Indicators [21] Delivery performance [22] On-time deliveries [23] ماهنامه تدبیر- سال چهاردهم- شماره 133
گسترش بازارها و محصولات، رقابتها را از سطح مابين شرکتها به سطح مابين زنجيرههاي تامين کشانده و تمرکز بر بهبود عملکرد اين زنجيرهها، تنها مسير دستيابي به مزاياي رقابتي در بازار جهاني کسب و کار امروزه است. در اين رابطه، نگرش مديريت زنجيرة تامين (SCM)[1] از استراتژيهاي قوي براي افزايش رقابتپذيري شرکتها و زنجيرههاي تامينشان تلقي ميشود، بطوري که پس از معرفي واژه مديريت زنجيرة تامين توسط آقايان Oliver و Webber در سال 1982، گسترش قابل ملاحظهاي در روند بکارگيري اين رويکرد پديدار گشته و اين اعتقاد در ميان اکثر سازمانها بوجود آمده است كه رقابت تنها در سطح مابين سازمانها مطرح نبوده و اين زنجيرههاي تامين هستند كه با يكديگر رقابت ميكنند. طبق تعريف، يك زنجيرة تامين شبکهاي از سازمانها با ارتباطات بالادستي و پائيندستي در فرآيندهاي مختلف است كه کليه فعاليتهاي مرتبط با جريانهاي مواد (و نيز جريانهاي مالي و اطلاعاتي مرتبط با آن) از مرحلة تهية مواد اوليه تا مرحلة تحويل كالاي نهايي به مصرفكننده را شامل شده و از طريق عرضه محصولات نهايي و خدمات به مشتريان، توليد ارزش مينمايد. بدين ترتيب عناصر يك زنجيرة تامين شامل تامينكنندگان مواد و قطعات[2]، سازندگان[3]، توزيع كنندگان، فروشندگان عمده، خردهفروشان[4] و مصرفكنندگان نهايي محصول خواهند بود. مديريت زنجيرة تامين نيز به معناي يكپارچهسازي[5] واحدهاي سازماني درون زنجيره و ايجاد هماهنگي[6] در جريانهاي مواد، اطلاعات و مالي با هدف تامين نيازهاي مشتريان و دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا و بلندمدت است. مطلب مهم در اين تعريف اين است که کليه فعاليتهاي موردنياز در طول يک زنجيرة تامين، بايد مطابق با نيازهاي مشتريان نهايي طراحي و اجرا گردند. به هرحال، روند موجود در بکارگيري رويکردهاي نوين مديريت توليد و عمليات بيانگر وجود يک روند افزايشي در استفاده از رويکرد مديريت زنجيره تامين در ميان شرکتهاي مختلف صنعتي و خدماتي است که با هدف کاهش هزينهها و افزايش سهم بازار و رقابتپذيري آنها صورت ميگيرد. اين رويکرد، فلسفهاي بر مبناي اين باور و عقيده است که عملکرد هر سازمان موجود در يک زنجيره، به طور مستقيم يا غير مستقيم روي عملکرد ساير اجزاي زنجيره و نيز عملکرد کلي زنجيره اثرگذار خواهد بود. بدين ترتيب دو جزء اصلي يک زنجيرة تامين، يکپارچهسازي واحدهاي سازماني درون زنجيره و هماهنگسازي جريانهاي درون زنجيره است که اين موضوع در شکل مربوط به خانه SCM قابل مشاهده است. House of SCM (Stadtler, 2002) در رقابتهاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركتها بيش از اين نمىتوانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاههاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافتهاند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليتهاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليتها است. مديريت زنجيره تامين ( SCM ) پديدهاى است كه اين كار را به طريقى انجام مىدهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند. تاريخچه مديريت زنجيره تامين در دو دهه 60 و 70 ميلادى، سازمانها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مىكردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسى و طراحى قوى و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيشنياز دستيابى به خواستههاى بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشترى است. به همين دليل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايى معطوف مىكردند. در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمانها به طور فزاينده اى به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان علاقه مند شدند. در دهه 90 ميلادى، به همراه بهبود در فرايندهاى توليد و به كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، مديران بسيارى از صنايع دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف پذيرى در توانايىهاى شـــــركت كافى نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكى با سياستهاى توسعه بازار توليد كننده داشته باشند. با چنين نگرشى، رويكردهاى زنجيره تامين و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با توسعه سريع فناورى اطلاعات در سالهاى اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسيارى از فعاليتهاى اساسى مديريت زنجيره با روشهاى جديد درحال انجام است. تعريف زنجيره تامين زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليتهاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريانهاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مىشود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيرهاى است كه همه فعاليتهاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. دربارهى جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد. (LAUDON & LAUDON 2002) تعريف مديريت زنجيره تامين مديريت زنجيره تامين : مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليتهاى زنجيره تامين و نيز جريانهاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مىشود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليتهاى زنجيره تامين و نيز جريانهاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليتها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002). شرايطي که باعث تعريف و طراحي مديريت زنجيره تأمين شده، افزايش روزافزون رقابت پذيري و تلاش براي بقاي سازمانهاست که با توسعه روزافزون شبکه هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات حاصل شده است. سازمانها رمز اين بقا را در ارضاي نيازهاي مشتري مي دانند. مديريت زنجيره تأمين نگرشي است که بر مبناي آن ارضاي اين نيازها نه فقط توسط آخرين موجوديت چسبنده به مشتري( که محصول نهايي خروجي اوست)، بلکه توسط ساير تأمين کنندگان بالا دستي، صورت مي گيرد. اين توالي تأمين کنندگان در راستاي ارضاي نياز يک مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يکپارچه و هماهنگ را مديريت زنجيره تأمين مي نامند. مي توان گفت مفهوم مديريت زنجيره تأمين ترکيبي از مراحل پنج گانه مديريت است. مرحله اول: اين مرحله را مي توان به عنوان حوزه تدارکات داخلي توصيف کرد. مرحله دوم: نگرشي نسبت به تدارکات از تمرکز زدايي سازماني به تمرکز در کارکردهاي اصلي که از نگرشهاي جديد مرتبط با بهينه سازي هزينه و خدمت به مشتري گرفته شده بود، تغيير يافت. مرحله سوم: عرصه تدارکات به طور چشمگيري گسترش پيدا کرد و ضمن انبار داري و حمل و نقل داخلي ، ارتباط عمليات داخلي با حوزه هاي عملکردي شرکاي تجاري را در بر گرفت. همان طور که مفهوم روابط کانالي رشد کرد، مرحله چهارم: مفهوم تدارکات نيز به مديريت زنجيره تأمين تغيير پيدا کرد. امروزه با کاربردهاي فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تأمين، مي توان گفت که مديريت زنجيره تامين در حال وارد شدن به مرحله پنجم: يعني مديريت زنجيره تامين الکترونيک است. در ادامه هر يک از مراحل پنج گانه به طور مختصر توضيح داده مي شود. مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين 1 - مرحله اول- تمرکز زدايي تدارکات: اين مرحله در يک دوره اي از اواخر قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1960 شکل گرفت. در طول اين دوره، حوزه لجستيک به عنو ان يک منبع مهم مزيت رقابتي شناخته نشده بود. اساساً لجستيک به عنوان يک وظيفه واسطه با مديريت موجودي و تحويل شناخته مي شد و بنگاهها احساس مي کردند که لجستيک نمي تواند باعث سودآوري شود و بنابراين، سرمايه گذاري بالا درآن ارزشمند نيست. 2 - مرحله دوم – مديريت هزينه: در اواسط دهه 1960 مشخص گرديد که وجود ساختار و هدف در لجستيک و مديريت متمرکز برآن مي تواند مزيت رقابتي را براي يک شرکت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيره تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شکل گرفت. کانون اول را مي توان تلاش زياد شرکتها براي متمرکز کردن فعاليتهاي لجستيک در يک سيستم مديريتي مستقل توصيف کرد. از طريق ترکيب آنچه که قبلاً يک سري فعاليتهاي پراکنده بود در يک بخش مستقل ، هزينه هاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيکي کاهش مي يابد و به طور همزمان بهره وري سيستم لجستيک به عنوان يک کل افزايش مي يابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمرکز بنگاهها براي به کار گيري مفهوم هزينه کامل در لجستيک دانست. هدف اين استراتژي تلاشي جهت حداقل کردن هزينه کل لجستيک به واسطه تمرکز بر کاهش هزينه هاي يک يا دو کارکرد خاص لجستيک از قبيل حمل ونقل يا انبار داري است. مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين 3 - مرحله سوم- يکپارچگي کارکردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شرکتها پي بردند که تمرکز بر هزينه کل لجستيک يک شيوه مثبت براي مديريت کانال توزيع است. تا اين دوره ، اغلب مديران اجرايي به لجستيک به عنوان يک فعاليت تاکتيکي نگاه مي کردند و در برنامه ريزي استراتژيک شرکت تأثير خيلي کمي داشت. در اواسط دهه 1980، شرکتها پي بردند که به واسطه بهبود پيوسته فرايند ويکپارچگي بيشتربا شرکاء لجستيک مي تواند ارزشهاي استراتژيک زيادي را ايجاد کند. 4 - مرحله چهارم- مديريت زنجيره تأمين: در طول دهه 1990، شرکتها مفاهيم لجستيک يکپارچه و مديريت کانال تأمين را براي به کارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيره تأمين فراتر از لجستيک بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شرکتهايي متعدد سازنده، هدف گذاري و تعيين استراتژي هاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي کيفيت شرکتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل ميشود. 