تعريف زير را براي يك خوشه صنعتي

v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA st1\:*{behavior:url(#ieooui) } /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
با توجه به نكات گفته شده مي توان تعريف زير را براي يك خوشه صنعتي ارائه داد : يك خوشه صنعتي مجموعه اي از بنگاههاي تجاري و غيرتجاري متمركز در يك مكان جغرافيايي در يك منطقه اقتصادي را شامل مي شود كه براي توليد يك يا چند محصول نهايي مشابه و مرتبط براي كسب صرفه هاي اقتصادي بيروني با يكديگر ارتباطات عمودي و افقي برقرار نموده و ضمن رقابت با يكديگر در بسياري از موارد همكاري جمعي و اقدامات مشترك دارند . ارتباط دروني اين بنگاهها كاهش دهنده هزينه ها و تسهيل کننده؛ دسترسي به نهاده ها ، دانش و فناوري توليد ، بازارهاي فروش و تأمين نيازهاي مشتري خواهد بود. اقتصاددانايي متكي بر تعداد محدودي صنايع مبتني بر فناوري برتر نيست بلكه تمام  فعاليت هاي اقتصادي به شكلي متكي بر دانايي هستندولي صنايع و خدمات دانش محور؛ نماد توان  توليد دانش و فناوري و آن هم دانش تجسم يافته هركشور محسوب ميشود ويكي از شاخصهاي سنجش توان علمي وفناوري يك كشوراست. فناوري هاي نو و برتر منجر به  افزايش كارايي ، بهره وري و  توان رقابت قابليت پذيري كشورها است. رشد و توسعه  صنايع  با فناوري برتر به شدت متاثر از  جريانهاي نوآوري و فعاليتهاي تحقيق و توسعه است. ترتيبات فضايي خاصي از فعاليتهاي اقتصادي اين امكان را فراهم مي آوردكه دانايي در درون اين فضاي جغرافيايي هم افزايي کند و خود عامل رشد شود.اين ترتيبات فضايي که امکان تجميع صنايع دانش محور را فرهم مي کنند به به  خوشه هاي علم و فناوري معروف شده اند. خوشه هاي علم و فناوري قادرند بخشي از لوازم ايجاد جريانهاي نوآوري و ابداع را فراهم سازند. خوشه هاي علم وفناوري را تركيب منسجم و ساختارمند از دانشگاه ها ، پاركهاي  فناوري، مراكز تحقيقي و پژوهشي ،شرکت هاي با فناوري برتر ،سرمايه هاي مخاطره پذير،امكانات و زيرساختهاي فيزيکي و نهادي و سرمايه انساني مي دانند كه در يك محدوده خاص جغرافيايي با يك مديريت متمركز و ساختار حقوقي خاص با اتصال به يك بازار مصرف ،محصولات وخدمات دانش محور را توليد مي كنند. نمونه موفق اين خوشه ها سيليکون والي[1] در کاليفرنيا ،کريدور ابر چند رسانه اي مالزي[2]،بنگلور[3] در هند ،كريدور فناوري برتر فلوريدا[4]،كريدور علم وفناوري اهايو [5] کريدور فناوري تلفورد[6]و ام چهار[7]در انگستان،نيو برونسويک[8] در ايرلند ،هيسنچائو[9] در تايوان ،  اينكهون[10] دركره يا اس اس پي[11] در سنگاپور را مي توان نام برد. در کشورهايي در حال توسعه که شکاف قابل توجهي از لحاظ شاخصهاي توسعه با کشورهاي توسعه يافته وجود دارد، مدلهاي رشد و توسعه ملي و منطقه­اي اساسا" بايد از اين ويژگي برخوردار باشد که در حداقل زمان و با کمترين هزينه مسير توسعه طي شود، تجاربي که در طول سالهاي متمادي براي رشد و توسعه فناوري در کشورهاي توسعه يافته حاصل شده، مبناي مناسبي جهت انتخاب­هاي کم هزينه توسعه ملي و منطقه­اي فراهم است. يکي از رهيافت­هاي موفق در مدلهاي توسعه منطقه­اي و ملي تکيه بر مدل توسعه صنعتي بر مبناي بسط و توسعه خوشه­هاي صنعتي و خوشه­هاي فناوري منطقه­اي يا شبکه­هاي صنعتي و فناوري است.  در ادبيات معاصر توسعه منطقه­اي، خوشه­ها به دو دسته کلي، خوشه­هاي صنعتي و خوشه­هاي فناوري تقسيم مي­شوند. در اين مقاله با توجه به جايگاه والاي فناوري در رشد اقتصادي، موضوع خوشه­هاي فناوري به عنوان راهبردي موفق در توسعه توان علمي و فناوري کشورها مورد بحث قرار مي­گيرد. سه سوال اساسي در اين مطالعه دنبال گرديده است. ابتدا اينکه خوشه ها چگونه به توسعه فناوري کمک ميکنند؟ دوم اينکه خوشه ها چگونه در بازار کار تاثير مي گذارند؟ و سوم اينکه خوشه هاي فناوري چه تاثيري در بازار کار خواهند گذارد؟ روش مطالعه روش تحليل محتوا به همراه بحث و تجزيه و تحليل مقايسه اي _ توصيفي انتخاب گرديده است، و از روشهاي تحليل اقتصادي در حوزه هاي اقتصاد منطقه اي ، خرد ، کلان و توسعه اقتصادي سود خواهيم برد. به نظر ميرسد اصلي ترين نتايج اخذ شده از اين مطالعه بتواند نکاتي را در باب توليد و توسعه فناوري، نحوه تاثير و تغيير در درآمد و ثروت و تاثير در بازار کار منطقه بيان نمايد. قابل ذکر است از سه نتيجه عنوان شده، توليد و توسعه فناوري و نيز تاثير بر بازار کار علاوه بر تاثيرات منطقه اي داراي سرريزهاي ملي نيز هستند. براي ورود به بحث در ابتدا بحث ادبيات مربوط به خوشه­ها بازگو مي­شود و سپس مقوله خوشه­هاي فناوري با تکيه بر چند تجربه موفق ارايه مي­گردد و در پايان امکان اتخاذ رويکردي خوشه­اي در صنايع با فناوري برتر نوين مورد بحث گذاشته مي­شود.   2- تاريخچه و ادبيات خوشه­هاي صنعتي:   در دنياي ماقبل صنعتي مناطق تجاري بيشماري را مي­توان مشاهده کرد که داراي اشتهار به توليد و تجارت کالاي خاصي بوده­اند. در اين مناطق مجموعه­اي از بنگاههاي کوچک مقياس که معمولا" در حوزه خاصي فعاليت داشته­اند- نظير توليد چرم- تشکيل خوشه هاي بقايي(1) که سالهاي متمادي ويژگي بارز آن مناطق بوده را داده­اند. با گام نهادن به دنياي صنعتي فرايند توليد متحول شده و گونه­هاي جديدي از مجموعه صنايع جديد در قالب­هايي چون مجموعه­ها و شهرک­هاي صنعتي ايجاد شدند و فرايند انتقال به دوران صنعتي در کشورهاي توسعه يافته به آرامي طي گرديد. حاکميت انديشه اقتصاد مزيت نسبي و از طرفي وجود صرفه­هاي ناشي از مقياس و تجميع، مبناي شکل­گيري و گسترش مناطق بوده است. بر اساس تئوري­هاي مکان­يابي در سايه نهادهاي مؤثر بازاري و اجتماعي، بنگاهها در اين مناطق داراي تمرکز جغرافيايي و مکاني تقريبا"  قابل تمايزي گشته و شهرها و مناطق اقتصادي را به وجود آورده­اند. لاجرم به واسطه تنوع عوامل و ساير شاخص هاي توليد – بازار  در نواحي جغرافيايي متفاوت، انگيزه تجارت شکل گرفته عاملي براي رونق و توسعه بيشتر اين مناطق بوده است. همزمان با ورود به عرصه دنياي صنعتي قرن 20 ، شکاف بين صنايع بزرگ و کوچک عمق گرفت، هر چند اين پديده در کشورهاي توسعه يافته آغاز شد ولي هيچگاه اين شکاف به دوگانگي اقتصادي در اين کشورها مبدل نگشت، اما ورود قالب­هاي تقليدي توليد در مقياس بزرگ با فناوري مربوط به کشورهاي توسعه يافته، پديده دوگانگي اقتصادي در کشورهاي در حال توسعه را دامن زد و اقتصاد صنعتي اين کشورها را به دو بخش صنايع کوچک گسترده با سهم ارزش افزوده کم و صنايع بزرگ مقياس کم تعداد ولي با سهم بالاي ارزش افزوده تقسيم کرد. لذا يکي از ويژگيهاي غالب در اقتصاد کشورهاي در حال توسعه تعدد فراوان بنگاههاي با مقياس کوچک است. در اواخر قرن بيستم چندين تجربه موفق توسعه صنعتي فرا روي کشورهاي در حال توسعه و دير صنعتي شده قرار گرفته. اين تجارب در قالب: الف. تشويق شکل­گيري بنگاههاي غول پيکر: اين بنگاهها به واسطه برخورداري از مقياس و توانمنديهاي سازماني ، تکنولوژيک، مديريتي و مالي قادر به رقابت با بنگاههاي معظم چند مليتي هستند . تجربه ژاپن، کره و دراين اواخر چين تداعي کننده چنين الگويي است. ب. همکاري نزديک و نظامند با شرکتهاي معظم بين­المللي: در اين روش با تکيه بر سرمايه خارجي و حضور چند مليتي­ها راه ورود به  بازارهاي جهاني براي اين کشورها هموار مي­گردد. ج. ايجاد مجموعه­هايي از صنايع کوجک و متوسط (خوشه­ها):  اين مجموعه با رويکرد افزايش کارايي جمعي و تقسيم کار امکان شکل­گيري توان رقابتي را به مناطق مي­دهند. تجربه مناطق مرکزي ايتاليا، اسپانيا ، برزيل و تايوان تجربه­هاي شاخصي در اين الگو است. د. تکيه بر اهرمهاي اقتصاد کلان و فرعي دانستن سياست صنعتي: اين رويکرد، رويکرد کشورهاي انگلو ساکسون در سياست صنعتي آنها محسوب مي­شود که حاکميت انديشه حفظ بنگاه­هاي کارا را با اهرم­هاي اقتصادي دنبال مي­کنند.   الگوهاي ترکيبي از مدلهاي فوق نيز در بسياري از کشورهاي توسعه يافته اجرا شده است. در امريکا هر چند الگوي اول و سوم، الگوي حاکم است ولي از فوايد الگوي چهارم نيز بهره­هاي زيادي برده شده است. با اين مقدمه در بخش بعد زمينه­هاي نظري ايجاد خوشه­هاي صنعتي به عنوان يک راهبرد توسعه فناوري و صنعتي منطقه­اي که مورد توجه بسياري از سياستگذاران کشورها بوده و همچنين به عنوان راهبرد مؤثر در باز سازي بازار کار- که در عين حال قادر به بهبود توان رقابتي شرکت­ها است- مورد بحث قرار مي­گيرد. با توجه به اين مباني، الگوي خوشه­هاي علم و فناوري به عنوان الگويي پيشرفته از خوشه­هاي صنعتي معرفي خواهد شد..   3- مباني نظري شكل گيري خوشه[12]هاي صنعتي:   شركتهاي كوچك و متوسط در اغلب موارد به صورت انفرادي قادر نيستند فرصت هاي بازار را بدست آورند،زيرا اينكار به توليد زياد،استانداردهاي همگن و عرضه مرتب نياز دارد. به همين ترتيب چنين شركتهايي از لحاظ حصول به صرفه هاي ناشي از مقياس درزمينه خريد نهاده هايي مثل تجهيزات، موادخام ، اعتبارمالي ،خدمات مشاوره اي و غيره نيز دچار مشكل ميشوند.كوچك بودن مانع بزرگي براي دروني كردن كاركرد هاي آموزشي، بازارسنجي و پشتيباني فني است.حال آنكه همه اين موارد شالوده پويايي شركت ها است، و از طرفي كوچك بودن ممكن است ازتقسيم كار تخصصي ومؤثر درداخل شركتها جلوگيري كند. خوشه ها اين امکان را فرهم مي سازند که  بخشي از مشكلات فوق مرتفع گردد.پورتر[13] از محققيني است که مطالعات متعددي در زمينه نقش خوشه ها در افزايش توان رقابتي کشورها انجام داده است.از نظرپورتر»خوشه عبارت است از تمركز جغرافيايي نهادها و شركت هاي مرتبط با يكديگر در يك حوزه خاص از فعاليت»( Porter, 1998). واژه خوشه را پورتر در تعاريف قبلي خود به شكل فراگيرتري به كارگرفته و آن را به معناي «گروهي از شركت هاي داراي پيوند  عمودي  قوي كه لزوماً در يك  حوزه مكاني مستقر نيستند» دانسته است»(پورتر، 1990، در اشميتز ؛ندوي و ديگران، 1381) (2). اينرايت يک خوشه صنعتي را شامل گروهي از بنگاههاي تجاري و سازمانهاي غير تجاري ميداند که براي هر بنگاه درون خوشه، رقابت پذيري عنصر بسيار مهمي است. حلقه خوشه به وسيله روابط عرضه کننده و خريدار با فناوري متعارف و کانالهاي توزيع با خريداران متعارف و راهبردهاي مشابه بسته ميشود(Enright, 1996 ). شکل زير به گونه اي نمادين سه بخش اصلي تشکيل دهنده يک خوشه را به نمايش ميگذارد.   نمودار ( 1 ) : وابستگي هاي دروني بنگاهها و نهادها در يک خوشه صنعتي   ¨  تامين کنندگان کالاهاي واسطه اي ¨  تامين کنندگان کالاهاي سرمايه اي ¨  خدمات توليدي ¨  مشاوره هاي فني و تخصصي ¨  قراردادهاي تحقيق و توسعه   ¨  تکنولوژي هاي همسان ¨  ذخيره مشترک از نيروي کار ¨  استراتژي هاي همسان   ¨   آموزش ¨   تربيت ¨   توسعه ¨   نظارت و قانونمندي ¨  R & D                   فعاليت خوشه ها به نوعي سرريز و پيوند درون و برون خوشه اي معطوف ميگردد. پيوند درون خوشه ها هر دو گونه ارتباطات عمودي و افقي را در بر مي گيرد(( Maskell,2002 ، درپيوند عمودي مراحل مختلف توليد و يافازهاي توليدي وخدمات مشترك دريك مجتمع محلي انجام مي گيرد و زنجيره داده وستانده توليد يك كالاي خاص ايجاد شده و توسعه مي يابد. در پيوند افقي بنگاه هاي مشابه که به توليد يک كالاي خاص مبادرت مي ورزند و به نوعي رقيب يکديگر اند، در يک مکان تمرکز مي يابند و در همان حال که با يکديگر در حال رقابتند، با يکديگر در بسياري از امور همکاري مي نمايند. بسته به اين که فعاليت هاي درون خوشه داراي پيوند عمودي يا افقي باشد، آثار خارجي ناشي از تشکيل خوشه ها نيز متفاوت خواهد بود. مراحل اجرایی طرح ایجاد خوشه:   مرحله موضوع اجزاء مرحله 1 سازماندهی کمیته ستادی - کمیته استانی-کمیته علمی-کمیته نظارتی-هسته مشاوره شغلی مرحله 2 پژوهش اطلاعات مربیان اطلاعات بنگاههای موجود   اطلاعات اعضاء اطلاعات بنگاههای بزرگ و متوسط مرحله 3 تولید محتوی تولید کتاب -جزو-مولتی مدیا-اسلاید در حوزه های دانشی و بینشی و مهارتی مرحله 4 تربیت مربی آموزش 58 ساعت 100 نفر با گواهی پایان دوره در حوزه بینشی و دانشی و مهارتی مرحله 5 هدایت شغلی ایجاد هسته هدایت شغلی و استقرار آن در سازمان مرحله 6 تدوین سبد اشتغال تعیین مزیت نسبی-مواد اولیه-قابلیت توسعه-قابلیت شبکه-تنوع پذیری-مهارت نیروی انسانی و ... مرحله 7 آموزش اعضا آموزش 44 ساعت 1000 نفر با گواهی پایان دوره  در حوزه بینشی و دانشی و مهارتی مرحله 8 مدلسازی خوشه طراحی خوشه-ارتباطات مشاغل-حوزه پایین دستی و بالادستی و فرایندی-محصول نهایی-حلقه های خوشه مرحله 9 پیاده سازی خوشه ها و زنجیره تامین مشاغل خرد انعقاد قرارداد با مشاغل فرادستی و بنگاههای بزرگ-ثبت خوشه-استقرار مدیریت خوشه مرحله 10 نظارت و ارزیابی نظارت بر واحدها - ارزیابی مستمر طی سه سال-اصلاح معایب-تکرار اموزش               تشکيل و گسترش خوشه ها معمولا" از طرق زير ممکن است:   1- مکان گزيني و جابجايي  مجدد کل يا بخشي از فعاليتهاي يک بنگاه در خوشه به منظور بهره برداري از آثار خارجي خوشه ها. 2- تجميع بنگاه هاي نوپا و جديد با ساختار همکاري افقي يا عمودي.   اين تشکيل و گسترش خود متاثر از عوامل انگيزشي استقرار بنگاه ها در خوشه ها هستند( Maskell, 2001). لازم است در اينجا تفاوت خوشه صنعتي را با ناحيه صنعتي ياد آور شويم. در ادبيات سنتي اقتصاد منطقه اي ، تئوري مکان گزيني صنايع بر محوريت هزينه هاي حمل ونقل بنيان نهاده شده است. اين ديدگاه مکان گزيني را متاثر از هزينه هاي دسترسي به منابع و نهاده ها و بازار مي داند. هر گاه بدين دليل تجميعي از صنايع صورت مي گيرد، زمينه براي شکل گيري يک ناحيه صنعتي فراهم مي آيد) صباغ کرماني، 1380). تفاوت اساسي يک خوشه با يک ناحيه صنعتي(شهرک صنعتي) در اين است که يک خوشه صنعتي زماني تشکيل شده است که صنايع موجود درآن صرفا" در دو طيف فعاليت هاي افقي يا عمودي قرار گيرند، در حالي که ترکيب نا همگوني از صنايع در يک ناحيه جغرافيايي در چارچوب  تعريف خوشه قرار نمي گيرد. پيشتوانه نظري پديده ايجاد خوشه يا تجميع را اولين بار آلفرد مارشال درنظريه صرفه هاي اقتصادي ناشي از تجميع بيان كرد. در چارچوب اين نظريه شركت هاي كوچك درعين حال كه رقباي طبيعي همديگرند،اعضاي داخل يك شبكه مستقل هستند.آثار ناشي از تجميع آنقدر مي تواندمحسوس باشد كه مزاياي رقابت صرفاً درچارچوب اين تجمع مي تواند معنا پيدا كند. براين اساس خوشه ها بارمعنايي عباراتي چون صرفه هاي اقتصادي بيروني [14] ،پايين بودن هزينه هاي معاملاتي [15] واقدام جمعي[16] را بر دوش مي كشند كه منجر به افزايش كارايي جمعي مي شود.مزيت هاي  تشکيل خوشه ها را ميتوان به شرح زير بر شمرد: 1- خوشه سازي بسيج منابع مالي و انساني را تسهيل مي كند. 2- درخوشه سازي سرمايه گذاري به مراحل كوچك و با ريسك پايين تقسيم مي شود. 3- خوشه سازي بستري براي صعود و بالندگي شركت هاي كوچك فراهم مي آورد. 4- شركت ها درخوشه سازي،امكان انباشت سرمايه و مهارت ها را براي يكديگر اغلب ناخواسته و گاهي آگاهانه به وجود مي آورند.   با اين حال مهمترين ويژگي خوشه ها كه دستيابي به كارايي جمعي است،مشروط به ايجادشرايط زير است: 1 - شكل گيري پيوندهاي پيشين و پسين بين شركت هاي درون خوشه 2 - تبادل قوي اطلاعات بين شركت ها،نهادها و افراد دردورن خوشه ها كه محيطي خلاق و نو آور  پديد مي آورد. 3 - وجود شبكه هاي تجاري و پيوندهاي تجاري كارآمد با بازارهاي بزرگ و دور دست . 4 - وجود زيرساخت هاي متنوع کالبدي و نهادي(3) كه پشتيبان فعاليت هاي خاص در خوشه ها  هستند. 5 - شكل گيري هويت اجتماعي- فرهنگي كه دربردارندة ارزش هاي مشترك است و قرارگرفتن نقش آفرينان محلي درمحيط محلي كه اعتماد متقابل را تسهيل مي كند.   بالا بودن تخصص و همكاري بين شركت ها و پيوندهاي قوي اجتماعي واقتصادي نيز به نوع فعاليت خوشه ها بستگي دارد. خوشه هاي با صنايع مبتني بر فناوري پايين داراي سطوح پايين تري از تخصص و همکاري درون خوشه اي اند و در مقابل در خوشه هاي با صنايع داراي فناوري برتر در جه تخصص و همکاري افزايش مي يابد. نقش خوشه ها را مي توان از زاويه هزينه هاي مبادله نيز نگريست .هزينه هاي جستجوي اطلاعات، تضمين قراردادها، اجراي تعهدات و انجام مبادلات، هر يک بخشي ازهزينه هاي مبادله اند. وجود هر نوع هزينه اي از اين دست به معناي صورت نگرفتن بخشي از معاملات و عدم امکان انجام بعضي فعاليتهاي اقتصادي است. لذا کاهش هزينه هاي مبادله، معادل با رونق فعاليتها است. تشکيل خوشه ها و آثار خارجي ناشي از آن، کاهنده بخشي از هزينه هاي مبادله خواهد بود.   4- کارکرد خوشه هاي صنعتي در تعامل با بازارکار: هر چند كاركرد اصلي خوشه ها را درافزايش كارايي جمعي ديده اند ولي يك محصول مهم ديگر خوشه ها،قابليت بسياربالاي آنها دراشتغال زايي است.دوكاركرد اصلي خوشه ها يعني امكان ايجاد برتري نسبي درتوان رقابتي كشورها واز طرفي توان بالاي اشتغال زايي اين خوشه ها نقش بسيار پررنگ تريدراقتصاددانايي محور نسبت به اقتصاد توليد محور يافته است و لذا نقش خوشه ها در اقتصاد دانايي محور بسيار مهم گشته است. فرايند تشکيل خوشه هاي صنعتي، به دنبال خود تنظيم مجدد و چيدمان جديد بنگاههاي اقتصادي را براساس ارتباطات پيشين و پسين بوجود خواهد آورد. اين مساله به نوبه خود با برخورداري از صرفه هاي ناشي از مقياس و منافع برخواسته از تجميع، افزايش بهره وري و درآمد را براي شرکتهاي عضو خوشه به دنبال خواهد داشت. افزايش توليد، در امد و بهره وري به معني افزايش تقاضاي نيروي انساني و افزايش اشتغال است. البته تنها کارکرد خوشه هاي صنعتي در بازار کار افزايش اشتغال نيست، بلکه تنظيم مجدد و زنجيره اي کردن مهارتها به دنبال تشکيل زنجره هاي توليدي صورت خواهد گرفت. هر چند نبايد از خاطر دور داشت که افزايش توليد و در آمد در يک رشته فعاليت به گونه اي زنجيره اي و از طريق کانالهاي ارتباطي اقتصاد، افزايش در آمد و اشتغال در ساير رشته هاي فعاليت را به دنبال خواهد داشت که کارکرد غير مستقيم رشد و توسعه يک خوشه صنعتي محسوب ميگردد.   قابل ذکر است علامتهايي که يک خوشه صنعتي به بازار کار خواهد داد در مقايسه با علامتهايي که يک ناحيه صنعتي و يا مجموعه اي پراکنده و بدون ارتباط از شرکتهاي توليدي به بازار کار خواهند داد، کاملا" متفاوت خواهد بود. يک خوشه صنعتي ترتيب آموزش و مهارت افزايي شاغلان و در نتيجه بافت عرضه کار را به گونه اي زنجيري و مرتبط، همراه با دسته بندي مشخص مرتب نموده، از طريق تشکيل نهادهاي غير دولتي و شکل گيري توافقات مشترک در داخل خوشه، ذخيره قابل اعتمادي از سرمايه انساني را شکل ميدهد. اين در حالي است که خارج از فضاي خوشه اين کار کرد بدست نخواهد آمد.   5- خوشه­هاي علم و فناوري:   تغييرات سريع، عميق و بسيط در شرايط اقتصاد جهاني با ورود به قرن 21 ، توان رقابت در عرصه اقتصادي را به عنوان محور ماندگاري در اقتصاد جهاني و ضامن رونق اقتصادها معرفي کرده است. براين اساس با يک تجديد نظر در تمام برنامه­هاي اقتصادي، گونه­هايي از فعاليت که قابليت افزايش در توان رقابتي کشورها را فراهم مي­سازد، مورد نظر سياستگذاران اقتصادي کشورها قرار گرفته است. يکي از مهم ترين شاخص هاي افزايش توان رقابتي کشورها، توجه به توسعه فناوري است. بخش مهمي از توان علمي و فناوري کشورها در توسعه صنايع و خدمات با فناوري برتر تجلي مي­يابد. صنايع با فناوري برتر، بر فعاليتهاي فکري و مهارتي سطح بالا استوارند. دگرگوني و تحول سريع در ساختار فناوري اين صنايع از مشخصه­هاي اصلي صنايع با فناوري برتر است و اين به واسطه جريان پيوسته و دنباله­دار ابداع و نوآوري در اين دسته از فعاليت­ها صورت مي گيرد. به واسطه اثر فزاينده و انتشار يابنده فناوري اين صنايع ( سرريز فناوري ) در ساير سطوح فعاليت­هاي اقتصادي و از طرفي توان ايجادبالاترين ارزش افزوده، اين صنايع جايگاه ويژه­اي در بين ساير صنايع دارند و قابليت مقايسه افقي با ساير صنايع در خصوص آنها وجود ندارد. حاکم شدن پارادايم فکري اقتصاد دانايي محور نيز کمک شاياني به ايجاد اولويت در برنامه توسعه علمي و فناوري کشورها کرده است. در اقتصاد دانايي محور، دانش عامل اصلي توليد محسوب مي­شود و سهم قابل توجهي از ارزش افزوده فعاليت­هاي اقتصادي، از فعاليت­هاي مبتني بر دانش کسب مي­شود. فعاليتهاي صنايع با فناوري برتر مبتني بر بالاترين سطوح دانش و تواناييها و مهارتهاي علمي است. اين صنايع قادر به ايجاد و گسترش فناوري در ساير سطوح فعاليتها هستند. رشد و توسعه صنايع با فناوري برتر به شدت متأثر از جريانهاي نوآوري و ابداع و فعاليتهاي تحقيق و توسعه است. خوشه­هاي علم و فناوري در ايجاد بخشي از لوازم ايجاد جريانهاي نوآوري و ابداع مي­توانند نقشي اساسي ايفا کنند.  هر چند اجماعي در تعريف خوشه­هاي علم و فناوري حاصل نشده است ولي مي­توان خوشه­هاي علم و فناوري را ترکيبي منسجم و ساختارمند از دانشگاه­ها، پارکهاي فناوري، مراکز تحقيقي و پژوهشي، شرکت­هايي با فناوري برتر، سرمايه­هاي مخاطره­پذير، امکانات و زيرساختهاي فيزيکي و نهادي و سرمايه انساني دانست، که معمولا در يک محدوده خاص جغرافيايي با يک مديريت متمرکز و ساختار حقوقي خاص، با اتصال به يک بازار مصرف، محصولات و خدمات دانش محور را توليد مي­کنند.به خوشه­هاي فناوري عناويني نظير کريدور علم و فناوري، پارک علمي و فناوري، منطقه توسعه علم و فناوري يا ناحيه با صنايع فناوري برتر نيز اطلاق کرده­اند. در شکل زير ابعاد يک خوشه فناوري و نحوه تداخل و هم پوشاني آنها به نمايش گزارده شده است.   نمودار ( 2 ): ابعاد يک خوشه علم و فناوري ابعاد خوشه علم وفناوري   همچنان که در شکل مشاهده ميگردد عناصر متفاوتي در شکل گيري و توسعه يک خوشه فناوري دخالت دارند که در اينجا به توضيح آنها پرداخته مي­شود: ابعاد خوشه علم وفناوري   الف.سرمايه مخاطره پذير يكي از اصلي ترين ابعاد خوشه هاي علم و فناوري است .آنچه درسرمايه گذاري مخاطره پذير اتفاق مي افتد تبديل انديشه ها ي نو به يك تجارت است.سرمايه مخاطره پذير[17] ،سرمايه اي است كه براي تأمين يك شركت نوپا بكار گرفته ميشود. اين سرمايه برتأسيس شركتهاي نوآور كمك مي كند و دركشورهاي توسعه يافته،سرمايه گذاري مخاطره پذير به عنوان منبعي براي توسعه كارآفريني نهادينه شده است.سرمايه مخاطره پذير از آن جهت كه كمك به شكل گيري وتجاري سازي طرحها،ايده ها و برنامه هاي كسب و كار مي نمايد و درخدمت طرحها و ايده هايي قرار ميگيرد كه  تاكنون دربازار تست نشده اند،مخاطره پذير ناميده ميشود. ب. پارك فناوري يكي ديگرا ز بخشهاي مهم خوشه هاي علم و فناوري است وبه  نوعي هسته مركزي خوشه را شكل مي دهد. پاركها به عنوان حلقه رابط بين دانشگاهها، مراكز تحقيق و توسعه،بازار و شركت هاي دانش محور عمل مي كنند.براي دستيابي به فر هنگ ابداع و نوآوري، پارک هاي علمي و فناوري محرک جريان دانش و فناوري بين دانشگاه ها و مراکز علمي و تحقيقاتي و بنگاه هاي دانش محور، از طريق ارائه تسهيلات و امکانات در دوره هاي مختلف رشد براي شرکت هاي دانش محور اند. ج. سرمايه انساني مجموعه توانايي هاي تخصصي و مهارتي انساني را در بر ميگيرد که براي توليد دانش و فناوري مورد نياز است.سرمايه انساني عنصر محوري تمام تحولات درخوشه ها است. سرمايه انساني به گونه اي فعال و حساس در مقابل علامتهاي ساير ابعاد هم به نوعي به مرتب کردن ساير عوامل توليد فناوري در فرايند توليد علم و فناوري ميپردازد و هم در توسعه و گسترش آنها تاثير مستقيم و غير مستقيم برجاي ميگذارد. د. زير ساختها نيز از اجزاي اساسي خوشه هاي علم وفناوري هستند.زير ساختها يا فيزيكي اندمثل ساختمان،راه وسايل ارتباطي، شبکه هاي مخابراتي و اطلاع رساني، و ... و يا نهادي اند مثل نهادهاي حقوقي كه متضمن تضمين حقوق مالكيت اند، نهادهاي اجتماعي که تضمين همکاريهاي بين خوشه اي را مي نمايند، نهادهاي دولتي که مجوزها و تسهيلات فعاليت را بوجود مي آورند. ه.بازار عنصري بسيارمهم درتحريك به توليد وجذب محصولات خوشه اي علم و فناوري است. در بررسي اثر بازار نبايد اثر مقياس[18] را از خاطر دور داشت. مقياسهاي بزرگ بازار همواره ميتوانند با در اختيار گذاردن حاشيه ريسک مناسب، هزينه هاي آزمون و خطاي بنگاههاي پيش رو را کاهش داده و هزينه نهايي توليد را تاحد امکان کاهش دهند. اين موضوع بسيار حساس عامل رقابتي مهمي است که در موفقيت خوشه هاي صنعتي و مخصوصا" فناوري بايد مورد توجه اساسي قرار گيرد. و. بنگاههاي با تکنولوژي و فناوري بالا همواره نقش پيشرو را در خوشه ها ايفا نموده و با مرتبط کردن نيازهاي مصرف کنندگان با توانايي هاي فناوري بدست آمده توسط دانشگاهها و مراکز تحقيقاتي، و از آن طريق کاربردي کردن نتايج تحقيقات بنيادي سطح بالا نقش مهم بازاري کردن فناوري را به عهده دارند. ز. دانشگاهها و مراکز تحقيقاتي نيز از سه طريق موجبات تشکيل و توسعه خوشه هاي فناوري را بوجود مي آورند. ابتدا از طريق توليد سرمايه انساني تخصصي و فوق تخصصي، سپس از طريق انجام تحقيقات بنيادي و توسعه اي سطح بالا و انتشار اين تحقيقات، و در نهايت از طرق در اختيار قرار دادن توان مشاوره اي تخصصي و خدمات علمي و آزمايشگاهي سطح بالا براي بنگاههاي عضو خوشه. و البته مديريت كليدي ترين نقش را درايجاد تعامل بين اجزاي خوشه ها بازي  مي كند، که تذکر آن بايد همواره اساس برنامه ريزي ، تشکيل و توسعه خوشه هاي فناوري باشد. بي شک اصول و مباني مديريت خوشه هاي فناوري نمي تواند بر روشها و مباني بنگاههاي اقتصادي معمولي با فناوري پايين استوار باشد و در اين خصوص مي بايست روشها و اصول جديدي را تدوين و به کار بست. همانطور كه ملاحظه شد خوشه هاي علم وفناوري داراي عناصر متعددي اند كه تعامل هماهنگ آنها با هم متضمن موفقيت خوشه علم وفناوري است.   عوامل داخلي زير در موفقيت خوشه هاي علم و فناوري مهم شناخته شده است:   1-   شناسايي زمينه هاي تشکيل انجمن هاي همکاري و حمايت از آنها 2-   تعهد به راهبرد تعريف شده شفاف 3-   پويايي در رقابت محلي 4-   روحيه کارآفريني بالا 5-   تجارب تجاري خوب توسط بنگاه هاي منطقه 6-   دسترسي کافي به منابع مالي 7-   سرمايه گذاري پيوسته در يادگيري 8-   نهادهاي علمي و تحقيقاتي توسعه يافته 9-   سرمايه اجتماعي بالا در خوشه   ذكر چند نکته در ايجا ضروري به نظر ميرسد:    تفاوت خوشه علم و فناوري با پارك هاي فناوري: پارك هاي فناوري جزيي كه از يك خوشه علم وفناوري اند و البته از اجزاي اصلي آنهاهستند. رشد پارك فناوري شرط لازم تبديل شدن يك پارك به يك خوشه علم وفناوري است.پارك ها با حمايت و تدارك سرمايه مخاطره پذير، زمينه بلوغ شركت هاي دانش محور را فراهم مي كنند.   تفاوت تعريف  نقطه تجمع مكاني يك خوشه علم وفناوري با يك خوشه صنعتي: دريك خوشه يا ناحيه صنعتي اين تجمع ضرورتاً خارج از محدوده شهرها ودريك محيط صنعتي شكل مي گيرد، اما دريك خوشه علم و فناوري اين تجمع درمراكز شهرها و حداكثر تا حومه آن ادامه مي يابد، ناحيه جغرافيايي مشخصي از شهر وحومه آن براي تعيين حوزه خوشه تعيين ميگردد و تعريف حوزه آن تا حدي قراردادي است. حوزه جغرافيايي خوشه ها از يك شهر شروع مي شوند و تا محدوده اي ازخارج شهر را در برمي گيرند. در اين حوزه تمامي خدمات رفاهي سکونت گاهي چون منازل مسكوني،تجاري و فعاليتهاي شهري ارائه ميگردد وزندگي به حالت طبيعي ادامه دارد.    غالب ويژگيها : نحوه رشد و گسترش، مزايا و لوازم موفقيت خوشه­هاي علم و فناوري، نظير خوشه­هاي صنعتي است که در بخش قبل ذکر شد. البته علاوه بر مباحثي که در مباني نظري خوشه­هاي صنعتي ذکر شد، عناصر يک خوشه علم و فناوري که در تعريف فوق به آنها اشاره شده است، به عنوان جنبه تمايز اصلي خوشه­هاي فناوري با خوشه­هاي صنعتي مدنظر قرار ميگيرند که بعضي از اين عناصر در خوشه­هاي صنعتي وجود ندارند و يا با نقش و تعريف ديگري مي­توانند وجود داشته باشند. تمايز ديگر خوشه­هاي صنعتي با خوشه­هاي فناوري تسهيل در تعريف و شبکه­هاي فناوري به جاي خوشه­هاي فناوري است، رشد فناوري ارتباطات و اطلاعات، گسترش و همگرايي بيشتر بازارها امکان فعاليتهاي شبکه­اي را مخصوصا" در عرصه فعاليتهايي با فناوري برتر نوين بيشتر تسهيل کرده است. در تعريف شبکه­اي خوشه­هاي فناوري ارتباط عناصري که در تعريف خوشه­هاي فناوري اشاره شد، باز تعريف مي­شود که لزوما" در يک محدوده خاص جغرافيايي استقرار ندارند. 6- هم پوشاني خوشه ها و سر ريزهاي آنها بر همديگر: پورتر در مجموعه مطالعات خود روي خوشه­ها به اين نکته اشاره دارد که در طول تاريخ رشد اقتصادي بنگاه­ها خوشه­اي داراي قدرت رقابت­پذيري بيشتري بوده­اند. فرايند تغيير و نوآوري فناورانه غالبا توأم با پيچيدگي، مخاطره و عدم اطمينان است منابعي نظير : دانش ، اندشيه و ايده، پول و ساير امکانات وارد «جعبه سياه» مي­شود و محصول بيرون مي­آيد. تحقيقات عنصر مهمي در تحول اين جعبه سياه است. مطالعات نشان مي­دهند که خوشه­ها در تسهيل تحول جعبه سياه نقش قابل توجهي دارند (Porter, 1998 ).  خوشه­هاي علم و فناوري منجر به ايجاد محيطي مي­شوند که در آن ابداع و فرايند يادگيري در بين بنگاهها از طريق مبادله­هاي رسمي و غير رسمي تشويق و تحريک مي­شود. پورتر در مطالعه خود ميزان همپوشاني و سرريز خوشه­ها را در اقتصاد آمريکا شناسايي کرد. نتيجه اين مطالعه در شکل (3) به نمايش گذارده شده است. همانطور که در شکلمشاهده مي­شود خوشه­هايي که صنايع با فناوري برتر را در خود جاي داده­اند بيشترين همپوشاني و سرريز را ايجاد کرده­اند. همپوشاني و سرريز در اين مجموعه صنايع بدين مفهوم است که خوشه­هاي فناوري داراي عناصر مشترک خاصي هستند و لزوما" در يک تعامل شبکه­اي با هم قرار دارند (به برخي از اين عناصر در بخش­هاي قبل اشاره شد).   