5 - مرحله پنجم- مديريت زنجيره تأمين الکترونيک: به کمک فناوري اطلاعات حوزه عملکردمديريت زنجيره تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيره تأمين الکترونيک کاهش هزينه هاي نقل وانتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يک طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همکاري بين شرکتها از طرف ديگر بوده است. روند جهاني مديريت زنجيره تأمين در دهه اخير و به دنبال مديريت زنجيره تأمين الکترونيک، روند مديريت زنجيره تأمين نيز با تغييرات شديدي روبه رو گرديد، چرا که از حالت سازماني يا منطقه اي به حالت جهاني بايد تغيير کند. بدين ترتيب توليد از روش توليد استاندارد و انبوه به سمت توليد منعطف محلي سوق داده شد. لازمه اين امر نيز تغيير ساختاري آن از حالت متمرکز به حالت نيمه متمرکز و ايجاد واحدهاي استراتژيک مستقل(Strategic Bussines Units) بوده است. تغيير ديگري که در اين روند ميتوان مشاهده کرد افزايش سهم برون سپاري (Outsourcing) است. شرکتهاي مديريت زنجيره تأمين براي افزايش مزيت رقابتي خود در طول فرايند تأمين تمرکز خود را روي مراحلي اختصاص مي دهند که ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري و شرکت فراهم سازد. بدين ترتيب بخشهايي با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهاي ديگر داده و ترجيح ميدهند خريد خارجي كنند. زنجيره ارزش مفهوم زنجيره ارزش در سال 1985 توسط مايكل پورتر مطرح شد. وي معتقد است، بهترين راه براي توصيف فعاليت هر شركت، وصف آن بر حسب يك زنجيره ارزش است. بر اين اساس تفاوت كل هزينه همه فعاليتهايي كه شركت براي توليد و عرضه يك محصول يا خدمت به مصرف مي رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ايجاد شده است. همه شركتهايي كه در يك صنعت بهخصوص مشغول فعاليت هستند داراي يك زنجيره ارزش مشابه بوده كه در برگيرنده فعاليتهايي نظير تهيه مواد اوليه، طراحي و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتريان است. بحث اصلي در مديريت زنجيره ارزش اين است كه هزينه هاي هر مرحله از توليد با ارزشي كه ايجاد ميكند بررسي شده و در مقايسه با رقبا ارزيابي و مديريت هزينه صورت گيرد. رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليتهاي درون سازماني، ابزاري مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميمگيري در مورد هريك از آنهاست. اين زنجيره از دوسو با مؤثرترين عوامل محيطي يعني تأمينكنندگان مواد اوليه و قطعات و عوامل بعد از توليد تا مشتريان مرتبط ميشود. ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تأمينكنندگان و مشتريان تشكيل زنجيرهاي را ميدهد كه پورتر آن را «سامانه ارزش» مينامد. البته اين مفهوم با عناوين ديگري مانند شبكه ارزش، زنجيره ارزش گسترده و زنجيره تامين نيز ناميده مي شود. زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مىشود كه رسماً از يكديگر جدا بوده و به وسيله جريانهاى مواد، اطلاعات و جريانهاى مالى به يكديگر مربوط مىشوند. اين زنجيره همه فعاليتهاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرفكننده را شامل مىشود. در واقع همانطور كه هر سازمان زنجيرة ارزش خاص خود را دارد، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد كه موسوم به زنجيره تامين است. [7] يکپارچهسازي شامل اجزايي است که باعث ايجاد روابط همکارانه بلند مدت مابين سازمانهاي عضو زنجيره ميشود و موارد ذيل را در بر ميگيرد: Ø انتخاب شرکاء Ø سازماندهي شبکهاي و همکاري بينسازماني Ø رهبري لازم به ذکر است که بخش مهمي از انتخاب شرکاء مربوط به انتخاب تامينکنندگان مواد و قطعات[8] ميشود. اين موضوع خود يک مساله تصميمگيري چندمعياره است بطوري که علاوه بر معيار هزينه، بايد معيارهاي ديگري نظير کيفيت و عملکرد تحويل در انتخاب يک تامينکننده مناسب مد نظر قرار گيرند. هماهنگسازي نيز داراي سه جزء ذيل است: Ø استفاده از تکنولوژي اطلاعات و ارتباطات Ø فرآيندگرايي Ø برنامهريزي پيشرفته در ميان اجزاء فوق، برنامهريزي پيشرفته اشاره به اين مطلب دارد که براي برقراري هماهنگي لازم در جريانهاي مواد درون زنجيره، نياز به سيستمهاي پيشرفته برنامهريزي (APS)[9] است. البته اين سيستمها جايگزين سيستمهاي برنامهريزي منابع سازمان[10] نميشوند، بلکه آن را تکميل ميکنند. APS ها مبتني بر اصول برنامهريزي توليد سلسلهمراتبي (HPP)[11] بوده و استفاده گستردهاي از مدلسازي رياضي و روشهاي حل فوقابتکاري[12] (نظير الگوريتم ژنتيک) در آنها ميشود. با توجه به اجزاي فوق، رويکرد مديريت زنجيره تامين نيازمند مجموعهاي از روشها وتکنيکها از علوم مختلفي نظير فنآوري اطلاعات، دانش لجستيک، بازاريابي، تحقيق در عمليات و تئوريهاي سازماني است که در واقع مباني دانش SCM را ايجاد ميسازند. لازم به ذکر است يكي از مهمترين موضوعات در يك زنجيرة تامين، مديريت مؤثر و كارا در خصوص جريان مواد در طول زنجيره است. در اين رابطه ميتوان با برنامهريزي هماهنگ اعضاء، سطوح موجودي را در كل زنجيره كاهش داد. توضيح اينكه هر گاه هر يك از اعضاء بخواهد موجودي خود را به تنهايي به حداقل برساند، ممكن است كه سود چنداني براي كل زنجيره حاصل نشود، چرا كه با وجود كاهش موجودي اين عضو زنجيره، اين موجودي در انبار تامينكننده و يا توزيعكننده ذخيره خواهد شد. لذا برنامهريزي هماهنگ بدنبال اين است كه زمانبندي توليد و تحويل همة اعضاء منطبق با تقاضاي مشتري نهايي باشد. جهت دستيابي به چنين سطح عملكردي در كل زنجيرة، نياز به وجود يكپارچگي در تصميمات مربوط به توليد، انبارش و توزيع كالاها در طول زنجيره (مديريت لجستيك) و نيز مديريت اطلاعات و روابط در كل زنجيره است. در رابطه با مديريت لجستيک تامينکنندگان، به واسطه اهميت اين موضوع به خصوص در صنايع خودروسازي، تاکنون تکنيکهاي کاربردي متعددي نظير رويکرد کانبان[13]، مديريت موجودي توسط تامينکننده[14] و موجودي ارسال[15] معرفي و بکار گرفته شدهاند. مدل SCOR پيش از شروع يک فرآيند بهبود، داشتن تصوير واضح و شناخت کاملي از ساختار زنجيره تامين موجود و همچنين روش فعلي انجام کليه رويهها و فعاليتهاي مرتبط با آن امري ضروري است. پس از فاز شناخت نيز نياز به يک تجزيه و تحليل تفضيلي از کليه فعاليتها و عمليات زنجيره تامين خواهد بود. بنابراين به ابزاري قوي و کامل احتياج است تا فاز شناخت و ارزيابي زنجيره تامين را پشتيباني نمايد. مدل مرجع مديريت زنجيره تامين (به اختصار SCOR)[16] ابزاري ارزشمند براي اين منظور است (شکل ذيل). اين مدل توسط انجمن زنجيره تامين (SCC[17]) به عنوان مرجعي استاندارد براي مديريت زنجيره تامين ارائه شده و شرکتها را در جهت افزايش اثربخشي زنجيره تامينشان و فراهمسازي يک نگرش فرآيندگرا به موضوع SCM ياري مينمايد. لازم به ذکر است که انجمن زنجيره تامين در سال 1996 به عنوان يک سازمان غيرانتفاعي و با مشارکت بيش از 65 شرکت بزرگ تاسيس گرديده و هماکنون داراي بيش از 650 عضو در سراسر جهان است. اين مدل شامل تشريح فرآيندهاي استاندارد مديريتي، چارچوبي براي بيان ارتباط مابين اين فرآيندهاي استاندارد، سنجههاي استاندارد براي اندازهگيري عملکرد اين فرآيندها و تجربههاي مديريتي با بهترين عملکردها در اين فرآيندها است. مدل SCOR تعادلي مابين دو ديدگاه افقي (بين فرآيندي) و عمودي (سلسله مراتب مابين فرآيندها) ايجاد نموده و استفاده از آن به سازمانها اين اجازه را ميدهد که با استفاده از يک ترمينولوژي مشترک و فرآيندهاي استاندارد، در بهبود عملکرد کلي زنجيره نقش مهم و مؤثري داشته باشند. اين مدل اولين مدلي است که ميتوان از آن در شکلدهي يک زنجيره تامين بر مبناي استراتژي کسب و کار[18] استفاده نمود. اين مدل مفاهيم شناخته شدهاي از رويکردهاي مهندسي مجدد فرآيندهاي کسب و کار (BPR)، الگوبرداري و اندازهگيري عملکرد را در يک چارچوب يکپارچه بکار گرفته و با مشخص نمودن وضعيت موجود هر فرآيند، حالت بهبوديافتهاي براي آن پيشنهاد داده و با توجه به سنجههاي عملکرد در شرکتهاي مشابه، اهداف عملياتي را براي هر فرآيند برقرار ميسازد. مدل SCOR يک مدل مرجع بوده و چارچوبي را براي مشخص نمودن فعاليتهاي کارا و مؤثر در طول زنجيره تامين ارائه ميدهد. محدوده بکارگيري اين مدل از تامينکنندگانِ تامينکنندگان تا مشتريِ مشتريان است. اين مدل چهار فعاليت اصلي مديريتي ذيل را در بر ميگيرد: Ø برنامهريزي PLAN)( Ø منبعيابي (SOURCE) Ø ساخت (MAKE) Ø تحويل (DELIVER) به عبارت ديگر، اين مدل يک زبان فرآيندگراي مشترک و استانداردي را در چهار حوزه تصميم فوقالذکر مابين شرکا و ذينغعان يک زنجيره تامين فراهم ميسازد. البته از ويرايش پنجم اين مدل به بعد، حوزة بازگشت (RETURN) نيز جهت در نظر گرفتن مسائل زيست محيطي و بازيافت مواد به چهار حوزه قبلي اضافه شده است که بيانگر اهميت موضوع لجستيک معکوس[19] در سيکل کلي زنجيره تامين است. اين مدل، معيارهاي بسياري براي عملکرد زنجيره تامين تعريف ميکند که از شاخصهاي کلي تا شاخصهاي عملياتي بسيار تفضيلي را در بر ميگيرد. شاخصهاي اساسي که عملکرد کلي زنجيره را اندازهگيري و تشريح ميکنند، بهعنوان شاخصهاي کليدي عملکرد (KPI)[20] ميباشند. اين شاخصها به دليل ماهيت سلسلهمراتبي