نمودار (3): ميزان هم پوشاني خوشه ها و سر ريزهاي آنها بر همديگر( مورد ايالات متحده) Christian H. M. Ketels (2004); Cluster-Based Economic Development, What Have We Learned. Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School,  London, UK آنچنان که مشاهده ميگردد خوشه ها ارتباطات گسترده اي را مي توانند با يکديگر بوجود بياورند. آنچه حائز اهميت است اين است که تسهيل کردن اين فرايند ارتباطي منجر به شکوفايي بيشتر اين فعاليتها مي شود. از آنجا که صنايع با فناوري بالا  ( تخصصي و فوق تخصصي ) به عنوان صنايع کليدي و پيشرو در توسعه فناوري و به تبع آن رشد اقتصادي محسوب ميگردندف هر سياستي که بتواند اين فرايند تبادل اطلاعات و دست يافته ها را از طريق ارتباطات عمودي و افقي بهتر و بيشتر تسهيل کند، زمينه رشد و توسعه بالاتري را بوجود  مي آورد. 7- مدلهاي اقتصادي تحليل خوشه ها : براي بررسي تحليل رفتاري و عملکردي خوشه ها ( صنعتي – فناوري ) مدلهايي توسط اقتصاد دانان طراحي گرديده است که با استفاده از آنها مي توان فرايند  خوشه اي شدن، ارتباطات پيشين و پسين بنگاههاي درون يک خوشه، ارتباطات بالا دستي و پايين دستي بين خوشه ها و نيز سرريزها و هم پوشاني خوشه ها را مورد مطالعه و بررسي قرار داد. برگمان و فيسر (Bergman & Feser, 1999) روشهاي تحليل و مطالعه خوشه ها را بر ساس ادبيات اقتصادي به صورت زير دسته بندي مي نمايند: الف. روش ديدگاه کارشناسي ب. روش ضريب مکان ج. روش همسان سازي بر اساس جدول داده – ستانده د. روش تحليل شبکه اي ه. روش سرشماري عمومي روشهاي گفته شده ، هر يک نقاط قوت و يا ضعفي را دارا هستند که بسته به مورد استفاده مي توان از آنها بهره جست. اين روشها همگي محدوديت دسترسي به داده هاي منطقه اي را دارا بوده و بر اساس ميزان دسترسي يا دقت داده ها ضريب اطمينان خواهند يافت. روش ديدگاه کار شناسي هنگامي مورد استفاده قرار ميگيرد که يا اطلاعات مناسب و کافي در دسترس نبوده و زمان و هزينه کافي براي جمع آوري و بدست آوردن آنها موجود نباشد، و يا اطلاعات موجود غير قابل اعتماد باشند. در اين صورت مي توان از روش پيمايش ساده کارشناسان فن و يا پيمايش تکرار پذير کارشناسان فن استفاده نمود. روش دوم بر اساس اطلاعات ملي و مخصوصا" ضرايب مکان شاخص هاي با اهميتي چون اشتغال و تداخل اين شاخص در آمارهاي منطقه اي مي تواند وضعيت واردات يا صادرات خوشه را با ساير خوشه ها و يا بخشهاي منطقه و ساير مناطق نشان داده، سپس با بهره گيري از ضرايب اخذ شده، و ضعيت تداخل ميان خوشه اي را مورد بررسي قرار داد. روش سوم جداول داده – ستانده ملي و منطقه اي و ضرايب آنها را مورد دقت قرار داده، با بهنگام نمودن ضرايب و مقابله با سطح دستمزد هاي منطقه اي مي توان ضريب تداخل ميان خوشه ها را محاسبه و مورد بررسي قرار داد. روش چهارم روش تحليل شبکه اي است که در آن به علت نبود فرصت مناسب و هزينه کافي، يک بنگاه اصلي نمونه اي از يک خوشه انتخاب و بر اساس مطالعه رفتار اين بنگاه، احکامي در خصوص وضعيت خوشه صادر خواهد شد. روش پنجم در حقيقت پر هزينه ترين ولي دقيق ترين روش بررسي خوشه ها است. اين روش مي تواند اطلاعات دقيق و قابل اعتمادي را جهت بررسي کامل و دقيق خوشه ها بدست داده و مبناي سياستگذاري قرار گيرد.     8- نمونه هايي از کريدورهاي علم و فناوري دنيا: بر اساس گزارش گروه  نورديستي[19] حدود 200 منطقه علم و فناوري در سطوح ملي يا منطقه اي  براي جذب سرمايه گذاري در صنايع دانش محور در کشور هاي آمريکا ،کانادا،فرانسه ،آلمان ،ايتاليا، اسپانيا و ژاپن فعاليت مي کرده اند . در بخش زير به معرفي نمونه هاي موفقي از اين کريدورها پرداخته مي شود.( MYRS, 2002).     الف. سيليكون  والي: سيلكون  والي را پدر خوشه هاي علم وفناوري نام نهاده اند.اين خوشه علم و فناوري معظم ترين و با سابقه ترين خوشه علم و فناوري دنيا است كه درايالت  كاليفرنيا آمريكا واقع شده است. هسته اوليه اين كريدور علم و فناوري با ايجاد مجموعه اي از ساختمانها و تجهيزات آزمايشگاهي براي اهداف تجاري سازي بعضي ازدستاوردهاي علمي دانشگاه استانفورد در اوايل دهه  50  صورت گرفت كه بعدها اين مجموعه پارك تحقيقاتي استانفورد نام گرفت. از دهه 80 به بعد با فراهم شدن زمينه هاي سرمايه گذاري مخاطره پذير و تکامل ساير اجزاء مورد نياز تشكيل يك خوشه واقعي علمي  و فناوري ؛ زمينه هاي تبديل اين منطقه بزرگ کريدور علم و فناوري فرهم شد و به خوشه فناوري سيلكون والي يادره سيليكون مشهور گشت. دراين دهه تقريباً طيف كاملي از شركتهاي با فناوري برتر دراين منطقه استقرار يافته بودند(Zhang, 2003 ). درحال حاضر نزديك به 500 شركت با فناوري برتر بزرگ با استانداردهاي جهاني دراين منطقه حضور دارند.[20] اين منطقه سه دانشگاه بسيار بزرگ با انبوهي ازمراكز علمي و تحقيقاتي وپارك هاي علمي و تحقيقاتي وانبوه سرمايه  گذارهاي مخاطرهپذير  را داراست به طوريكه اين منطقه الگوي اصلي بسياري از خوشه هاي علمي و فناوري دنيا قرارگرفته است. اين منطقه به عنوان بزرگترين جذب كننده سرمايه گذاري مخاطره پذير در دنيا، در دوره ده ساله    ( 2001 - 1992 ) 71 ميليارد دلار سرمايه مخاطره پذير را جذب كرده است كه بيش از هفتاد درصد اين سرمايه ها درچهار حوزه ، سخت افزار،ارتباطات و خدمات تجاري و مصرفي و نيمه رساناها بوده است .   ب.  ژانگوانكون[21] : ژانگوانكون منطقه بزرگ علم وفناوري درناحيه شانگهاي چين است.رشد و توسعه اين منطقه بسيار سريع بوده است ( با30 درصد رشد اقتصادي سالانه) درسال 1980 اين كريدور فناوري تأسيس شد تا اوايل دهه 90 رشد بطئي داشت ولي پس از آن رشد شتاباني به خود گرفت. درسال 1999 حجم در آمد اين منطقه به حدود 8 ميليارد دلار رسيد.   68 % صنايع اين منطقه را صنايع اطلاعاتي الكترونيكي تشكيل مي دهد.صنايع اپتيك و  صنايع حفاظت زيست محيطي و انرژي هاي نو هم حدود 20 درصدفعاليتهاي اين خوشه را تشكيل مي دهد. حمايت هاي و تشويق هاي مؤثر دولت ،بازار بزرگ ،سرمايه انساني فراوان و ارزان در گسترش اين منطقه علم وفناوري بسيار موثر بوده است.دولت چين درطرح جديد منطقه در 1999 سرمايه گذاري 20 ميليارد دلاري دراين منطقه را پيش بيني كرده است.اين منطقه درصدد رقابت جدي با هيسنچائو تايوان و پارک فناوري سنگاپور و کريدور فناوري اطلاعات بنگلور هند است.اين منطقه درچين به عنوان دانش برترين منطقه علم و فناوري آن شناخته شده است وجود 68 مركز بزرگ دانشگاهي وكالج ،  213 مؤسسه علمي تحقيقاتي ،چندين پارك بزرگ علم و فناوري و  سرمايه انساني رو به گسترش آن از مزيت هاي اصلي علمي وفناوري اين منطقه است.ضعف در دستيابي گسترده به سرمايه گذاري هاي مخاطره پذير و عدم تنوع درطيف صنايع و خدمات فناور از ضعف هاي نسبي آن است .   ج. بنگلور  : رشد و توسعه کريدور علم وفناوري بنگلور متاثر از سياستهاي علم وفناوري و توسعه صنايع با فناوري برتر هند بوده است . تا قبل از 1984 دولت هند سياستهاي استقلال اقتصادي و خود اتکايي اقتصادي را دنبال مي کرد که بالطبع تمام حوزه هاي اقتصادي از جمله صادرات محصولات IT   را تحت تاثير قرار داده بود.در فاصله سالهاي 1986-1984 اولين  سياستهاي حوزه IT در هند تدوين شد که امکان دسترسي به فناوري هاي برتر و بازار هاي خارجي را تسهيل مي کرد.در همين راستا اولين پارک فناوري نرم افزار[22] در بنگلور در اواخر دهه هشتاد راه اندازي شد. بنگلور مركز ايالت كارنتاكاي هند است. هدف اوليه از ايجاد SSP مرکزيت دادن به صادرات محصولاتIT  هند بود ، هر چند  که کارکرد هاي  متعارف يک پارک را  نيز داشت. با تدارک لوازم تبديل اين پارک به يک خوشه علم و فناوري، بستر مناسبي براي ايجاد مرکز بزرگ فناوري اطلاعات هند فراهم گشت.متناسب با تحولات سريع حوزه فناوري اطلاعات و ارتباطات در دهه نود فعاليتهاي متعددي در افزايش توانمند يهاي هند در IT   به مرکزيت بنگلور صورت پذيرفت.به طوري بخش IT   هند در دهه نود سالانه بيش از چهل درصد رشد را از خود نشان داد. در سال 1998 دولت هند سياست " برتري جهاني هند در حوزه IT  با تدوين برنامه کاري[23]IT " را اعلام کرد و دولت هند به اتكاي کريدور علم وفناوري بنگلور صادرات 50 ميليارد دلاري نرم افزار و بخشي از قطعات سخت افزاري را براي سال2008 هدف گذاري كرده است .در سال 2003 بيش از چهار صد هزار نفر در حوزهIT  در هند مشغول به کار بوده اند. اين كريدور فناوري اكنون 300 شركت با فناوري برتر دارد.درسال 2000 ،82  شركت با استاندارد جهاني درحوزه  نرم افزار دراين منطقه فعاليت مي كردند.تعامل وارتباطات بين اين منطقه با كريدور سيليكون والي بسيار قوي است . كريدور فناروي بنگلورداراي چندين پارك فناوري مثل پارك فناوري بين المللي نرم افزار[24] و شهر الكترونيكي است.وجود مراكز آموزشي متعدد درحوزه IT ،حمايت هاي مؤثر دولت ازمديريت اين منطقه وگسترش توانايي جذب سرمايه هاي مخاطره پذير از مزيت هاي آن است .مزيت اين منطقه درفراواني نيروي انساني متخصص با دستمزد پايين است .دستمزد يك برنامه نويس در اين منطقه،6 درصد آمريكا و 12 درصد  مكزيك است. د. اينکهون  : دولت کره در سال 2003 منطقه آزاد اقتصادي اينکهون[25] (IFEZ)به عنوان خوشه صنعتي فناوري فعال در حوزه صنايع با فناوري برتر در راستاي نيل به بخشي از اهداف اقتصاد دانايي محور کره ايجاد کرد. اين منطقه در سي کيلومتري غرب سئول واقع شده است. اين منطقه به نوعي در رقابت با مناطق فناوري مشابه  نظير MSC راه اندازي شده است که رويکرد آن جذب و توسعه صنايع و خدمات با فناوري برتر است. اين منطقه حدود 1000 مساحت دارد و به سه ناحيه بزرگ سانگدو[26](شهر هوشمند )،يانگوان [27] وچئونگنا[28] تقسيم مي شود که براي هرکدام از اين سه منطقه اهداف و برنامه هاي مجزا با مجموع سرمايه گذاري 20 ميليارد دلاري در افق سال 2020  طراحي شده است .با برنامه ريزيهاي انجام شده توسعه اين منطقه بسيار سريع بوده است به طوريکه UNDP   در رتبه بندي مراکز علمي و فناوري جهان ،رتبه سي و پنجم را به اين منطقه داده است.   ه.  ابر كريدور چند رسانه اي مالزي: ابر كريدور چند رسانه اي مالزي شايد جالبترين الگو از خوشه هاي علم و فناوري براي كشورهاي درحال توسعه باشد.درسال 1996 كه ايده راه اندازي اين كريدور درمالزي به مرحله اجرادرآمد،اين كريدور نقطه عطف توجهات دولت مالزي به صنايع وخدمات با فناوري برتر گرديده است.حجم سرمايه گذاري در اين کريدور تا مرحله تکميلي آن، 20 ميليارد دلار پيش بيني شده است. تبديل رويكرد توسعه مالزي از اقتصاد صنعتي به اقتصاد داناي محور متضمن نگاه هاي ويژه بر اين كريدور بوده است .اين كريدور با مساحت 750 كيلومتر  مربع از مركز شهر كوالالامپور آغاز مي شود و تا فرودگاه بين المللي جديد كوالالامپور ادامه مي يابد. Ramasamy, 2002). ( شهر الكترونيكي جديددولتي پوتراجايا و شهر سايبرجايا براي استقرار صنايع وخدمات با فناوري برتر درآن راه اندازي شده است. اين كريدور با بهره گيري از تمام تجربيات خوشه هاي علم وفناوري خصوصاً سيليكون والي طراحي شده است.حضور بسيار مؤثر دولت در تأمين زيرساختها و مديريت آن از ويژگي هاي بارز اين منطقه است.دولت كوشيده استضعف سرمايه انساني و توان توليد علمي مراكز تحقيقاتي و آموزشي را با جذاب كردن محيط کريدور براي سرمايه گذاران خارجي درجلب سرمايه هاي مخاطرپذير جبران كند.اين کريدور در دوره فعاليت خود زمينه مناسبي براي اشتغال زايي فراهم ساخته است. در شکل زير روند سالانه اشتغال زايي در اين کريدور مشاهده مي شود.   نمودار (4) : هدف گذاري اشتغال در بنگاههاي کوچک مقياس   درسال 2005 ،1208 شرکت دانش محور در اين کريدور فعاليت داشته اند. در شکل هاي زير روند رشد شرکت ها با گونه هاي مختلف مالکيت و تعداد شرکت ها در رده هاي مختلف فعاليت در سال 2005  در اين کريدور مشاهده مي شود.از کل بنگاه هاي موجود در سال 2005 ،67 شركت در حد استاندارد بين المللي در اين كريدور فعاليت داشته اند. اين كريدور دراهداف توسعه اي خود رسيدن به 250 شركت درحد استاندارد جهاني را هدفگذاري كرده است.         نمودار ( 5) : هدف گذاري بنگاههاي کوچک مقياس                   نمودار  ( 6) : هدف گذاري بنگاههاي کوچک مقياس   چهار الگو از گونه هاي مختلف خوشه هاي علم و فناوري معرفي گرديد .گرچه كريدور سيليكون والي به نوعي نقش الگوي اصلي كريدورهاي علم و فناوري تمام دنيا است، اما هر كريدور بستگي به نوع مزيت نسبي که دريك يا چند تا از اجزاء اصلي تشكيل دهنده آن كريدور، رشد خود را آغاز كرده است.الگوهاي بسيار موفق ديگري از خوشه هاي علم وفناوري دردنيا وجوددارد كه در اينجا به ذكر برخي از عناوين آنهااکتفا مي شود.بيشترين خوشه ها علم وفناوري درآمريكا واقعند  مثل كريدور فناوري برتر فلوريدا[29] كريدور علم وفناوري اهايو [30] يا کريدور فناوري فيلادلفيا و  دركشورهاي ديگر کريدور فناوري تلفورد[31]و ام چهار[32]در انگستان،نيو برونسويک[33] در ايرلند ،هيسنچائو[34] در تايوان ،  اينكهون[35] دركره يا اس اس پي[36] در سنگاپور را مي توان نام برد.   [1]- Sillicon  Vally [2]-msc [3]-Bangalore [4]- Florida High Tech  corridor 5- Technology and science Ohio corridor Telford-6 7-M4 - 8 New Brunswick 10- Hsinchu science -based industrial park Taiwan [10]- SSP (Singapore Science Park, Singapore) [11]- Incheon         [12]- Cluster - Porter15 [14]- ٍExternal Economies [15]- Transaction Cost [16]- Collective Action [17]-Venture Capital Scale Effect-[18] [19] -Nordicity Group [20]- شركتهاي معظمي نظيرApple computer  |Alteva Adobe Systems | Advanced Micro Devices | Agilent | Altera | Apple Computer |Applied Materials | BEA Systems | Cadence Design Systems | Cisco Systems | eBay | Electronic Arts | Hewlett-Packard | Intel | Intuit | Juniper Networks | Knight-Ridder | Maxtor | National Semiconductor | Network Appliance | Oracle Corporation | Siebel | Sun Microsystems | Symantec | Synopsys | Veritas Software | Yahoo در اين منطقه قرار دارند. [21]- zhongguancun science park(zsp) Park (SSP)[22] -Software and Technology [23]-Action plan [24]-International Tech park [25]-Incheon free economic zone- http://www.fez.go.kr [26]- Song do area [27]-Yangon area [28]- cheongna area [29]- Florida High Tech  corridor [30]- Technology and science Ohio corridor telford-20 21-M 4 22- New Brunswick [34]- Hsinchu science -based industrial parkTaiwan [35]- SSP (Singapore Science Park, Singapore) [36]- incheon