مدل SCOR، اغلب معيارها و شاخصهاي عملياتيتري را در بر ميگيرند. به عنوان مثال، شاخص کليدي عملکرد تحويل[21] داراي دو زيرمعيار است که زيرمعيار تحويل به موقع[22] يکي از آنها است و به شکل درصد سفارشاتي تعريف ميشود که در زمان موعد تحويل يا قبل از آن تحويل داده شدهاند. اين مدل همچنين يک ساختار سلسلهمراتبي از فرآيندهاي استاندارد را شامل ميشود، بطوري که يک زنجيره تامين از تامينکنندگان مواد و قطعات گرفته تا مشتريان نهايي محصولات را مدلسازي ميکند. ساختار سلسلهمراتبي اين فرآيندها سه سطحي بوده و شامل انواع فرآيندها، طبقات فرآيندها و عناصر فرآيندها ميشود. انواع فرآيندها اشاره به وسعت ديد مدل SCOR داشته و همان پنج فعاليت کلي برنامهريزي، منبعيابي، ساخت، تحويل و بازگشت را در بر ميگيرد. اين فعاليتها در سطح دوم با توجه به نوع سياست ساخت (شامل موارد MTS، MTO، ATO و ETO) به طبقات فرآيندها تجزيه ميشوند. هر يک از اين طبقات فرآيندها نيز بنوبه خود داراي عناصر فرآيندي مختلفي هستند که هر يک از آنها داراي وروديها، فرآيند و خروجيها، سنجههاي عملکرد و نيازمنديهاي اطلاعاتي مشخصي ميباشند. موفقيت خيلي از سازمانهاي خصوصي، دولتي و نظامي به توانايي آنها در ارائه خروجيهاي مصوب وابسته است. ارائه محصولات بهتـــر در يك طيف وسيع و با هزينه اي پايين و انجام سريع آن. ارائه مطلوب اين خروجيها (هزينه، كيفيت، عملكرد، تحويل، انعطاف و نوآوري) به توانايي سازمان در اداره جريان مواد، اطلاعات و پول درون و بيرون سازمان وابسته است. اين جريان به عنوان زنجيره تامين شناخته شده است. به دليل اينكه زنجيره هاي تامين ممكن است طولاني و پيچيده و شامل تعداد زيادي شركاء تجاري باشد، مشكلاتي طي آن پيش مي آيد. اين مشكلات درصورت تأخير درحل به نارضايتي مشتريان و از دست دادن فروش منجر شود و هزينه هاي بالايي را براي رفع متحمل سازمان كند. شركتهايي در كلاس جهاني خيلي از موفقيتهايشان را به مديريت زنجيره تامين نسبت مي دهند، آنچه كه به طور وسيعي توسط فناوري اطلاعات (IT) حمايت مي شود. استراتژی تامین منابع از خارج سازمان[23] یکی از استراتژی هایی که شرکتها و سازمانها بــرای توسعه فعالیتهای خود به کار می برند عبارت است از: استراتژی رشد عمودی که به موجب آن شرکتها فعالیتهای بعد و یا قبل از فعالیتهای خود در زنجیره عرضه را انجام می دهند. نتیجه رشد عمودی ادغام عمودی است. ادغام عمودی نشان می دهد که یک موسسه تاچه حد مراحل مختلف زنجیره ارزش صنعت خود، اعم از کسب مواد اولیه، تامین اجزاء و قطعات، تولید محصول نهایی و حتی فروش کالایش را خود انجام دهد (PORTER, 2001, P.74) ولی تغییرات اجزاء در محیط رقابتی باعث تغییر دیدگاه شرکتها نسبت به ادغام عمودی شده است. دلیل اولیه برای این تغییــر جهت عبــارت است از: نیـاز به انعطاف پذیری، توانایی برای مواجهه با رقابت بیشتر در عرصه جهان و عقب نماندن از تغییر فناوری. بدین منظور برای برآورده شدن چنین نیازهایــی استــراتـژی هایی مطرح شده اند من جمله استراتژی تامین منابع از خارج از سازمان است.(FATEHI, 1996.P.402) تامین منابع از خارج از سازمان (OUTSOURCING) یعنی اینکه کالاها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان تهیه می شد، از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد. (FILL&VISER, P.44) در این مقاله به تشریح فرایند، مزایا و معایب استراتژی تامین منابع از خارج پرداخته می شود. در سالهای اخیر، موسساتی که از ادغام عمودی استفاده می کنند به این نتیجه رسیده اند که در بعضی از مراحل زنجیره ارزش صنعت، رقابت بسیار سختی وجود دارد. به همین دلیل به سمت عدم استفاده از ادغام عمودی روی آورده اند. عدم ادغام عمودی مستلزم آن است که از بعضی مراحل و فعالیتهای خاص در سیستم زنجیره ارزش کنار برویم و جهت تامین نیازهای کالایی، خدمات و یا فعالیتهای اجرایی به خارج سازمان اتکا کنیم، تامین بعضی اجزای زنجیره ارزش از خارج سازمان که قبلاً در داخل سازمان انجام می شد، زمانی معنی پیدا می کند که: یک فعالیت بتواند به صورتی بهتر ویا ارزان تر توسط متخصصان خارجی انجام شود؛ این فعالیت آن قدر برای توان سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار اهمیت نداشته باشد و خلائی در شایستگی های محوری، توانمندیها، دانش و تجربه فنی آن ایجاد نکند (تامین اقلام خارج از سازمان از قبیل خدمات نگهداری، پردازش داده ها، حسابداری و دیگر فعالیتهای حمایتی اداری ازطریق شرکتهای دارای تخصص در این زمینه ها، مسئله ای عادی و پیش پاافتاده است). در مواجهه با تغییرات تکنولوژیک یا تغییرات در ذائقه خریدار باعث کاهش ریسک شرکت گردد؛ باعث روان تر شدن عملیات شرکت شود و نیز باعث بهبود سازمان از لحاظ انعطاف پذیری، کاهش زمان راه اندازی مجدد خط تولید، تسریع در اتخاذ تصمیـم و کــاهش هزینه های مربوط به هماهنگی باشد؛ این امکان را به سازمان دهد که در کسب و کار محوری خود تمرکز کند. در ضمن باید اذعان کرد که اغلب اوقات بسیاری از مـزیتهای ادغام عمودی را می توان به دست آورد و از بسیاری از معایب آن اجتناب کرد. این کار ازطریق مشارکت و همکاری بلندمدت با عرضه کنندگان مهم و استفاده از شایستگیهای عرضه کنندگان توانمند میسر خواهد بود. امروزه شرکتها ترجیح می دهند به جای روابط کوتاه مدت با تعداد زیادی از عرضه کنندگان با یک و یا تعدادی عرضه کننده که از توانمندیهای بالایی برخوردارند، در قالب شرکای استراتژیک روابط بلندمدت ایجاد کنند. ایجاد روابطی تـوأم با همکاری و پیوند با عرضـه کنندگان هم جایگزین روابط گذشته می شود. در کشور ما نیز، در شرکتهای مختلف باید همواره سعی در بهره گیری و استفاده از روشهای بهینه و مطالعه شده وجود داشته باشد. تامین منابع از خارج سازمان به عنوان یکی ازاستراتژی های مهم انجام فعالیتها و وظایف محسوب می شود و به دنبال این استراتژی ها، شرکتها به منظور انجام برخی از فعالیتها از منابع و امکانات برون شرکتی در قالب قرارداد پیمانکاری استفاده می کنند. لذا انجام مطالعات دراین زمینه امری ضروری است. تعریف سازمانها، برای انجام فعالیتهای سازمانی خود یک یا ترکیبی از استراتژی های سه گانه زیر را می توانند به کار گیرند: 1 - انجام فعالیتها در درون سازمان؛ 2 - انجام فعالیتهای سازمان با مشارکت سایر سازمانها؛ 3 - واگذاری بعضی از فعالیتهای سازمان به بیرون از آن. تامین منابع از خارج سازمان، برون ریزی فعالیتها، درون ریزی فعالیت، استفاده از خدمات دیگران، منبع یابی خارجی همه یک مفهوم را بیان می کنند یعنی واگذاری برخی از فعالیتهای سازمان به بیرون از آن. در سازمانهای امروزی که سودآوری، کاهش هزینه ها، رقابت، کیفیت، تخصص، سرعت و... از مسائل حیاتی جهت بقاء شرکتها و سازمانها به شمار می روند و باتوجه به محدودیتهایی که سازمانها از لحاظ سرمـایــه انسانی، مالی، تکنولوژی و... دارند، به کارگیری استراتژی (استراتژیهایی) که بتواند به سازمانها درجهت رسیدن به اهداف فوق کمک کند، ضروری است. استراتژی تامین منابع از خارج سازمان یکی از استراتژی هایی است که امروزه موردتوجه اکثر سازمانهای بزرگ دولتی و خصوصی قرار گرفته است. پس تامین منابع از خارج سازمان استفاده استراتژیک از منابع خارجی است برای انجام فعالیتهایی که به طور سنتی، توسط منابع و کارکنان داخلی سازمان اداره می شدند و یک استراتژی مدیریتی است که به وسیله آن یک سازمان وظایف اساسی اما غیرهسته ای خود را برای بهتر انجام شدن به فراهم کنندگان خدمات که کارا هستند، واگذار می کند.(IBID, P.45) مفهوم تامین منابع از خارج سازمان در سال 1989 که شرکت کداک فعالیت بخش فناوری اطلاعات خود را به سه شرکت بیرونی واگذار کرد، به وجود آمده است. تامین منابع از خارج سازمان، اشتهار زیادی پیدا کرده است. 86 درصد شرکتهای مهم در سال 1996 تاحد زیادی از آن استفاده کرده اند، درحالی که این رقم در سال 1992 معادل 58 درصد بود. شرکت آرامارک از سال 1960 درزمینه ارائه خدمات در شرکتها، کالج ها و بیمارستانها سرآمد کلیه شرکتهای دیگر بوده است. شرکت تله تک خدمات تلفنی مشتریان شرکتهای ای تی اند تی و پردازش اتوماتیک داده های مربوط به لیست حقوق و دستمزد تعداد زیــادی از مشتــریــان خود را انجام می دهد.(HARRELL&FREIZER, 1999, PP.277-279) تامین منابع از خارج سازمان می تواند باعث کاهش هزینه ها شود و به شرکت این امکان را می دهد تا توجه بیشتری را صرف فعالیتهای کسب و کار اصلی خود کند. شرکتهای بسیاری برای حفظ مزیت رقابتی خود از این روش استفاده می کنند(IBID, P.280) سیستم های خدمات و اطلاعات مدیریت، اولین فضاهای عملیاتی بودند که به شدت برای تامین نیازهای آن، از منابع خارج از سازمان استفاده شد. به نظر »بریبارت« تامین منابع از خارج سازمان به مفهوم »انتقال مدیریت یا اداره یک فرایند یا فعالیت از واحدهای داخلی به یک ارائه دهنده خدمات خارج از سازمان است«. همچنین »روتری« و »رابرتسون« تامین منابع از خارج سازمان را یافتن عرضه کنندگان خدمات (پیمانکاران) جدید و روشهای جدید برای اطمینان یافتن از تحویل مواداولیه، کالاها و خدمات می دانند. اینها همه بدین معناست که شرکتها از دانش، تجربه و خلاقیت پیمانکاران استفاده می کنند درحالی که قبلاً از چنین دانش، تجربه و خلاقیتی بهره مند نبوده اند که تعریف ذیل این معنی را بهتر می رساند: »تامین منابع از خارج سازمان یک روش کسب مهارتهای تخصصی ضروری و موردنیاز است که ماهیت غیراستراتژیک دارد«. استراتژی های تامین منابع از خارج سازمان سه نوع استراتژی عمده تامین منابع از خارج از سازمان با مسائل مدیریتی و استراتژیک و اقتصادی مختص خود