تاريخچه آموزش کارآفريني

v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;} table.MsoTableGrid {mso-style-name:"Table Grid"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-unhide:no; border:solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt:solid windowtext .5pt; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-border-insideh:.5pt solid windowtext; mso-border-insidev:.5pt solid windowtext; mso-para-margin:0in; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} تاريخچه آموزش کارآفريني
·      اولين بار دانشگاه هاروارد (1947) دوره‌اي موقت، در این خصوص برگزار کرد. ·      آموزش رسمي کارآفريني در مدارس بازرگاني از سال 1970 شروع گرديد. ·      دانشگاه کاليفرنياي جنوبي براي اولين بار در سال 1972 دوره MBA کارآفريني را برگزار نمود. ·   در سال 1980 (تعداد 300 دانشگاه)، 1990 (تعداد 1050 دانشگاه)، 2003 (1600 دانشگاه و 2200 دوره) و امروزه اکثر دانشگاهها و کشورها داراي دوره هاي کارآفريني هستند. به طور کلی تا سال 1990 میلادی چهاردسته اصلی از دوره‌های آموزشی کارآفرینی شکل گرفت که این دوره‌ها عبارتند از: دسته اول:           برنامه‌هایی برای آگاهی و جهت گیری به سوی کارآفرینی  است. هدف از این دوره ها، افزایش آگاهی، درک و بینش نسبت به کارآفرینی به عنوان یک انتخاب شغلی برای افراد از تمامی اقشار اجتماعی است. این‌گونه برنامه‌ها در مقاطع تحصیلی ابتدایی، راهنمایی و متوسطه تدریس می‌شود تا انگیزه و تمایل دانش آموزان و دانشجویان برای کارآفرین شدن افزایش یابد. گروه‌های نژادی، غیر شاغلان، مخترعان، دانشمندان، شاغلین دولت و بازنشستگان ارتشی و گروه‌های مختلف، می‌توانند تحت پوشش این دوره قرارگیرند. دسته دوم: شامل برنامه‌های آموزشی است که توسعه تاسیس شرکت‌ها را پوشش می‌دهد. این برنامه‌ها به اقتضای شرایط خاص هر کشور طراحی شده اند. کشورهایی همچون آمریکا، هند، فیلیپین، مالزی، فنلاند و هلند مراکز ویژه‌ای را برای حمایت از کارآفرینان بالقوه تاسیس کرده‌اند که ضمن ارائه آموزش‌های ویژه جهت توسعه توانایی‌ها و انگیزش افراد، توسعه مناطق شهری و آموزش‌های عملی در نزد کارآفرینان موجود را در برمی گیرد. دسته سوم : دوره‌هایی جهت رشد و بقای کارآفرینان و شرکت‌های کوچک‌ طراحی شده است، که شرکت‌های کوچک موجود را پوشش می‌دهد. واقعیت آن است که این گروه از شرکت‌ها در هر کشوری باید مورد توجه قرار گیرند. در کشورهای کمونیستی سابق شرکت‌های کوچک بسیار مورد توجه قرار می‌گرفتند و تعداد زیادی از آن‌ها با کمتر از 10 کارمند تاسیس شدند. نیازهای آموزشی در این برنامه‌ها بسیار متنوع است. از دوره‌های بسیار مورد قبول در این خصوص می‌توان به دوره رشد شرکت‌های کوچک در دانشگاه دارهام و دورة «فعالیت‌های اقتصادی خود را بهبود دهید»، اشاره کرد که توسط سازمان بین المللی کار در سراسر دنیا اجرا می‌شود. دسته چهارم : برنامه توسعه آموزش کارآفرینی است که شامل شیوه‌های جدید آموزشی و تعیین نقش‌های نوین دانشجو و استاد در فرآیند آموزش کارآفرینی است. هدف دیگر این برنامه‌ها آموزش و گسترش کمی استادان جدید از میان صنعتگران و دست اندرکاران فعالیت‌های اقتصادی برای آموزش کارآفرینی است مسير آموزش کسب و کار –     از تشخيص فرصت تا راه اندازي کسب و کار (کارآفريني) –     از راه اندازي کسب و کار تا مرحله عرضه عمومي سهام شرکت (مديريت کسب و کار کوچک) –     از مرحله عرضه عمومي سهام به بعد   سطوح آموزش کارآفريني 1- سطح مبتدي[1]: هدف از اين سطح ترويج و فرهنگ سازي کارآفريني است. (مربيان درجه دو عمومي) 2- سطح پيشرفته[2]: هدف از اين سطح آموزش افراد براي راه اندازي کسب و کار است (مربيان درجه دو کسب و کار، بازاريابي، مالي، پروژه و منابع انساني و مربيان درجه يک عمومي) 3- سطح حرفه اي[3]:هدف از اين سطح، آموزش افراد براي مديريت و رشد کسب و کار است (مربيان درجه يک کسب و کار، بازاريابي، مالي و ...) الگوهاي مبناي آموزشي 1- نيازهاي روانشناختي کارآفرينان 2- فرآيند کسب و کار 3- مدل نقاط برجسته 4- مدل مهارت‌هاي مديريتي 5- مدل تکنيک هاي عملي 6- مدل ترکيبي مدل MOM در آموزش کارآفريني ·      اين مدل بر مبناي مدل عمومي نيازسنجي طراحي گرديده و داراي مراحل زير است: 1.      تحقيقات بازار: در اين مرحله تحقيقات بازار (نيازسنجي اوليه) انجام مي شود. 2.      طراحي سرفصل هاي آموزشي 3.      اجراي دوره آموزشي 4.      ارزيابي دوره آموزشي 5.      اين مدل بر مبناي تئوري عملکرد کارآفرينانه طراحي گرديده است. 6.      تئوري عملکرد کارآفرينانه مي گويد: EP = M (ES + BS)            7.      اين مدل يکي از بهترين مدل هاي آموزش کارآفريني است که در سه گام به ترتيب زير انجام مي شود. 1.      ايجاد انگيزه (M) 2.      ايجاد مهارت‌هاي کارآفرينانه (ES) 3.      ايجاد مهارت‌هاي کسب و کار (BS) طراحي دوره ·      تشکيل تيم متخصص آموزشي ·      معرفي سرفصل‌ها منطبق بر نيازهاي شناسايي شده ·      تدوين محدوده هاي مناسب زماني براي هر سرفصل ·      تشخيص روند (تقدم و تاخر سرفصل ها) ·      تدوين برنامه نهايي دوره اجراي دوره ·      انتخاب مکان مناسب براي اجرا ·      ثبت نام فراگيران ·      انتخاب اساتيد و ارائه سرفصل ها ·   طراحي فرم ارزيابي اساتيد بر مبناي طيف رتبه اي و نسبي داراي شاخص‌هاي انطباق سرفصل‌ها با مطالب گفته شده، توانايي اداره موثر کلاس، پاسخگويي به سوالات مطرح شده و ... ·      طراحي فرم ارزيابي کلي دوره ارزيابي دوره آموزشي                  ·      در اين مرحله دوره اموزشي با استفاده از ابزارهاي ارزيابي مورد سنجش قرار مي گيرند. ·      مهمترين ابزارها براي ارزيابي دوره هاي کارآفريني به ترتيب عبارتند از: –        طرح کسب و کار –        تشخيص فرصت و ترسيم فرآيند کسب و کار نمونه –        انجام مصاحبه و کشف الگو –        تدوين موضوع تدريسي –        پايان نامه –        امتحانات کتبي و شفاهي مهارت‌هاي کسب و کار                ·      مهارت‌هاي مورد نياز براي مدیریت و رشد کسب و کار ·      طرح کسب و کار ·      مهارت‌های مالی ·      مهارت‌های بازار ·      مهارت‌های عملیاتی ·      مهارت‌های سازماندهی ·      مهارت‌های ارتباطی ·      مهارت‌های حقوقی ·      مهارت‌های کامپیوتر و تجارت الکترونیک مدل SIFE اين مدل شامل سه مرحله اساسي به ترتيب زير است: ·      ايجاد تيمي شش نفره از بهترين فارغ التحصيلان دانشگاهي (SIFE) ·      جذب فراگيران و آموزش آن‌ها توسط تيم SIFE در سه حوزه کسب و کار، اقتصاد و کامپيوتر با رويکرد کارآفريني ·      نوشتن يک طرح کسب و کار مناسب و ارائه آن به مدیران صنعت محلي مدل ILO اين مدل شامل چهار مرحله اساسي زير است: 1- KAB[4]: در اين مرحله دانش اوليه در مورد کسب و کار آموزش داده مي شود (مرحله زمينه سازي): برنامه آموزشی KAB: تعریف: برنامه‌ILO موسوم به KAB مخصوصاً براي مراكز آموزش حرفه‌اي طراحي‌شده و هم اكنون در چندين كشور، آفريقا، آمريكاي لاتين و آسياي مركزي آزمايش ميداني مي‌شود. كمك‌كردن به سوي ايجاد يك فرهنگ بنگاه‌داري در يك كشور و يا جامعه توسط ترويج آگاهي و وقوف جوانان از موقعيت‌هاي‌شان و دغدغه‌هاي كارآفريني و خود استخدامي و نقش آن‌ها در شفاف سازي آينده‌‌شان و اقتصاد كشورشان و توسعه‌ اجتماعي است. بسته آموزشي KAB شامل يك مجموعه از مواد آموزشي براي آموزش كارآفريني است. اين بسته، توسعه‌ مهارت‌هاي كارآفريني و سپس آماده ساختن شركت كنندگان نه فقط به منظور تأسيس كسب ‌و ‌كارشان بلكه كاركردن به نحوه‌اي بهره‌ورانه در كسب ‌و‌كار‌هاي كوچك و متوسط است. به اين نحو، در يك سطح وسيع تر، هدف كلي KAB را كمك به ايجاد يك فرهنگ كسب‌ و ‌كار تشکیل می‌دهد. سامانه آموزشي "KAP" براي تامين مواد درسي ضروري معلمان و مربيان در يك دوره 120 ساعتي طراحي شده‌است. اين بسته آموزشي شامل يك كتابچه راهنماي مربي و هشت عنوان درسي‌است. هر عنوان، يك بخش اصلي از كارآفريني را معرفي مي‌نمايد و به چندين موضوع تقسيم مي‌شود. هر عنوان درسي به عنوان يك بسته‌ مستقل طرح‌ريزي شده‌ و پيش نياز عناوين ديگر نیست. اهداف ويژه‌ بسته آموزشي KAB عبارتند از : - ايجاد آگاهي از بنگاه‌ها و خوداشتغالي به عنوان يك انتخاب شغل براي جوانان در دبيرستان و آموزش‌هاي فني‌وحرفه‌اي - توسعه‌ي رويكردهاي مثبت (نگرش‌هاي مثبت) به بنگاه‌ها و خوداشتغالي - تهيه‌ي محتواي علمي و تمريني از اوصاف خوشايند براي مسابقه در راه اندازي و اداره‌ي يك بنگاه موفق. - تسهيل گذر از كارورزي دوره تحصيلي به مثابه يك نتيجه از درك بهتر از عملكردها و تسهيل عمليات مربوط به بنگاه‌ها گروه هدف: بسته‌ آموزشي KAB معلمان و تعليم دهندگان موسسات آموزش شغلي و تكنيكي را هدف قرار داده‌است. همچنين KAB مي‌تواند براي تحصيلات متوسطه عمومي و تحصيلات حرفه‌ای عالي مورد‌بهره‌برداري قرار گيرد.  این بسته براي مربيان و آموزگاران مؤسسات آموزش فني ‌و‌ حرفه‌اي طراحي شده است. مواد آموزشي قابل تطبيق براي استفاده در هر دوي كشورهاي صنعتي و در حال توسعه و در موسسات آموزش عالي غير فني ‌و‌ حرفه‌اي است. پذيرفته شده كه مربيان يا مربیاني كه از مواد آموزشي استفاده مي‌كنند نوعاً از ديپلم يا تحصيلات عالي برخوردار بوده، مقداري مهارت فني داشته ‌باشند اما تجربه‌ي كسب ‌و ‌كار قبلي چندان مورد نياز نيست. 2- SYB: در اين مرحله دانش مربوط به چگونگي راه اندازي کسب و کار آموزش داده مي شود (مرحلة راه اندازي): برنامه‌های آموزش SYB: توسط سازمان بین‌المللی کار ارائه شده و در بیش از 60 کشور در حال توسعه اجرا گردیده است. این برنامه به عنوان برنامه‌ای آموزشی برای کسانی که ایده‌هایی برای راه‌اندازی کسب و کار عملی دارند در سال 1991 توسعه یافت. برنامه مذکور یک برنامه آموزشی و مشاوره‌ای است که به منظور تربیت و پرورش کارآفرینان در واحدهای کوچک (‌اعم از صنعتی، خدماتی و تجاری) تنظیم شده است. این برنامه در برگیرنده بسته‌های متنوع آموزشی است. بسته‌های YBوIYB  مهم‌ترین بسته‌های این برنامه آموزشی است. این برنامه، يك برنامه‌ آموزش مديريت با تمركز به شروع و بهبود كسب‌ و‌كار‌هاي كوچك به عنوان يك راهبرد براي ايجاد اشتغال بيشتر و بهتر در كشورهاي در حال توسعه و اقتصادهاي در ‌حال‌گذار است. اهداف توسعه‌ي بلند مدت SIYB: اختصاص به رشد اقتصادي به طور عام و ايجاد شغل‌هاي بيشتر و بهتر در كسب ‌و‌كارهاي خرد و كوچك به طور خاص دارد. اهداف  توسعه‌ي كوتاه مدت: اختصاص به تقويت تدارك كنندگان  BDS ( خدمات توسعه‌ كسب‌ و‌كار ) جهت اجراي آموزش مديريت كسب ‌و‌كار كه شروع و بهبود كسب‌ و‌كار را براي كارآفرينان كسب‌ و‌كار خرد و كوچك ممكن مي‌سازد، دارد كه در نتيجه ايجاد شغل‌هاي پايدار براي خود كارآفرينان و ديگران امكان پذير مي‌شود. 3- IYB: در اين مرحله دانش مربوط به بهبود و اصلاح کسب و کار آموزش داده مي شود (مرحله اصلاح): این برنامه به اصول و مفاهیم مدیریتی و روش‌های اداره بنگاه به صاحبان و مدیران واحدهای کوچک تولیدی و خدماتی که درصدد رشد و توسعه بنگاه خویش هستند می‌پردازد و تمرکز آن بر کسب و کارهای موجود است. IYB به عنوان يك برنامه‌ آموزشي موسوم به «از كسب ‌و‌كارت مراقبت كن» كه به وسيله‌ فدراسيون كارفرمايان سوئد توسعه ‌يافت در اوايل دهه‌ 70 شروع شد. در سال 1977 SIDA (اقتدار توسعه بين‌المللي سوئد) پروژه‌اي را در چارچوب ILO كه برنامه ابتكار اصلي سوئد (OSI) را با نيازهاي كارآفرينان كسب‌و‌كارهاي كوچك در اقتصادهاي در حال توسعه مطابقت داد، تأمين مالي نمود. 4- EYB: در اين مرحله علوم تکميلي براي توسعه کسب و کار آموزش داده مي شود. مدل NFTE برنامه‌ آموزشی NFTE[5] با استفاده از برنامه آموزشي عملي به جوانان آموزش می‌دهد. اين برنامه آموزشي متناسب با سطوح و دوره‌های مختلف تحصيلي طراحي شده و محتواي آن بر اساس گروه‌هاي سني مختلف تنظيم گرديده است. برنامه آموزشي NFTE را مي‌توان به صورت دوره كوتاه مدت در يك نيم سال تحصيلي، يا يك دوره يك ساله كارآفريني آموزش داد. بعلاوه مي‌توان اين برنامه را به عنوان بخشي از برنامه درسي مدارس و دانشگاه‌ها تدريس كرد. در برنامه NFTE فراگيران مفاهيم كسب و كار را آموخته و مهارت‌هاي لازم نظير مذاكره و قيمت‌گذاري را تمرين مي‌كنند و در طول دوره NFTE، يك طرح شغلي را براي كسب و كار فردي خود تهيه می‌نمایند. بسياري از، مربيان و دست‌اندركاران، سفرهاي علمي را به بازارهاي عمده‌فروشي تدارك مي‌بينند تا فراگيران بتوانند كالاهاي مورد نياز خود را خريداري و سپس در نمايشگاه تجاري محل تحصيل خود به فروش برسانند.  اهداف دوره: هدف از برگزاري دورة "راه‌اندازي و اداره كسب و كار كوچك" بر اساس اين مدل عبارت است از: 1ـ آشنايي فراگيران با ويژگي‌هاي كارآفرينان و مقايسه ويژگي‌هاي خود با آن‌ها به منظور شناخت قابليت‌هاي فردي و اقدام جهت برطرف كردن نقاط ضعف. 2ـ آشنايي فراگيران با انواع كسب و كار و راهبردهاي توسعه آن، قوانين و مقررات كسب و كار و مهارت‌هاي لازم براي مديريت و اداره آن. 3ـ آموزش روش‌هاي تأمين سرمايه كسب و كار. 4ـ آشنايي فراگيران با اصول اوليه حسابداري و امور مالي كسب و كارها. 5ـ آموزش فنون و نكات كليدي بازاريابي، تبليغات، مذاكره و ارتباطات تجاري به فراگيران. 6ـ يادگيري نحوه تهيه يك طرح شغلي جامع و كامل به صورت عملي. استانداردهاي علمي كه اين مجموعه آموزشي بر اساس آن‌ها تهيه شده، عبارتند از: ـ SCANS: كميسيون تحقق مهارت‌هاي ضروري وزارت كار ـ NCTM: شوراي ملي آموزش رياضيات ـ NCSS: شوراي ملي استانداردهاي برنامه درسي براي مطالعات اجتماعي ـ سازمان ملي استانداردهاي برنامه درسي و ارزيابي ·      اين مدل توسط موسسه NFTE طراحي و اجرا گرديده است. ·      اين مدل يکي از مشهورترين مدل‌هاي طراحي شده بر مبناي فرآيند کارآفرينانه (آموزش گام به گام) است. ·      يکي از نقطه‌هاي قوت اين مدل، متون قابل دسترس آن در کشور و استفاده از مدل‌هاي عملي است. ·      اين مدل در سه سطح گفته شده به آموزش کارآفريني مي پردازد. روش هاي تدريس طرح کسب و کار در مجموع دو روش کلي براي تدريس طرح کسب و کار وجود دارد: 1- روش فردي: در اين روش يک فرد، کل طرح کسب و کار را به فراگيران آموزش مي دهد (سطح Basic). 2- روش گروهي: در اين روش گروهي از افراد عموما شامل چهار نفر به تدريس طرح کسب و کار مي پردازند (سطح Advanced). در سطح Professional، طرح کسب و کار بيشتر با تاکيد بر طرح توسعه تهیه مي‌شود. لذا آموزش در آن سطح به طرح توسعه اختصاص دارد.     مراحل تدريس گروهي: 1.    انتخاب تيم مناسب (حداقل 4 نفر) 2.    تخصيص سرفصل ها ·       رهبر تيم (کليات طرح و تدوين نهايي) ·       مدرس طرح بازار (طرح بازاريابي) ·       مدرس طرح توليد (طرح عملياتي) ·       مدرس طرح مالي (طرح مالي) 3.    تشکيل جلسات هماهنگي و ارائه آزمايشي 4.    اجراي دوره مراحل اجراي دوره مرحله اول: جلسه معارفه (4 نفر عضو تيم) –     خود شناسي و تصميم گيري –     فرآيند کسب و کار و جايگاه طرح کسب و کار –     انواع طرح‌ها و تعاريف آن‌ها –     مخاطب شناسي –     مدل مقايسه اي طرح کسب و کار –     شناسايي عناصر طرح کسب و کار –     معرفي اساتيد مربوطه و ارائه چکيده اي توسط هر نفر مرحله دوم: جلسات معمول (رهبر تيم به همراه استاد مربوط) –     ارائه سرفصل هاي تدوين شده مرحله سوم: جلسه تدوين نهايي (رهبر تيم) –     جايگزيني مطالب ارائه شده در قالب نهايي طرح مرحله چهارم: جلسه رفع اشکال –     پاسخگويي به ابهامات و اشکالات مطرح شده نکته: بخش هاي استراتژيک، سازماندهي و توسعه يا توسط اساتيد ديگر و يا توسط افراد تيم چهار نفره بیان می‌شود. مدل هاي آموزش دانشگاهي ·      مدل متمرکز: در اين نوع از آموزش فقط دانشجويان کسب و کار و دانشجويان مهندسي مي توانند در دوره هاي کارآفريني که در محل دانشکده يا مدرسه کارآفريني تشکيل مي شود، شرکت کنند. ·      مدل نامتمرکز: در اين نوع از آموزش کارآفريني، تمامي دانشجويان از کليه رشته‌ها و حوزه‌ها مي توانند در دوره هاي کارآفريني شرکت کنند. ·      بال استيت، مريلند، هاروراد، کلمبيا و دوک از نوع متمرکز و دانشگاههاي بابسون، کرنل، MIT و استنفورد از نوع نامتمرکز محسوب می‌شوند. مدل هاي متمرکز آموزشي: 1-     MBA 2-     MBA & UGB 3-     MBA & ENG 4-     MBA & UGB & ENG 5-     UGB 6-     UGB & ENG 7-     ENG مدل هاي نامتمرکز آموزشي: 1.  مدل مغناطيسي: در اين مدل تمامي دانشجويان از تمامي حوزه هاي دانشگاهي به يک مرکز خاص دعوت شده و با هم يک دوره مشترک کارآفريني را مي گذرانند (دانشگاه MIT). 2.  مدل تششعي: در اين مدل در محل هر دانشکده يا حوزه تخصصي يک مرکز کارآفريني شکل مي گيرد که دوره هاي تخصصي کارآفريني برگزار نموده و نقش مرکز کارآفريني اصلی در اينجا يک نقش نظارتي است (دانشگاه کرنل)     نمودار 1- ساختار مدل مغناطیسی   نمودار 2- ساختار مدل تشعشیعی آموزش شغلی در سایر کشورها: ‌به‌ منظور آگاهی‌ از کم‌ و کیف‌ آموزش‌ کارکنان‌ در کشورهای‌ مختلف‌ جهت‌ برخورداری‌ از اطلاعات جامع‌ و سیستماتیک‌ در طراحی‌ نظام‌ نوین‌ آموزش‌ کارکنان‌ دولت‌، اقدام‌ به‌ مطالعه‌ و بررسی‌ در خصوص نظام‌ آموزش‌ کارکنان‌ در چند کشور‌ جهان‌ شده‌ است‌. بر اساس‌ بررسی‌های‌ به عمل‌ آمده‌، نظام‌ آموزش‌ کارکنان‌ در اغلب‌ کشورها از وزارتخانه‌‌ به‌ وزارتخانة دیگر متفاوت‌ است‌ و هر وزارتخانه‌‌ با توجه‌ به‌ اهداف‌ و سیاست‌های سازمانی‌ خویش‌ درزمینة آموزش‌ نیروی‌ انسانی‌ خود تقریباً مستقل‌ عمل‌ می‌کند. از این رو تنها به‌ چهارچوب‌ کلی‌ و عمومی‌ آموزش‌ نیروی‌ انسانی‌ پس‌ از استخدام‌ در سازمان‌های دولتی‌ چند کشور اشاره‌ می‌شود: مالزی‌ موضوع‌ آموزش‌ شغلی‌ در کشور مالزی‌ در گذشته‌، چه‌ در بخش‌ خصوصی‌ و چه‌ در بخش‌ دولتی‌ چندان‌ مورد توجه‌ نبوده‌ و جزء اولویت‌های‌ اساسی‌ محسوب‌ نمی‌شد. اما از اواخر دهة 80، از طریق‌ سرمایه‌‌گذاری‌ خارجی‌، حذف‌ موانع‌ تجاری‌، بخش‌ تولید به‌ بخش‌ نوآور تبدیل‌ گردید و این‌ نقطة عطفی‌ در رشد توجه‌ به‌ آموزش‌ به‌ شمار می‌رود. به عبارت‌ دیگر در این‌ دهه‌، آموزش‌ به‌ عنوان‌ یکی‌ از عناصر کلیدی‌ که‌ از نوآوری‌ و تولید حمایت‌ می‌کند و باعث‌ افزایش‌ تولید و بقاء در شرایط‌ رقابتی‌ می‌گردد به‌ شمار می‌آید.در مالزی‌ آموزش‌ شغلی‌ به عنوان‌ بخش‌ تخصصی‌ که‌ منجر به‌ توسعه‌ کارکنان‌ می‌شود به‌ شمار می‌آید. مربیان‌، روان شناسان‌ و دست‌ اندرکاران‌ امور منابع‌ انسانی‌ به عنوان‌ متخصصان‌ آموزش‌ محسوب‌ می‌شوند. به عبارت‌ دیگر هر شخصی‌ که‌ قادر باشد فن‌آوری‌ کسب‌ شده‌ را به‌ دیگران‌ انتقال‌ دهد به‌ ط‌وری‌ که‌ به گونه‌ای فراگیر در مسیر صحیح‌ رفتار شغلی‌ قرار گیرد می‌توان‌ او را متخصص‌ آموزش‌ نامید (Iarid, 1990). آموزش‌ را یک‌ فعالیت‌ نظام‌ یافته‌ و منظ‌می‌ در نظ‌ر می‌گیرد که‌ باعث‌ می‌گردد افراد رفتارهای‌ پیش‌ بینی‌ شده‌ و از قبل‌ تعیین‌ شده‌ را درجهت‌ تطابق‌ با استانداردهای‌ شغلی‌ بیاموزند. آموزش‌ باعث‌ حذف‌ رفتارهای‌ ناخواسته‌ و عملکرد رفتارهای‌ جدید می‌گردد.در کشور مالزی‌ دولت‌ به عنوان‌ بزرگترین‌ کارفرما که‌ بالغ‌ بر 000/850 کارمند دارد، معتقد است‌ که‌ عملکرد کارکنان‌ ازطریق‌ آموزش‌ بهبود خواهد یافت‌ و موجب‌ افزایش‌ کیفیت‌ محصولات‌ در بخش‌ عمومی‌ خواهد گردید. دولت‌ مالزی‌ برای‌ شناسایی‌ نیازهای‌ آموزشی‌ کارکنان‌ خود و ط‌راحی‌ و اجرای‌ آن‌ها در سال‌ 1972، مؤسسه‌ ملی‌ مدیریت‌ دولتی[6] را تأسیس‌ نمود. در بخش‌ خصوصی‌ نیز آموزش‌ از سازمانی‌ به‌ سازمان‌ دیگر متفاوت‌ است‌. به طور کلی‌ شرکت‌های‌ پیشرو و خارجی‌ ، آموزش‌ را به‌ ط‌ور جد دنبال‌ نموده‌ و به‌ آن‌ اهمیت‌ فوق‌ العاده‌ای‌ می‌دهند. رویکرد آموزشی‌ مورد استفاده‌ در بخش‌های‌ خصوصی،‌ بیشتر مبتنی‌ بر نیاز است.دولت‌ مالزی‌ برای‌ افزایش‌ انگیزش‌ و تشویق‌ بیش‌ از پیش‌ صاحبان‌ صنایع‌ و بخش‌ خصوصی‌ جهت‌ سرمایه‌ گذاری‌ در امر آموزش‌ و توسعه‌ کارکنان‌، توسط‌ مجلس‌ مالزی‌ قانونی‌ را تحت‌ عنوان‌ «قانون‌ سرمایه‌گذاری‌ در امر توسعه‌ منابع‌ انسانی»[7](1992) را به‌ تصویب‌ رسانید. این‌ قانون‌ شرکت‌‌هایی که‌ بیش‌ از پنجاه‌ کارمند دارند را ملزم‌ می‌کند، ماهانه‌ معادل‌ یک‌ درصد حقوق‌ کارکنان‌ را به‌ امر توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ و آموزش‌ تخصیص‌ دهند. البته‌ اصلاحیة اخیر این‌ قانون‌، تولید کنندگانی‌ که‌ کمتر از 50 نفر کارمند دارند را نیز ملزم‌ به‌ رعایت‌ این‌ قانون‌ می‌کند. همچنین‌ صنایع‌ و خدمات‌ معینی‌ مانند بیمارستان‌ها، گردشگری، مخابرات‌، تبلیغات‌ و حمل‌ و نقل‌ نیز به‌ مشارکت‌ در این‌ قانون‌ توصیه‌ می‌شوند. مشارکت‌ کنندگان‌ در این‌ قانون‌ پس‌ از شش‌ ماه‌ عضویت‌، می‌توانند درصدی‌ از هزینه‌های‌ آموزشی‌ خود را از محل‌ تأمین‌ اعتبار بودجه‌ای‌ این‌ قانون‌ مطالبه‌ نمایند.هدف‌ قانون‌ سرمایه‌ گذاری‌ در توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ فراهم‌ نمودن‌ کمک‌های‌ مالی‌ برای‌ آموزش‌ و توسعه‌ کارکنان‌ توسط‌ کارفرماهاست‌. ط‌بق‌ پیش‌ بینی‌های‌ صورت‌ گرفته‌ در این‌ قانون‌، کارفرمایان‌ می‌توانند به‌ سه‌ ط‌ریق‌ هزینه‌های‌ متقبل‌ شده‌ را از دولت‌ مطالبه‌ نمایند: 1. SBL. در این‌ روش‌ کارفرمایان‌ تأیید شده‌، باید ط‌رح‌ آموزشی‌ خود را ارائه‌ نمایند.2. PLT. برنامة آموزشی‌ سالانه‌ است‌ که‌ فقط‌ یک‌ بار توسط‌ کارفرما جهت‌ تأیید نهایی‌ ارائه‌ می‌گردد.3. Prolus.طرح‌ آموزشی‌ تصویب‌ شده‌ است‌ که‌ کارفرمایان‌ طبق‌ آن‌ باید کارکنان‌ را به‌ آموزش‌ بفرستند و هزینة صرف‌ شده‌ را مطالبه کنند. در جدول‌ زیر نوع‌ آموزش‌ و میزان‌ مطالبه‌ کارفرمایان‌ از قانون‌ سرمایه‌ گذاری‌ در توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ را نشان‌ می‌دهد. مطالبه براساس تعداد کارکنان از 50 نفر به بالا نوع آموزش 80% 1ـ بازآموزی و افزایش مهارت‌های فنی، طراحی و کامپیوتر 75% 2ـ بازآموزی و افزایش مهارت در امور بهره‌وری و کیفیت 60% 3ـ بازآموزی و افزایش مهارت در زمینة نظارت و مدیریت 40% 4ـ سایر آموزش‌ها 50% 5ـ آموزش سرپرستی در مالزی‌، مدل‌ فرایند آموزش‌ کارکنان‌ شامل‌ نه‌ مرحله‌ است که‌ از مرحله‌ شناسایی‌ نیازهای‌ سازمانی‌ شروع‌ می‌شود و در نهایت‌ با ارزیابی‌ نتایج‌ آموزش‌ پایان‌ می‌یابد. برنامه‌های‌ آموزشی‌ عمومی‌ کارکنان‌ دولت‌ مالزی‌ شامل: دورة توجیهی‌ کارکنان‌ جدید، مهارت‌های گفتاری‌، ارزیابی‌ عملکرد، مهارت‌های شنیداری‌، رهبری، مدیریت‌ زمان، فرایند استخدام‌، آموزش‌ مربیان‌، مهارت‌های گروهی، تولید دانش‌، تیم‌ سازی، هدف‌گذاری‌، کاربردهای‌ کامپیوتر، حل‌ مشکل، تصمیم‌گیری‌، مدیریت‌ کیفیت‌ فراگیر، بهداشت‌ حرفه‌ای، مدیریت‌ تغییر، مدیریت‌ تضاد، برنامه‌‌ریزی‌، مدیریت‌ سیستم‌ اطلاعاتی، مدیریت‌ بازار، مدیریت‌ مالی، خرید، برنامه‌ریزی‌ استراتژیک، خلاقیت‌ ژاپن‌ در یک‌ رابطة دوطرفه‌ بین‌ کارفرما (سازمان‌) و کارمند در زندگی‌ شغلی‌، آموزش‌ امری‌ حیاتی‌ است‌. نظام‌ آموزش‌ کشور ژاپن‌ به‌ منظور پرورش‌ نیروی‌ کار کاملاً فرهیخته‌ و ماهر طراحی‌ شده‌ است‌. زیرا سیستم‌ آموزش‌ رسمی‌، آموزش‌های‌ کلی‌ را به‌ متقاضیان‌ ارایه‌ می‌دهد نه‌ آموزش‌های کاملاً حرفه‌ای را‌، در نتیجه‌ لازم‌ است‌ سازمان‌ها فعالیت‌ها و سرمایة کافی‌، برای‌ آموزش‌ مهارت‌های‌ شغلی‌ اختصاص‌ دهند.