وجود دارد (THOMSETT, 1998, PP.3-4) که عبارتند از: 1 - واگذاری استراتژیک: این نوع استراتژی جامعترین شکل تامین منابع از خارج سازمان است که در آن یک فعالیت به طور کامل واگذار می گردد. برای مثال در یک سازمان کشاورزی کل فعالیت کشاورزی از مرحله کاشت تا برداشت واگذار می شود. 2 - واگذاری بخشی: در این استراتژی، فعالیتها یا پروژه های فرعی عمده واگذار می گردد. برای مثال در یک واحد کارخانه فعالیت فرعی تعمیر و نگهداری و پشتیبانی به بخش خصوصی واگذار می شود و یا در مثال فوق هریک از عملیات کاشت، داشت و بــرداشت به طور مجزا توسط پیمانکار انجام می گیرد. 3 - واگذاری قراردادی: عمومی ترین شکل تامین منابع از خارج سازمان است که شامل قراردادهای واگذاری قسمتهایی از یک پروژه یا فعالیت فرعی است. برای مثال یک مدیر پروژه قسمتهایی از فعالیت فرعی نرم افزاری همچون تحلیل و طراحی سیستم یا برنامه نویسی را که قبلاً توسط نیروهای داخلی انجام می گرفته است. در قالب یک قرارداد به فرد یا شرکتی واگذار می کند. در مثال سازمان کشاورزی بخشی از یک فعالیت فرعی برداشت نظیر حمل محصول از مزارع می تواند به بخش خصوصی واگذار گردد. دلایل تامین منابع از خارج سازمان سازمانها به دلایل مختلفی سعی می کنند فعالیتهای داخلی سازمان را به بیرون واگذار کرده و در حد امکان، بدنه خود را کوچک کنند. ازجمله تامین منابع از خارج سازمان به شرکت اجازه می دهد تا هزینه های خود را پایین آورد، هزینه متغیر را به یک هزینه ثابت تبدیل کند و باعث ایجاد ظرفیت برای سرمایه گذاری در سایر حوزه های سازمان شود و نیــز از سـرمایه گذاریهای اضافی جلوگیری کند. شش دلیل اصلی و عمده برای واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان قابل ذکر است.(COMPU-MENTER, INC, 1999, PP.1-2) 1 - منابع آزاد برای موارد پیشنهادی دیگر جهت سرمایه گذاری: بسیاری از سازمانها از منابع محدودی برخوردارند و تامین منابع از خارج سازمان به آنها این امکان را می دهد که منابع خود را اغلب درجهت فعالیتهایی به کار اندازند که موجب کاهش و صرفه جویی در هزینه ها گردند. اینجاست که کارکنانی که انرژی آنها معمـولاً در داخل سازمان متمرکز شده است، می توانند به بیرون از سازمان و روی مشتری تمرکز کنند. 2 - بهبود تمرکز سازمان: تامین منابع از خارج سازمان به سازمان اجازه می دهد که روی کسب و کار اصلی خود تمرکز کند. و درنتیجه سازمان می تواند منابع خود را درجهت ارضای نیازهای مشتریان قرار دهد. 3 - امکــان دستــرسی وجـوه سرمایه را بالا می برد: رقابت شدیدی بین بسیاری از سازمانها برای به دست آوردن یا کسب وجوه سرمایه ای وجود دارد. تصمیم بر اینکه این وجوه در کجا سرمایه گذاری شوند یکی از تصمیمات بسیار مهمـی است که مدیران ارشد سازمانها اتخاذ می کنند. تامین منابع از خارج سازمان می تواند نیاز به سرمایه گذاری وجوه سرمایه ای در فعالیتهای تجاری غیرحیاتی را کاهش می دهد. در اینجا آنها به جای به دست آوردن منابع از طریق هزینه های سرمایه ای به پیمانکار براساس هزینه عملیاتی موردنیــاز واگــذار می شوند. 4 - کاهش هزینه های عملیاتی: شرکتهایی که تلاش می کنند همه کارها و فعالیتهایشان را خود انجام دهند ممکن است هزینه های کلان بابت »تحقیق و توسعه و بازاریابی« کارکنان متحمل شوند، همه آن شرکتها و سازمانها، به مرور زمان به سمت مشتری گرایش می یابند. یک پیمانکار بیرون سازمانی که ساختار هزینه کمتری برای سازمان ایجاد می کند با کاهش هزینه های عملیاتی آن مزیت رقابتی سازمان را افزایش می دهد. 5 - کاهش مخاطره (ریسک): مخاطرات بسیار زیادی با سرمایه گذاریهای شرکت همراه است. بازارها، رقابت و رقبا، دولت، قوانین، شرایط مالی و فناوریها و... خیلی سریع تغییر می یابند که هماهنگ شدن با این تغییرات بخصوص با تغییراتی که در دوره بعد به سرمایه گذاری با اهمیتـی نیاز دارند، بسیارمخاطره آمیز است. تهیه کنندگان یا ارائه دهندگان یا تامین کنندگان منابع از خارج سازمان ازطرف تعدادی از مشتریان و نه فقط یکی از آنها سرمایه گذاری می کنند، سرمایه گذاری مشترک ریسک سرمایه گذاری را تسهیم می کند و کاهش زیادی در ریسک به وسیله یک شرکت که به تنهایی فعالیتهای خود را انجام می دهد صورت می گیرد. 6 - موقعی که منابع داخلی دردسترس نباشد: شرکتها معمولاً به این دلیل فعالیتها را واگذار می کنند که به منابع موردنیاز داخلی دسترسی ندارند. تامین منابع از خارج سازمان گزینه مهمی برای ایجاد جذب ظرفیت موردنیاز از محیط است. سازمانهای جدید که به سمت منطقه جغرافیایی جدید یا فناوری جدید توسعه می یابند باید مزایای تامین منابع از خارج سازمان را قبل از شروع موردبررسی قرار دهند. به طورکلی تامین منابع از خارج سازمان و واگذاری فعالیتها برای ایجاد مزیت رقابتی در بازار رقابتی برای سازمان