آموزش‌های مربوط‌ به‌ کارکنان‌ در کشور ژاپن‌ بیشتر در قالب‌ آموزش‌ حین‌ شغل (OJT) به صورت‌ سیستماتیک‌ در شرکت‌ها و سازمان‌های‌ مختلف‌ اتفاق‌ می‌افتد. آموزش‌ اصلی‌ کارکنان‌ معمولاً شامل‌ دوره‌های‌ فشرده‌ توجیهی‌ است‌ که‌ در قالب‌ OJT و چرخش‌ شغلی‌ ارایه‌ می‌گردد و می‌توان‌ گفت‌ که‌ این‌ دوره‌ها هستة اصلی‌ بر نامه‌های‌ آموزشی‌ است‌. از OJT علاوه‌ بر اینکه‌ در آموزش‌های بدو خدمت‌ استفاده‌ می‌شود، در آموزش‌های تخصصی‌ و توسعه‌ای‌ نیز استفاده‌ به عمل‌ می‌آید که‌ شامل‌ ط‌راحی‌، اجرا و ارزشیابی‌ اثربخشی‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ می‌شود. در شرکت‌ها، این‌ ارزشیابی‌ توسط‌ سرپرستان‌ و مربیان‌ انجام‌ می‌گیرد. در سازمان‌ها و شرکت‌های ژاپنی‌ حتی‌ خود مدیران‌ از ط‌ریق‌ OJT به‌ زیردستان‌ خود در محل‌ کار آموزش‌های‌ مورد نیاز را در حد امکان‌ و توان‌ ارایه‌ می‌دهند. واحد آموزش‌ در سازمان‌ها در زمینه‌ تربیت‌ و آماده‌ نمودن‌ مربیان‌ مخصوص‌ OJT بسیار فعال‌ هستند و علاوه‌ بر تدارک‌ آموزش‌های خصوصی‌ و نیمه‌ خصوصی‌، جزوات‌ آموزشی‌ مفصلی‌ را در زمینة شغلی‌ تألیف‌ و در اختیار کارکنان‌ می‌گذارند. علاوه‌ بر آموزش‌ در حین‌ شغل‌(OJT)، که‌ کاملاً در سازمان‌های ژاپنی‌ امر پذیرفته‌ شده‌ای‌ است‌، سازمان‌ها سعی‌ می‌کنند از آموزش‌های خارج‌ از سازمان‌ (Off- JT) برخوردار باشند و آموزش‌های‌ شغلی‌ را به‌ خارج‌ از محل‌ کار سوق‌ دهند. پیشینة آموزش‌ و توسعه‌ ژاپن‌ همواره‌ تأکید بر این‌ دارد که‌ OJT به‌ تنهایی‌ کافی‌ نیست‌ و بایستی‌ از ط‌ریق‌ آموزش‌ مستمر و سیستماتیک‌ خارج‌ از محل‌ کار یا سازمان‌ تکمیل‌ شود و در تمام‌ سط‌وح‌ عمومیت‌ پیدا کند. به ط‌ور خاص‌ در Off- JT افراد به‌ هزینة شخصی‌ خود به صورت‌ خودآموزی‌، دانش‌ و مهارت‌های شغلی‌ لازم‌ را کسب‌ می‌کنند. البته‌ در بعضی‌ موارد خود سازمان‌ها حمایت‌هایی را به عمل‌ می‌آورند.دیگر آموزش‌هایی که‌ به‌ موازات‌ OJT ارایه‌ می‌گردد، خودآموزی‌ و خود توسعه‌ای‌ است‌ که‌ اخیراً در ژاپن‌ در سط‌ح‌ وسیع‌ گسترش‌ یافته‌ است‌. البته‌ خود سازمان‌ها و شرکت‌ها زمینة سوق‌ کارکنان‌ را به‌ این‌ نوع‌ آموزش ها، از ط‌ریق‌ توزیع‌ لیست‌ کتب‌ مرتبط‌ به‌ شغل‌، معرفی‌ دوره‌های‌ خارج‌ از سازمان‌ها و سمینار، کمک‌ مالی‌ به‌ تحصیل‌ انفرادی‌ به صورت‌ مکاتبه‌ای‌ و... فراهم‌ می‌آورند. نوع‌ دیگر آموزش‌ها در نظام‌ آموزش‌ کارکنان‌ ژاپن‌، آموزش‌ پیش‌ از ارتقاء[8] است‌. این‌ نوع‌ آموزش‌ در تمام‌ سط‌وح‌ کارکنان‌ و حتی‌ مدیران‌ (با تأکید بیشتر) برگزار می‌گردد که‌ شامل آموزش‌های چرخش‌ شغلی‌، دوره‌های‌ از پیش‌ تعیین‌ شده‌، آزمون‌ شایستگی‌ و... است. روسیه در این‌ کشور معمولاً هر یک‌ از وزارتخانه‌ها دارای‌ نهاد آموزشی‌ و پژوهشی‌ مستقل‌ هستند که‌ اقدام‌ به‌ آموزش‌ کارکنان‌ خود در دوران‌ اشتغال‌ بصورت‌ تمام‌ وقت‌ و پاره‌ وقت‌ می‌نمایند‌. این‌ آموزش‌ها از نوع‌ بلندمدت‌ است‌ (2 تا 5 سال‌ برای‌ دوره‌های‌ شغلی‌ ـ تخصصی‌ ) و هم‌ از نوع‌ کوتاه‌ مدت‌ (2 تا 3 هفته‌)، که‌ در دوره‌های‌ بلندمدت‌، کارکنان‌ از کار، منفک‌ می‌شوند. البته‌ در برخی‌ از دوره‌های‌ بلندمدت‌ در برخی‌ وزارتخانه‌ها کارکنان‌ بصورت‌ شبانه‌ آموزش‌ می‌بینند و رابطه‌ کاری‌ خود را با محل‌ کار حفظ‌ می‌کنند. ایتالیا در ایتالیا عموماً همه‌ کسانی‌ که‌ به‌ استخدام‌ وزارتخانه‌ها درمی‌آیند لازم‌ است‌ دوره‌ آموزشی‌ توجیهی‌ را طی‌ کنند. این‌ دوره‌ در بعضی‌ از وزارتخانه‌ها به‌ 9 ماه‌ نیز می‌رسد. هر وزارتخانه‌ای‌ دارای‌ امتحان‌ جامعی‌ است‌ که‌ داوطلبان استخدام‌ باید در آن‌ شرکت‌ نمایند و پس‌ از قبولی‌ لازم‌ است‌ مصاحبه‌ و تست‌های‌ روانشناسی‌ و رفتاری‌ را بگذرانند. مصاحبه‌ در واقع‌ یک‌ محک‌ اثبات‌ شایستگی‌ داوط‌لب‌ برای‌ عهده‌ دار شدن‌ پست‌ مورد نظ‌ر است‌. در این‌ کشور معمولاً کارکنان‌ قبل‌ از ارتقا به‌ پست‌ بالاتر باید آموزش‌ لازم‌ را طی‌ نمایند. این‌ آموزش‌ها را معمولاً مراکز متعددی‌ که‌ کارشان‌ ارایه‌ خدمات‌ آموزشی‌ است‌ برگزار می‌کنند. گردش‌های علمی‌ و بازدید از دستگاه‌های‌ دولتی‌ و خصوصی‌ جزو برنامه‌های‌ آموزشی‌ هستند. سوئیس‌ در کشور سوئیس‌ برای‌ شرکت‌ کارکنان‌ در یک‌ کلاس‌ یا دوره‌، امتحان‌ ورودی‌ به عمل‌ می‌آید، یعنی‌ در کنار توجه‌ به‌ سن‌، تحصیلات‌ دانشگاهی‌، تجربه‌ و سنوات‌ خدمت‌،... موفقیت‌ در امتحان‌ ورودی‌ جزو معیارهای‌ دیگر برای‌ کارکنان‌ جهت‌ شرکت‌ در دوره‌های‌ آموزشی‌ خاص‌ است‌. کارکنان‌ پس‌ از استخدام‌ به صورت‌ آزمایشی‌ به‌ کارآموزی‌ مشغول‌ می‌شوند. پس‌ از اتمام‌ مدت‌ کارآموزی‌ (از وزارتخانه‌ای‌ به‌ وزارتخانه‌ دیگر متفاوت‌ است‌)، از داوط‌لبان،‌ امتحان‌ جامع‌ به‌ عمل‌ می‌آید تا مطمئن‌ شوند که‌ آیا کارآموزان‌ آشنایی‌ لازم‌ را در اجرای‌ وظ‌ایف‌ شغلی‌ کسب‌ کرده‌اند یا نه‌.همچنین‌، اغلب‌ وزارتخانه‌ها دارای‌ مرکز آموزشی‌ مستقلی‌ هستند که‌ به‌ ارایه‌ خدمات‌ آموزشی‌ از طریق‌ برگزاری‌ دوره‌های‌ مختلف‌ آموزشی‌ مشغول‌اند. چین‌ کارکنان‌ دولت‌ چین‌ در وزارتخانه‌های‌ مختلف‌ پس‌ از استخدام‌ همانند سایر کشورها مجبور به‌ گذراندن‌ دورة توجیهی‌ هستند که‌ مدت‌ این‌ دوره‌ از وزارتخانه‌ای‌ به‌ وزارتخانه‌ دیگر متفاوت‌ است‌، به عنوان مثال‌ مدت‌ آموزش‌ توجیهی‌ در وزارت‌ امور خارجه‌ چین‌ 6 ماه‌ است. در این‌ کشور کارکنان‌ پس‌ از سپری‌ شدن‌ مدت‌ زمان‌ معینی‌ از خدمت‌ (این‌ مدت‌ در وزارت‌ امور خارجه‌ 3 سال‌ است‌) مجدداً دوره‌های‌ مختلفی‌ را می‌گذرانند. در چین‌ کارکنان‌ پس‌ از طی‌ هر دورة آموزشی‌ در قسمت‌های‌ مربوط‌ به‌ کارآموزی‌ می‌پردازند تا بتوانند بین‌ آموخته‌ها و آنچه‌ که‌ درعمل‌ انجام‌ می‌گیرد ارتباط‌ برقرار کنند. کارکنان‌ دولت‌ چین‌ می‌توانند در دانشگاه‌ها به‌ تحصیل‌ بپردازند و مقداری‌ از شهریه‌ تحصیل‌ در دانشگاه‌ را دولت‌ پرداخت‌ می‌کند. این‌ شهریه‌ برای‌ سط‌وح‌ مختلف‌ تحصیلی‌ متفاوت‌ است‌. سیستم‌ بین‌ المللی‌ آموزش‌ شغلی‌: نظام‌ آموزش‌ دیگری‌ را که‌ می‌توان‌ از آن‌ یاد کرد: «سیستم‌ آموزش‌ شغلی‌» است‌. این‌ سیستم‌ وابسته‌ به‌ دولت‌ یا مؤسسة خاصی‌ نیست‌ بلکه‌ به صورت‌ جهانی‌ از ط‌ریق‌ شبکه‌ جهانی‌ اینترنت‌ مشتری‌ می‌پذیرد. این‌ سیستم‌ در آمریکا قرار دارد که‌ چند نفر متخصص،‌ این‌ سیستم‌ را برای‌ آموزش‌ شغلی‌ کارکنان‌ طراحی‌ کرده‌اند. این‌ سیستم‌، ادعایش‌ این‌ است‌ که‌ بهترین‌ سیستم‌ در سط‌ح‌ بین‌ المللی‌ بوده‌ و کامل‌ترین‌ و اقتصادی‌ترین‌ راه‌ را برای‌ برنامه‌ ریزی‌ و مدیریت‌ برنامه‌ها و آموزش‌ مربیان‌ و ناظران‌ آموزش‌های‌ شغلی‌ فراهم‌ می‌آورد.این‌ سیستم‌ شامل‌ چهاربخش‌ اصلی‌ است‌: 1ـ ساختار دوره‌های‌ آموزشی‌ (کارگاه‌های آموزش‌ مهارت‌ها بصورت‌ فرد به‌ فرد 2ـ‌ دورة آموزش‌ مربیان‌3ـ نحوة برنامه‌ ریزی‌ و مدیریت‌ برنامه‌های‌ مربوط‌ به‌ آموزش‌ شغلی‌4ـ آزمون‌ انتخاب‌ مربیان‌: ·      سیستم، آموزش‌ می‌دهد که‌ چگونه‌ می‌توان‌ برنامه‌های‌ مربوط‌ به‌ آموزش‌ شغلی‌ را متناسب‌ با انتظ‌ارات‌ مدیریت‌ نمود. ·      مؤسسه‌ یا سازمان‌ را قادر می‌سازد تا آموزش‌های داخلی‌ را (آموزش‌ مربیان‌، آموزش‌ کارکنان‌) برنامه‌ ریزی‌ و اجرا کند. ·      به‌ کارشناسان‌ یاد می‌دهد که‌ مربیان‌ کارآمد و مؤثری‌ باشند. ·      متمرکز بر یادگیری‌ بدون‌ خطا و عملکرد شغلی‌ کارشناسان‌ است. ·      از طریق‌ اسناد و شاخص‌های‌ معین‌ از سیستم‌ کیفیت‌ مؤسسه‌ حمایت‌ می‌کند. نحوه‌ کار سیستم‌: 1ـ این‌ سیستم‌ با دوره‌ آموزش‌ مربی‌ شروع‌ می‌شود که‌ در آن‌ کارکنان‌ یاد می‌گیرند که‌ مربی‌ باشند. 2ـ استفاده‌ از آزمون‌ انتخاب‌ مربی‌ (مربی‌، افراد مورد تأیید کارشناسان‌ موضوعی‌ را که‌ دارای‌ توانایی‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ به عنوان‌ مربی‌ آموزش‌ شغلی‌ هستند تعیین‌ می‌کنند).  3ـ مربی‌ سپس‌ به صورت‌ انفرادی،‌ کارشناسان‌ انتخاب‌ شده‌ را در کارگاه‌های آموزشی‌ مربوط‌ به‌ مهارت‌های شغلی‌، آموزش‌ می‌دهند (به‌ منظ‌ور تربیت‌ مربیان‌ آموزش‌ شغلی‌).  4ـ مربیان‌ جدید آموزش‌ شغلی‌، شروع‌ به‌ آموزش‌ کارکنان‌ می‌کنند و این‌ عمل‌ به ط‌ور نامحدود ادامه‌ می‌یابد. 5ـ مربیان‌ به ط‌ور نامحدود کارگاه‌های‌ آموزشی‌ مربوط‌ به‌ مهارت‌های شغلی‌ را به صورت‌ انفرادی‌ ادامه‌ می‌دهند و مربیان‌ آموزش‌ شغلی‌ واجد شرایط‌ را برای‌ استفاده‌ از آن‌ها در مواقع‌ لازم‌ در آینده‌ پرورش‌ می‌دهند. 6ـ مربیان‌ سیستم‌ آموزش‌ شغلی‌ مورد نیاز را به‌ همراه‌ شاخص‌ها و اسنادی‌ که‌ از ایزو 9000 و کنترل‌ کیفیت‌ برنامه‌ها حمایت‌ کند طراحی‌ و مدیریت‌ می‌کنند. آموزش‌های‌ داخل‌ سازمانی‌ در اغلب‌ کشورهای‌ در حال‌ توسعه‌ آسیا و اقیانوسیه‌ گسترش‌ و بهبود یافته‌ است.‌ شرکت‌های‌ بزرگ،‌ آموزش‌های‌ بیشتری‌ را برای‌ کارکنان‌ خود فراهم‌ می‌آورند. کمپانی‌های‌ موفق‌ در سرتاسر جهان‌ حدوداً 4% از حقوق‌[9] را به‌ آموزش‌ اختصاص‌ می‌دهند. کشورهای‌ آسیایی‌ و اقیانوسیه‌ درحال‌ توسعه‌ می‌توانند ازاین‌ امر به عنوان‌ یک‌ بهینه‌ کاوی[10]‌استفاده‌ کنند.این‌ شرکت‌ها سعی‌ می‌کنند تعداد زیادی‌ از مربیان‌ شغلی‌ را در کشور خودشان‌ پرورش‌ دهند. در سال‌ 1992، کمیتة مشاوره‌ هیأت‌ بهره‌‌وری‌ ملی‌ سنگاپور در زمینه‌ زیرساختارهای‌ آموزشی‌، خاطرنشان‌ کرد که‌ سنگاپور در سال‌ 1989 فقط‌ 1200 مربی‌ تمام‌ وقت‌ یا یک‌ مربی‌ برای‌ هر 1000 کارمند داشت‌. این‌ نسبت‌ در آمریکا 1 به‌ 122 و در آلمان‌ 1 به‌ 490 و در ژاپن،‌ اغلب‌ مدیران‌ و سرپرستان،‌ مسئولیت‌های‌ آموزشی‌ را خود به‌ عهده‌ دارند. در ژاپن‌ معمولاً یک‌ برنامه‌ ملی‌ آموزش‌ مربیان‌ و همچنین‌ برنامه‌ ملی‌ برای‌ آموزش‌ مدیران‌ در زمینة مهارت‌های‌ آموزشی‌ و مربیگری‌ وجود دارد.آموزش‌ ضمن‌ کار (OJT) یک‌ مدل‌ آموزشی‌ است‌ که‌ در شرکت‌ها بیشتر مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد. شرکت‌ها به‌ این‌ دلیل‌ از OJT استفاده‌ می‌کنند که‌ مهارتهای‌ ویژه‌ مورد نیاز برای‌ عملکرد شغلی‌ را فراهم‌ می‌آورد. برخلاف‌ دیگر سیستم‌های‌ آموزشی‌، OJT سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا بط‌ور سریع،‌ مهارت‌های‌ مورد نیاز را در کارکنان‌ در صورت‌ تغییرات‌ در تکنولوژی‌، فرآیند کار و خط‌وط‌ تولید ایجاد کنند. شرکت‌هایی که‌ کارکنان شان‌ نمی‌توانند بعد از ساعات‌ اداری‌ آموزش‌ ببینند به‌ دلیل‌ مشغله‌ کاری‌ زیاد یا داشتن‌ شغل دوم‌ جهت‌ تکمیل‌ حقوق‌ و درآمد بیشتر از این‌ نوع‌ آموزش‌ استفاده‌ می‌کنند. در آسیا و اقیانوسیه،‌ آموزش‌ در سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ‌ سازمان‌ یافته‌ است‌، در حالی‌ که‌ در سازمان‌ها و شرکت‌های محلی‌ کوچک،‌ این گونه نیست. سازمان‌ بهره‌وری‌ آسیایی (APO)یک‌ پروژه‌ تحقیقی‌ را از سال‌ 1991ـ1990 در زمینة توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در چند کشور آسیایی‌ انجام‌ داده‌ که‌ بررسی‌ سازمان‌ها و شرکت‌های موجود در هشت‌ قدرت‌ اقتصادی‌ در حال‌ توسعه‌ از قبیل‌: هنگ‌ کنگ‌، هند، اندونزی‌، کره‌ جنوبی‌، نپال‌، پاکستان‌، فیلیپین‌ و تایوان‌، اهداف‌ و قلمرو وسیعی‌ را به‌ منظ‌ور بهبود و گسترش‌ آموزش‌ حین‌ شغل‌ (OJT) در پیش‌ گرفته‌اند. بط‌ور مثال‌ در هنگ‌ کنگ‌ آموزش‌ رسمی‌ و سیستماتیک‌ در شرکت‌های‌ محلی‌ مورد توجه‌ نیست‌. سه‌ تا از کمپانی‌های‌ بررسی‌ شده‌، OJT را بر اساس‌ سیاست‌های‌ کلان‌ شرکت‌ انجام‌ می‌دهند، 36% OJT،  را تنها در مورد بخش‌هایی که‌ تازه‌ ایجاد می‌شود اجرا می‌کنند و 27 درصد، OJT را تنها زمانی‌ انجام‌ می‌دهند که‌ ضرورت‌ داشته‌ باشد. فقط‌ تعداد کمی‌ از شرکت هاOJT  ندارند. خودآموزی‌ و مشاهده‌ ما فوق‌ها در نحوة انجام‌ وظیفه‌ به‌ منظور یادگیری‌ در این‌ شرکت‌ها امر پذیرفته‌ شده‌ای‌ است، در صورتی که‌ یادگیری‌ از ط‌ریق‌ در معرض‌ چند شغل‌ قرار گرفتن‌ به ط‌ور کلی‌ کمتر مورد استفاده‌ است. اندونزی در اندونزی‌ چند کمپانی‌ وجود دارد که‌ آموزش‌ را به عنوان‌ یک‌ نیاز اساسی‌ در نظر نمی‌گیرند که‌ بتواند به عنوان‌ یک‌ راهبرد برای‌ رقابت‌ مورد توجه‌ قرار گیرد و OJT در سطح‌ وسیع‌ انجام‌ می‌رسد. OJT تنها در هر یک‌ از بخش‌ها به انجام‌ می‌رسد، نه‌ بر اساس‌ برنامه‌ کلان‌ شرکت‌. پاکستان در پاکستان‌ بیش‌ از 60% کمپانی‌های مورد بررسی‌ هیچ‌ سیاستی‌ برای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ ندارند. 8/35% از شرکت‌ها  OJTرا بر اساس‌ برنامه‌ انجام‌ می‌دهند، 6/17%OJT را در شروع‌ به‌ کار هر یک‌ از بخش‌ها و 8/40% در مواقع‌ لزوم‌، به کار می‌گیرند و حدوداً 6% هیچ‌ فعالیتی‌ در زمینة OJT انجام‌ نمی‌دهند. اکثر کارکنان‌ نیز مهارت‌ها و دانش‌ مورد نیاز را از ط‌ریق‌ خودآموزی‌ و مشاهده‌ فرا می‌گیرند. [1]- Basic [2]- Advanceed [3]-Professional [4]- Know About Business (KAB) [5]- NationalFoundation for teaching Entrepreneurship [6]- (INTAN) Adminstration National institveof Public [7]- Act Human Resource Development Fund [8]- Pre- Promotion [9]- Payroll [10]- Benchmarking

ده علت براي رفتن به سمت کشاورزي ارگانيک

ده علت براي رفتن به سمت کشاورزي ارگانيک

--------------------------------------------------------------------------------

1-
محصولات ارگانيک استانداردهاي بيشتري دارند:


گواهي نامه هاي محصولات ارگانيک ، بعنوان بيمه هايي است که در توليد اين محصولات از مواد شيميايي و سمي استفاده نشده است.


2-
طعم غذاهاي ارگانيک بهتر است:


گياهان توليد شده به روش ارگانيك سالم تر بوده و بعنوان غذاهاي خوشمزه تر براي تغذيه انسان و حيوانات ميتواند بکار رود.


3-
محصولات ارگانيک خطر بيماريها را کم مي کند:


خيلي از مراكز حفاظت محيط زيست دريافته اند که مواد شيميايي موجود در آفت کش ها داراي اثرات سرطان زايي و بيماري زايي دارند. کشاورزي ارگانيک يکي از راههاي کاهش مصرف سموم شيميايي و كم كردن اين مواد به منابع آب ، زمين و هوا است.


4-
کشاورزي ارگانيک به منابع آبي احترام مي گذارد:


براي حذف مواد شيميايي آلوده کننده و دفع نيتروژن در آب بايد به منابع آبي و خاکي احترام گذاشت و آنها را درست مصرف کرد.در كشاورزي ارگانيك اين موارد به درستي رعايت مي شود.


5-
کشاورزي ارگانيک باعث ايجاد خاک سالم مي گردد:


خاک يکي از منابع اصلي زنجيره غذايي است و يکي از اصول کشاورزي ارگانيک ايجاد خاک سالم است.


6-
کشاورزي ارگانيک الگو برداري از طبيعت است:


کشاورزي ارگانيک براي اکوسيستم متعادل ارزش قايل است . طبيعت زنده نيز شامل تناوب كشت درمحصولات علوفه اي و استفاده از گياهان پوششي و بقيه مناطق طبيعي است.


7-
کشاورزان ارگانيک هدايت کننده تحقيقات تازه هستند:


توليد کنندگان ارگانيک بعنوان پيشرو در تحقيق عدم استفاده از آفت کش ها و اثرات مضر بر محيط زيست هستند.


8-
توليدکنندگان ارگانيک در جهت تنوع زيستي تلاش مي کنند:


از دست دادن تعداد زيادي از گونه ها ( تنوع زيستي) يکي از نگراني هاي دانشمندان محيط زيست است . به همين دليل خيلي از کشاورزان ارگانيک در صدد هستند تا گونه هاي معمولي و بومي را حفظ کنند.


9-
کشاورزي ارگانيک به حفظ سلامت جوامع روستايي کمک مي کند:


کشاورزي ارگانيک به دليل سطوح کم آن براي جوامع روستايي مفيد است و به افزايش درآمد آنها منجر مي گردد.


10-
تنوع غذاهاي ارگانيک


بهر حال بعضي از غذاهاي ارگانيک بعنوان جايگزين قابل استفاده است و محصولات کشاورزي غير غذايي ( صنعتي ) نيز در حال تبديل شدن به توليد ارگانيک هستند مانند توليد پنبه ارگانيك و در نهايت توليد لباسهاي ارگانيك . غذاهاي ارگانيك



غـذاهـاي ارگـانـيك به غذاهايي اطلاق مي گـردد كـه بـدون اســتفاده از آفـت كش ها و علف كش هـاي مصـنـوعــي و ارگانيسمهاي اصلاح شده ژنتيك توليد شده باشند.

معيار سبزيجات، ميوه ها و حبوبات ارگانيك:
1-
خـاك ايمن: حداقل از 3 سال قبل از برداشت محصول، زمـين زراعــي نبايستي با آب فاضلاب آبياري شده باشد. خاك نيز بايد عاري ازاملاح سرب و كلرايد پتاسيم باشد.
2-
عدم اصلاح سازي:هيچگونه مواد افزودني (مثل شيرين كننده ها و رنگ دهنده هاي مصنوعي)، پرتو دهي با پرتوهاي يونيزه كننده و اصلاح ژنتيك نبايستي در روند توليد محصول بكار رفته باشد.
3-
ذخيره سازي و انبار مجزا: محصولات ارگانيك بايد از محصولات غير ارگانيك تفكيك شده و بطور جداگانه نگه داري شوند.
4-
عدم استفاده از مواد شيميايي مصنوعي: عدم استفاده از تركيبات شيميايي مصنوعي نظير كودهاي شيميايي، آفت كشها، حشره كشها و علف كشها. (از 3 سال قبل از برداشت محصول)

معيار گوشت، شير، تخم مرغ و ديگر فرآورده هاي حيواني ارگانيك:
1-
حيوانات ميبايستي حداكثر از روز دوم تولد به روش ارگانيك پرورش يافته باشند.
2-
خوراك ارگانيك: تغذيه دام و طيور بايد 100 درصد از خوراك ارگانيك بوده باشد.
3-
هيچگونه آنتي بيوتيك و هورمون نبايد استفاده شود.
4-
حيوانات چرنده بايستي از مرتع مناسب برخوردار باشند. هر حيوان بايد از سرپناه، آب سالم، رژيم غذايي متعادل، هواي تازه، نور مستقيم آفتاب و فضاي كافي براي حركت برخوردار باشد.
5-
ذخيره سازي و انبار مجزا: فرآورده هاي ارگانيك بايستي از محصولات غير ارگانيك تفكيك شده و جداگانه نگه داري شوند.
نكته:در كشاورزي سنتي از كودهاي مصنوعي و در كشاورزي ارگانيك از كودهاي طبيعي مانند كمپوست استفاده ميگردد.
نكته:در كشاورزي سنتي از آفت كشهاي مصنوعي و در كشاورزي ارگانيك از حشرات و پرندگان نافع، محدود كردن جفتگيري آفات، كندن علفهاي هرز و در صورت نياز از حشره كشهاي مجاز كشاورزي ارگانيك نظير اسيد بوريك براي كنترل و ريشه كن كردن آفات استفاده ميشود.

مضرات كشاورزي و محصولات تهيه شده به روش سنتي:
1-
در كشاورزي سنتي و متعارف از بيش از 300 تركيب شيميايي خطرناك و مصنوعي نظير آفت كشها، علف كشها و كودهاي شيمايي بمنظور كنترل آفات و حشرات و حاصلخيز سازي خاك استفاده ميگردد كه بقاياي اين مواد پس از ورود به بدن ميتواند موجب مشكلات عديده اي گردد منجمله: بروزنقصهاي مادرزادي، تولد نوزاد با وزن كم، اختلال در سيكل ماهانه زنان، سقط جنين، بلوغ زودرس و يا دير رس، يائسگي پيش رس، تغيير در رفتار جنسي، كاهش تعداد اسپرم مردان، كاهش باروري و يا ناباروري، تغيير در سرعت متابوليسم، اختلال در سيستم غدد داخلي، ضعف عضلاني، كاهش حافظه، آسيب به سيستم عصبي و مغز، كاهش كارايي سيستم ايمني بدن و سرطانزايي. يافته ها حاكي از آنست كه 60 درصد سموم دفع آفات، 90 درصد قارچ كشها و 30 درصد حشره كشها سرطانزا ميباشند.
2-
استفاده از كودهاي شيمايي و آفت كشها سبب آلودگي آب، خاك و هوا ميگردند.
3-
استفاده بي رويه از كودهاي شيميايي و آفت كشها موجب ميشود تا آفتها نسبت به سموم مقاوم گرديده و آفتهاي جديدي نيز ظاهر گردند.
4-
پرتو دهي محصولات يعني آنكه محصولات را در معرض ميزان كنترل شده پرتوهاي يونيزه كننده قرار ميدهند تا اينكه باكتريهايي نظير e.coli و سالمونلا نابود گرديده و درواقع محصولا را به اين طريق ضد عفوني ميكنند. كنترل حشرات و انگلها، افزايش ماندگاري و جلوگيري از جوانه زدن از ديگر علل پرتودهي محصولات غذايي ميباشد. اما اين پرتودهي موجب: 1-از دست رفتن ميزان اندكي از مواد مغذي محصولات ميشود. 2-هنگامي كه مواد غذايي پرتودهي ميشوند مواد شيميايي سرطان زايي بنام cyclobutanones تشكيل ميگردد.
5-
مهندسي ژنتيك و يا اصلاح ژنتيك محصولات به جداسازي، دستكاري و انتقال ژنها اطلاق ميگردد. در اين روش ژنهاي با خاصيت مطلوب از يك گونه جدا گرديده و به گونه هدف انتقال داده ميشود. بهبود كيفيت، افزايش توليد، ايجاد يك صفت مطلوب و مقاوم ساختن محصولات در برابر آفتها و تنشهاي محيطي از كاربردهاي مهندسي ژنتيك ميباشد. مضرات محصولات اصلاح شده ژنتيكي شامل بروز نقصهاي مادرزادي، كاهش طول عمر، افزايش حساسيت زايي مواد غذايي (بعلت تغيير در زنجيره پروتئينها)، فقر مواد مغذي، مقاومت آنتي بيوتيكي (احتمال دارد ژنهاي مقاوم در برابر آنتي بيوتيك ها به باكتريهاي بيماريزا در بدن منتقل گردد و يك بيماري جديد و مقاوم در برابر آنتي بيوتيكها ايجاد شود).
6-
استفاده هورمونها در دام و طيور رشد آنها را تسريع كرده و فربه شدن آنها را سرعت ميبخشد. اما از ارزش غذايي آنها ميكاهد. آنتي بيوتيكها هم كه براي جلوگيري از بيمار شدن دام و طيور مورد استفاده قرار ميگرند ميتواند در انسان مقاومت آنتي بيوتيكي ايجاد كند.
نكته: از ميان مواد غذايي كه به روش سنتي عرضه ميگردند سيب، هلو، گلابي، سيب زميني، زردآلو، اسفناج، توت فرنگي، شليل،انگور، كرفس، تمشك و گيلاس بيشترين و كيوي، انبه، پياز، موز، بروكلي، گل كلم،آ ناناس، ذرت؛ نخود فرنگي، آوكادو، هندوانه، آلو و بادنجان كمترين آلودگي را به باقيمانده آفت كشها دارند.

فوايد زراعت ارگانيك:
1-
در كشاورزي ارگانيك آب توسط مواد شيميايي آلاينده مانند كودهاي مصنوعي، آلوده نميگردد.
2-
در كشاورزي ارگانيك تعادل اكوسيستم و حاصلخيزي خاك حفظ ميگردد. فرسايش خاك نيز تا 50 درصد كاهش مي يابد.
3-
تنوع زيستي در زمينهاي زراعي ارگانيك 57 درصد بيشتر است. (به علت عدم استفاده از سموم آفت كش و علف كش)
4-
كشاورزان در معرض سموم و آلاينده هاي كمتري قرار ميگيرند.

فوايد مصرف مواد غذايي ارگانيك:
1-
ارزش غذايي بالاتري دارند. ميزان ويتامين c ، كلسيم، منيزيوم، آهن و فسفر در مواد غذايي ارگانيك بيشتر است.
2-
مواد غذايي ارگانيك حاوي آنتي اكسيدان بيشتري ميباشند. در مواد غذايي ارگانيك آنتي اكسيدان phenolic بيشتر يافت ميگردد (50 درصد بيشتر از محصولات غير ارگانيك). چراكه آفت كشهاي مصنوعي توليد اين مواد را در گياهان كاهش داده اما كودهاي حيواني و آلي بكار رفته در كشاورزي ارگانيك توليدآنها را افزايش ميدهد.
3-
كمتر سمي هستند. محصولات ارگانيك سالم تر بوده و به بقاياي آفت كشهاي آلي كمتر آلوده ميباشند. همچنين اين محصولات فاقد افزدنيهاي غذايي بوده و طبعا سالمتر ميباشند.
4-
خوشمزه و خوش طعم تر هستند. يكي از دلايل آن اين است كه محصولات ارگانيك پس از برداشت در مدت زمان كمتري بدست مصرف كننده رسيده و تازه تر ميباشند. و همچنين در محصولات تهيه شده به روش سنتي، با فرآوريها و دستكاريهايي كه بروي آنها صورت ميگيرد تنها به ظاهر، رنگ، بالا بردن ماندگاري، افزايش توليد و مقاوم كردن آنها در برابر صدمات ناشي از حمل و انبار داري توجه ميشود و نه كيفيت و ارزش تغذيه اي آن.
5-
توليد كنندگان محصولات ارگانيك از استانداردها و دستورالعمل هاي بسيار سخت گيرانه اي تبعيت ميكنند كه احتمال آلوده شدن اينگونه محصولات به هر گونه مواد شيمايي و سمي منتفي ميباشد.

معايب محصولات ارگانيك:
1-
گرانقيمت هستند.
2-
توليد و عرضه آنها بسيار محدود است . غذاهاي ارگانيك براي قلب بهترند

--------------------------------------------------------------------------------

محققان آمريكايي مي گويند ميوه ها و سبزيجات ارگانيك در مقايسه با انواعي كه به روش هاي رايج رشد داده مي شوند براي سلامت قلب بهترند.

به گزارش بي بي سي ، نتايج يك مطالعه 10 ساله با مقايسه گوجه فرنگي ارگانيك با محصول استاندارد نشان داه است سطوح فلاونوئيد ها كه نوعي آنتي اكسيدان هستند در فرآورده ارگانيك تقريبا دو برابر است.
فلاونوئيدها تركيباتي هستند كه فشار خون را كاهش مي دهند و لذا از خطر بيماري هاي قلبي و سكته مغزي نيز مي كاهند.

محققان مي گويند علت اين تفاوت به نتيروژن موجود در خاك مربوط مي شود.
محققان دانشگاه كاليفرنيا ميزان دو فلاونوئيد به نام هاي quercetin و kaempferol در گوجه فرنگي خشك اندازه گيري كرده و دريافتند بطور متوسط ميزان اين دو در نمونه هاي ارگانيك گوجه فرنگي به ترتيب 79 و 97 درصد بيشتراست.
سطوح متفاوت فلاونوئيدها در گوجه فرنگي احتمالا به عدم حضور كود در كشاورزي ارگانيك مربوط مي شود. اين تركيبات به صورت يك مكانيسم دفاعي تحريك شده در اثر كمبود ماده مغذي مانند كمبود نيتروژن در خاك توليد مي شوند.

نيتروژن غير آلي موجود در كودهاي رايج براحتي در دسترس گياه قرار مي گيرند و بنابراين كود دهي زياد احتمالا باعث كاهش سطوح فلاونوئيدها مي شود

 


  

 

 

 

 

 

 