خود و ایجاد یک فرایند خلاق و نیل به یک فناوری جدید و نیز موضع یابی وکاهش هزینه ها و افزایش درآمد استفاده می کنند. علاوه بر دلایل فوق، می توان موارد ذیل را نیز به عنوان دلایل واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان برشمرد: استراتژیک نبودن فعالیتی که به بیرون از سازمان واگذار می شود؛ کیفیت مناسبتر، هزینه و نیز زمان کمتر برای فعالیت در بیرون از سازمان؛ فقدان کنترل بالقوه روی انجام فعالیتها در داخل سازمان؛ وجــود خدماتی که در بلندمدت مرتبط با کسب و کار سازمان نیستند (جزو ماموریت و استراتژی سازمان نیستند)؛ کسب مــوفقیتهــای قبلی در واگذاری موفقیت آمیز فعالیتها به خارج از سازمان؛ ایجاد زمینه مناسب برای تغییرات داخلی؛ تخصص ناکافی در داخل سازمان برای ارائه خدمت یا تولید یک محصول؛ محدودیت منابع مالی و سرمایه های موردنیاز جهت سرمایه گذاری فنی جدید و آزادسازی سرمایه های لازم برای فعالیتهای محوری شرکت؛ زدودن عملکرد ضعیف واحدهای داخلی در انجام فعالیتها؛ تقویت دانش، تخصص و مهارت انجام کار در داخل شرکت؛ شتاب بخشیدن به روند حرکت جاری شرکت همگام با تغییرات فناوری. اهداف تامین منابع از خارج سازمان الف) اهداف سازمانی: 1 - افزایش ظرفیت در مقاطع زمانی که منابع داخلی شرکت به شدت درگیر هستند؛ 2 - تمرکز بر قابلیتها و ظرفیتهای داخلــی منحصــر بـه فرد؛ 3 - افزایش انعطاف پذیری با افزایش انتخابها و گزینه های اجرای فعالیتها؛ 4 - سرعت بخشیدن به توسعه بازار و ضرورت اجرای اقتصادی ترین شیوه ها. ب) اهداف مالی و اداری: 1 - افزایش اثربخشی هزینه ها؛ 2 - کاهش هزینه های سربار و سرمایه گذاری در بخشهای زیربنایی؛ 3 - کاهش رشد کمی پرسنل و توقف هزینه های جاری ستادی مربوط بــه پــرسنل؛ 4 - فرهنگ سازی و آموزش در امر ایجاد خلاقیت. ج) اهداف فنی: 1 - دسترسی به قراردادهای زیربنایی؛ 2 - دست یافتن به قابلیتها و ظرفیتهـایی که در داخل موجود نیست؛ 3 - بهره گرفتن از تخصصها و تجربیات خارج از شرکت (BURNETT, 1998, P.1-5) . شرکتها و سازمانهای موفق در زمینه واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان سه فاز اساسی را در طول فرایند تامین منابع از خارج سازمان طی می کنند: (COMPU-MENTER, INC, 1999,P.2) . تجزیه و تحلیل وارزیابی درونی؛ ارزیابی نیازها و انتخاب عرضه کننده؛ اجرا و اداره فرایند. DIR »اداره منابع اطلاعات« در تگزاس برای فرایند تــامین منابع از خارج سازمان پروژه های IT فرایند زیر را به کار می برد: مراحل اجرای استراتژی تامین منابع از خارج سازمان مدیران سازمانها پس از اتخاذ تصمیم اجرای استراتژی تامین منابع از خارج سازمان باید مراحل زیر را طی کنند: مرحله اول: بررسی شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون. فعالیتها و اقدامات در این مرحله شامل: - تعیین فرایندهایی که برای واگذاری به بیرون مناسب هستند؛ - تعیین خدماتی که قرار است خریداری شوند ازطریق تشریح واضح آنها؛ - تعیین و تعریف ابزارهای سنجش هدف برای اندازه گیری نتایج؛ - پی ریزی و اداره یک فرایند موثر برای انجام فعالیت؛ - مذاکره با عرضه کنندگان خدمات؛ - بررسی شرایط درونی و بیرونی سازمان جهت واگذاری فعالیتها؛ - تعیین شیو ه های حمایتی - پشتیبانی سازمان از عرضه کننده؛ - تعیین روشهای قیمت گذاری قرارداد تامین منابع از خارج سازمان. مرحله دوم: واگذاری فعالیتها به پیمانکار. در این مرحله فعالیتهای زیر انجام می شود: - آموزش تیم مدیریت رابط؛ - تنظیم فرایند مدیریت روابط؛ - تنظیم یک برنامه ارزیابی؛ - تنظیم یک برنامه پس گیری فعالیتهای واگذار شده؛ - تنظیم ساختارهای موثر گزارش دهی؛ - نظارت بر فعالیتهای واگذار شده به پیمانکار؛ مذاکره درخصوص هرنوع اصلاح موردنیاز. [1] Supply chain management [2] Suppliers [3] Manufacturers [4] Retailers [5] Integration [6] Coordination [7] - مجله روش شماره 61 دى ماه 79 . - احمدي، حسين، مديريت زنجيره تأمين، چاپ اول، سال 84، مرکز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران. - غضنفري، مهدي، افشين رياضي و مسعود کاظمي، مديريت زنجيره تأمين، ماهنامه - تدبير ، سال دوازدهم، شماره 117، سال 80. [8] Supplier selection [9] Advanced Planning Systems [10] Enterprise Resource Planning [11] Hierarchical Production Planning [12] Meta-heuristics [13] Kanban [14] Vendor-Managed Inventory [15] Consignment stock [16] Supply Chain Operations Reference [17] Supply Chain Council [18] Business strategy [19] Reverse Logistic [20] Key Performance Indicators [21] Delivery performance [22] On-time deliveries [23] ماهنامه تدبیر- سال چهاردهم- شماره 133
+ نوشته شده در چهارشنبه سیزدهم مرداد ۱۳۸۹ ساعت 8:49 توسط gh
|