اداره فعالیتهای واگذار شده

v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
مرحله سوم: اداره فعالیتهای واگذار شده   در این مرحله:   - اگر خریدار به دنبال جذب عرضه کنندگان بیشتر جهت واگذاری فعالیتهای خود به آنهاست باید با به کارگیری مشوقهای بیشتر و برنامه آموزشی برای جذب عرضه کنندگان اقدام کند.   - خریدارانی که رضایت کمتری از قرارداد تامین منابع از خارج سازمان خود داشته و احساس می کنند که این قرارداد نیازمند بازبینی و اصلاح مجدد است، باید به دنبال خدمات و کمکهای اصلاحی ازطریق مذاکرات باشند. در این مورد لازم است که قلمرو خدمات مجدداً تعریف شوند، سطوح خدمات جدید تعیین گردند و راجع به قیمت جدید مذاکره شود.   - در برخی شرایط، امکان سازگاری بین خـریــدار و عرضه کننده نیست و دو طرف نمی توانند بدون اختلاف با هم همکاری کنند. دراین صورت بهتر است خریدار روابط خود با پیمانکار را قطع و نسبت به شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون تجدیدنظر کند.       مرحله چهارم: گسترش همکاری با پیمانکاران و یا حذف واگذاری فعالیتها به بیرون.   در این مرحله:   - اگر سازمان خریدار می خواهد با پیمانکاری که به علت انجام کامل فعالیت ارتباطش با وی قطع شده است، مجدداً رابطه تامین منابع از خارج سازمان گسترده تری را برقرار کند. دراین صورت خریدار باید به دنبال تعریف مجدد خدمت، پـی ریزی مجدد ابزارهای اندازه گیری و ارزیابی فعالیتها مذاکره با پیمانکار باشد.       - اگر سازمان خریدار می خواهد از این به بعد فعالیتهای به بیرون واگذار شده را خود انجام دهد، در این صورت باید به دنبال برنامه ریزی، پذیرش ریسک و تغییر خدمات مدیریتی باشد.   - اگر سازمان خریدار بخواهد به بررسی بازار جهت انتخاب یک پیمانکار مناسب بپردازد. در این مرحله باید کارهایی شبیه به مرحله اول یعنی بررسی شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون را انجام دهد.(IBID,PP.17-20)       اصول تامین منابع از خارج سازمان   اصول تامین منابع از خارج سازمان یک شیوه عمده و مناسب جهت تفکر در خصوص فرایند تامین منابع از خارج سازمان از ابتدا تا انتهاست. تفکر درخصوص تامین منابع از خارج سازمان براساس چیستی قواعد آن، یک متدولوژی اثبات شده است که توسط هزاران مدیر اجرایی به کار گرفته شده است. تامین منابع از خارج سازمان به عنوان یک فرایند تغییر مطرح شده است که ارزش قابل توجهی به عملیات یک شرکت می افزاید. مطالعه اصول دوازده گانه ذیل می تواند موفقیت تامین منابع از خـارج سـازمان را افزایش دهد. (BURNETT, 1998, PP.5-10)   اصل اول: درک و بررسی ماهیت و طبیعت ارزش افزایی تامین منابع از خارج سازمان.   »تامین منابع از خارج سازمان موفقیت آمیز و اثربخش، باعث تعریف مجددی از فعالیتهای سازمان می شود و برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می کند و به تبع آن ارزش سهام شرکت را بالا می برد«.   اصل دوم: شناسایی قابلیتهای محوری شرکت.   »قابلیتهای محوری به مجموعه فعالیتهایی گفته می شود که تمرکز فنی، مالی، انسانی و اجرایی بر روی آنها باعث تداوم بقاء و ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت می شود، که در مقابل آن فعالیتهای پیرامونی وجود دارد که به مجموعه فعالیتهایی گفته می شود که درگیری شرکت جهت اجرای آنها، باعث گستردگی بدنه اجرایی، عدم انعطاف پذیری، هزینه زدایی و... شرکت می گردد. بنابراین، تامین منابع از خارج سازمان ابزاری است که به سازمانها اجازه می دهد بر روی قابلیتهای محوری تمرکز کنند. همزمان با واگذاری فعالیتهای پیرامونی به بیرون از سازمان، وقت مدیریت و منابع سازمان جهت تمرکز بر روی قابلیتهای محوری افزایش می یابد«.   اصل سوم: گزینش مستعدترین فعالیتها جهت تامین منابع از خارج سازمان.   »موضوع انتخاب فعالیتهای مشمول تامین منابع از خارج سازمان یکی از پیچیده ترین و مهمترین موضوعهای کسب و کار هر سازمان است. بنابراین، باید سعی گردد که مناسبترین و مستعدترین فعالیتهای موردنیاز جهت تامین منابع از خارج سازمان (واگذاری) انتخاب شود«.   اصل چهارم: تشکیل یک تیم موفق پروژه.   »تشکیل و استفاده از تیم های پروژه معمولاً برای هر مسئولیت بزرگ و پیچیده ضروری است، تشکیل تیم پروژه شامل جمع آوری گروهی از اعضای سازمان با برخورداری از مسئولیت پذیری بالا و گسترده و همچنین اختیار تصمیم گیری است، به گونه ای که قرارداد تامین منابع از خارج سازمان به صورت موفقیت آمیز شروع و اجرا شود«.   اصل پنجم: تعیین الزامات و نیازمندیها.   »الــزامــات و نیازمندیها بایستی برای عرضه کنندگان مشخص گردد، که این عمل »سنگ بنای« اساسی و پایه انتخاب مناسبتر عرضه کنندگان اثربخش برای تامین منابع از خارج سازمان است«.   اصل ششم: انجام تحلیل مالی.   »لازم است تمام تحلیلها و نمودارهای مالی درخصوص سیاست تامین منابع از خارج سازمان براساس یک الگوی تحلیل مالی صورت گیرد، و درصورتی که این کار انجام شود، میزان ارزشمندی تامین منابع از خارج سازمان نمایان می شود«.   اصل هفتم: انتخاب پیمانکاران (عرضه کنندگان خدمات موردنیاز).   »ابتدا بایستی عوامل اساسی موفقیت در روابط تامین منابع از خارج سازمان شناسایی شود و سپس عرضه کنندگان خدمات موردنیاز یا پیمانکاران خوب برای تامین منابع از خارج سازمان موثر انتخاب گردند«.   اصل هشتم: قیمت گذاری و انعقاد قرارداد.   »روابط بین متولیان کار و مجریان کار زمانی ایجاد می شود که منافع سازمان و مجریانش (پیمانکاران)، با یکدیگر مرتبط و وابسته باشد، درصورت وجود چنین وضعیتی، مذاکرات سازمان برای خدمات گیری از مجریان و ساختار قیمت گذاری برای واگذاری کار، اهمیت خود را در اثربخشی کار به طور واقعی نشان می دهد«.   اصـل نهـم: مــذاکــره بــرای مــوقعیت برد-برد(WIN-WIN SITUATION) .   »مذاکره یک عنصر حیاتی تامین منابع از خارج سازمان است که در سراسر فرایند تامین منابع از خارج سازمان انجام می شود.   اصل دهم: مدیریت نیروی انسانی.   »سازمان چگونه افرادی را که در تامین منابع از خارج سازمان موفق هستند، مدیریت می کند، الگوسازی و بهترکردن سازمان در مقابل فعالیتهای خوب سایر سازمانها می تواند منجر به موفقیتی شود که سازمان را قادر سازد چنین شرکاء و افرادی را داشته باشند«.   اصل یازدهم: مدیریت روابط و تامین منابع از خارج سازمان.   »مدیریت واگذاری کار و روابط آن مستلزم بهره گیری از یک مجموعه مهارتهای خاصی است که به طور اساسی متفاوت از مجموعه مهارتهای مدیریت سنتی است«.   اصل دوازدهم: مدنظرقراردادن تامین منابع از خارج سازمان را به عنوان یک ابزار استراتژیک مدیریتی.   »با نگریستن و توجه به تامین منابع از خارج سازمان به عنوان یک ابزار استراتژیک اثربخش، نسبت به زمانی که به آن به عنوان یک رویه عملیاتی یا یک ابزار در سطح مدیریت عملیات توجه بشود، اطمینان بخش تر خواهد بود«.       مزایا   تامین منابع از خارج سازمان به سازمان یا شرکت اجازه می دهد که هزینه های خود را کاهش داده و هزینه ثابتی را به هزینه های متغیر تبدیل کند و نیز...   1 - آشکارسازی هزینه های پنهان (این امر ضرورتاً به این معنی نیست که هزینه های پنهان جزو هزینه های غیراساسی هستند)؛   2 - آزاد گذاشتن دست شرکت در تمرکز بر فعالیتهای هسته ای؛   3 - القا نقدینگی به شرکت: اگر شرکت نیاز بیشتری به پول یا منابع مالی برای خرید داراییهای خاصی داشته باشد، می تواند برخی از داراییهای فعلی را به پیمانکاران اجاره داده و از این طریق نقدینگی دریافت کند؛   4 - ایجاد استعداد برای شرکت: شرکتهای کوچک و شرکتهایی که درحال رشد سریع هستند ممکن است، قادر به پاسخگویی در مقابل تغییر تقاضاهای بازار یا نیاز به تجهیز سریع به امکانات جدید نباشند. در این صورت شرکت می تواند در این حوزه ها از پیمانکاران استفاده کند (مقابله با فرسودگی تکنولوژی)؛   5 - مهندسی مجدد و کوچک سازی اندازه سازمان: واگذاری برخی فعالیتها به پیمانکاران می تواند فرصتی بهتر را برای انجام کارها نسبت به زمانی که شرکت اصلی آنها را انجام می دهد، ایجاد کند. بدین صورت سازمان از نو مهندسی شده (طراحی شده) و فرایندها تسهیل می شوند؛   6 - نوسازی فرهنگ شرکت: اگر شرکت پیمانکار دارای فرهنگی است که شدیداً با فرهنگ شرکت اصلی سازگار است تامین منابع از خارج سازمان می تواند به راحتی صورت بگیرد؛   7 - کاهش مسئولیت کاربران؛   8 - کاهش مشکلات اداری و حقوقی و پرسنلی مدیریت؛   9 - ترویج فرهنگ کارمزدی به جای روزمزدی؛   10 - توجه کلان به نتیجه کار و افزایش کمی و کیفی تولید با اعمال روشهای نظارتی و کنترلی.(ENGELKE, 1996, P.2)       مخاطرات و معایب   علی رغم آنکه تامین منابع از خارج سازمان می تــوانـد در اثربخشی هزینه ها، کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری موثر باشد و شرکت را قادر به بهره گیری بهتر از دارائیهای خود کند، مع هذا خالی از خطرات نیز نیست. برخی از این عوامل که می توانند در تصمیمات تامین منابع از خارج سازمان موثر باشد و فرایند تامین منابع از خارج سازمان تضمینی برای حل آنها نداشته باشد، به شرح زیر قابل طرح هستند (THE BUSINESS MAC INC, 1998, P.7) :   از دست دادن کنترل توزیع و تحویل به موقع محصول؛   احتمال نادیده گرفتن مشتری توسط پیمانکار؛   مشکلات تعیین فعالیتهای قابل واگذاری؛   ارتباط نامناسب سازمان با طرف پیمانکار؛   عدم توان پیمانکار در تحقق اهداف پیمانکاری؛   افشاء اطلاعات محرمانه شرکت و استفاده رقبا از آن؛   عدم هماهنگی بین خرده سیستم ها و تضمین ایفای تعهدات؛   کاهش ابزار کنترلی و کلیدی تحت اختیار مدیریت؛   کافی نبودن پیمانکاران توانمند و مناسب در منطقه به منظور تقویت بازار رقابت؛   تغییر فناوری؛   عدم انعطاف پذیری؛   امکان تاثیر عوامل محیطی بر سازمان را بیشتر می کند؛   عدم اطمینان کامل از آینده و چگونگی تغییرات آن؛   در قراردادهایی که به صورت بلندمدت است، اگر از عدم انعطاف برای اصلاح و تغییر برخوردار باشند امکان روبرو شدن با مشکل کهنه شدن تکنولوژی و تغییر وجود دارد؛   عدم اطمینان از انتخاب بهترین پیمانکار؛   مقاومت عوامل داخلی سازمان در واگذاری فعالیتها به بیرون (زیرا ممکن است، این کار موقعیت شغلی آنها را به خطر اندازد).       کاستن از معایب   بسیاری از مشکلات و معایبی که درمورد استراتژی مذکور بیان شد ناشی از عدم انعطاف در قرارداد بینابین تامین منابع از خارج سازمان هستند. طبیعی است که در محیط کسب و کار متغیر امروزی قراردادهای تکنولوژی یک سازمان همیشه ثابت نبوده و در طول دوره قرارداد تامین منابع از خارج سازمان تغییر خواهدکرد. به همین جهت کوتاهی در فراهم ساختن انعطاف پذیری در یک قرارداد، یکی از دلایل مهم است که باعث می شود روابط تامین منابع از خارج سازمان هر دو طرف قرارداد (خریدار خدمات و عرضه کننده خدمات) رضایتبخش نباشد. بنابراین، »انعطاف پذیری در قرارداد و بازگذاشتن راه برای اصلاح و تغییر در قرارداد« راهی برای کاستن معایب استراتژی تامین منابع از خارج سازمان است.       راهنماییهای استراتژیک   مدیران ارشد سازمانها، قبل از تصمیم بر اجرای این استراتژی باید به چندین سوال پاسخ بدهند.   1- چرا ما تامین منابع از خارج سازمان را بررسی می کنیم؟ (اهداف و دلایل)   2 - چه مزایا و چه مخاطراتی دربردارد؟   3 - چه اصولی را باید در فرایند تامین منابع از خارج سازمان باید رعایت کرد؟   4 - چه نوع استراتژی برای اجرای تامین منابع از خارج سازمان در سازمان مناسب است؟   4-1 - استراتژی واگذاری استراتژیک؟   4-2 - استراتژی واگذاری بخشی؟   4-3 - و یا استراتژی واگذاری قرارداد؟   5 - چقدر بودجه و هزینه برای اجرای این استراتژی باید تخصیص داد؟   6 - آیا مـزایای حاصل از این استراتژی از هزینه های لازم برای اجرای آن بیشتر است؟   7 - چه نوع فعالیتهایی در سازمان، استراتژیک یا غیراستراتژیک است؟(IBID, P.1)   واگذاری فعالیتهای سازمان به بیرون (تامین منابع از خارج سازمان) دارای مزایای بالقوه ای است که اگر مدیر سازمان تشخیص دهد که مزایای بالقوه ناشی از تامین منابع از خارج سازمان، بیش از مزایای انجام کارها توسط واحدهای داخل سازمان است، در آن صورت لازم است از این استراتژی برای پیشبرد اهداف سازمان استفاده کند.   از آنجایی که عرضه کنندگان خدمات در زمینه خدمات موردارائه دارای تبحر و مهارتهای خاص هستند، ازجهات گوناگونی به نفع سازمانهای خریدار خدمات است که از آنها برای انجام فعالیتهای خویش استفاده کنند. (منظور از خریدار خدمات، سازمانی است که انجام فعالیتهای خود را به بیرون واگذار می کند و منظور از عرضه کنندگان خدمات نیز، سازمانهایی هستند که مایل به انجام فعالیتهای خدماتی و غیرخدماتی برای دیگر سازمانها در مقابل دریــافت وجــه هستنـد). نکات ذیل می توانند در تصمیمات تامین منابع از خارج سازمان، سازمان یا مدیران را یاری کنند(kris, 2000, p.22) :   1 - مزیت رقابتی و محیط سازمان: درک روشنی از استراتژی کسب و کار خدمات واحد ایجاد گردد. به تغییرات بالقوه ای توجه شود که ممکن است به تغییر نیروهای رقیب در محیط منجر شوند. کاربردهای تامین منابع از خارج سازمان در نیل به استراتژی کسب و کار را که شامل هزینه، کیفیت، انعطاف و انجام بهنگام کار است، باید موردتوجه قرار گیرند.   2 - هزینه: میزان هزینه و صرفه جویی بالقوه را تشخیص دهید. تعریف روشنی از خدماتی که باید برای انجام، به بیرون از سازمان واگذار شوند و نیز ارزش آنها را ارائه دهید. جهت تامین منابع از خارج سازمان از فعالیتهای مناسب مبتنی بر معیارهای هزینه استفاده کنید.   3 - فعالیتهای حیاتی: قابلیتها و فعالیتهایی که حیاتی بوده و هماهنگی آنها با سایر فعالیتهای سازمان ضروری است را حفظ کرده، از واگذاری آنها خودداری کنید. تامین منابع از خارج سازمان را با این هدف انجام دهید که توان بیشتری بـرای تمرکز بر فعالیتهای حیاتی به دست آورید. از به وجود آوردن یک رقیب برای خود ازطریق واگذاری اطلاعات اختصاصی راجع به، تکنولوژی ها و مشتریان کلیدی، خودداری ورزید.   4 - تشخیص و تعیین عرضه کنندگان کلیدی: تعداد سازمانهای عرضه کننده خدمات را مشخص سازید. اطمینان حاصل کنید که این سازمانها، رقبای موثر آینده در میان دیگر سازمانها هستند. امکان انتقال هزینه هایی که همیشه موردنیازند را ارزیابی کنید. در کمک به ایجاد عرضه کننده انحصاری برای انجام فعالیتهای خویش خودداری کنید.   5 - ایجاد ارتباطات با سازمانهای عرضه کننده: ازطریق ارزیابی صلاحیت، فرهنگ و تناسب پیمانکاران، پیمانکار مناسب را برای انجام کارهای خویش انتخاب کنید. انتظارات خود راجع به سطح کیفیت خدمات و توسعه آینده آنها را بیان کنید. مطمئن شوید که افراد و گروههای کلیدی موثر در سازمان یا بیرون از   اآن، این روابط را درک کرده و از آن حمایت خواهندکرد. عملکرد موردانتظار را تعیین و راجع به آن با پیمانکار گفتگو کنید. همچنین چگونگی ارزیابی، جبران خدمات و چگونگی حل اختلافات با پیمانکار را مشخص سازید. از ارتباطات جهت تسهیل ایجاد قرارداد استفاده کنید. به طور مستمر بر عملکرد پیمانکار نظارت داشته ولی از قبول مسئولیت در ارتباط با بازده کار پیمانکار اجتناب ورز6 - تکنولوژی: از تکنولوژی انجام فعالیت در درون سازمان به ندرت استفاده کنید و از تغییـراتــی کــه ممکن است نیازمند تکنولــوژی های متفاوت باشد،استقبال کنید. به کارگیری تکنولوژی های قدیمی که ممکن است نیازهای آینده را برآورده نکنند، زیرسوال ببرید. عرضه کنندگان بالقوه تکنولوژی های جدید را به طور اجمالی بررسی کنید. از واگذاری فعالیتها به بیرون یا تامین منابع از خارج سازمان زمانی استفاده کنید که واحدهای داخلی سازمان، ظرفیت و توانایی همگام شدن با تغییرات تکنولوژیکی محیطی را نداشته باشند.   7 - تجدیدنظر در تصمیمات مربوط به تامین منابع از خارج سازمان: همیشه برای تجدیدنظر و اصلاح قرارداد پیمانکاری آماده باشید و مطمئن باشید که مفاد قرارداد اجازه تغییر را در صورت لزوم به شما خواهد داد. از داشتن توانایی درک تغییر تکنولوژی اطمینان حاصل کنید و مطمئن شوید که پیمانکار شما نیز چنین توانایی را داراست.       استراتژی ناموفق   تامین منابع از خارج سازمان مبتنی بر اصول اساسی است و سازمانهایی که به دنبال تامین منابع از خارج سازمان هستند، اگر این اصول را رعایت کنند در این کار موفق خواهندشد و اگر بدون توجه به این اصول وارد یک توافق با عرضه کنندگان خدمات شوند، نتیجه ای جز نارضایتی از این کار و احتمالاً فسخ قرارداد بین آنها را درپی نخواهد داشت. مهمترین اصل اساسی برای خریدار خدمات، تعیین قلمرو خدمات و اندازه سطح عملکردی است که از عرضه کننده خدمات انتظار دارد. این تنها راهی است که یک خریدار می تواند با ارجاع فرایند           مديريت زنجيره تامين چيست؟ مديريت زنجيره تامين نتيجه تكاملي مديريت انبارداري است. در دهه 60 كارشناسان با مطالعه بر روي رابطه داخلي بين انبارداري و حمل و نقل و يكپارچه سازي آنها قادر به كاهش موجودي خود شدند كه حاصل اين مطالعات مديريت توزيع نام گرفت. در مسير تكامل با اضافه شدن مباحث مديريت ساخت، تداركات و سفارشها به مديريت توزيع مفهوم لجستيك پديد آمد و وضعيت كنوني يعني زنجيره تامين نتيجه به هم پيوستن حلقه هاي عملياتي مختلف است كه در ابتداي آن عــرضه كنندگان و در انتهاي آن مشتريان قرار دارند. يك زنجيره تامين به جريان مواد، اطلاعات، وجوه و خدمات از تامين كنندگان موادخام طي كارگاهها و انبارها تا مشتريان پاياني اشاره دارد و شامل سازمانها و فرايندهايي مي شود كه كالاها، اطلاعات و خدمات را ايجاد و به مصرف كنندگان تحويل مي دهند. اين زنجيره شامل خيلي از وظايف از قبيل خريد، جريان وجـــوه، باربري مواد، برنامه ريزي و كنترل توليد، كنترل موجودي و لجستيكي و توزيع و تحويل مي گردد. اهداف نرم افزار مديريت زنجيره تامين مدرن كاهش عدم اطمينان و ريسك در زنجيره تامين است. با وجود آن، به طور مثبتي بر سطوح موجودي، زمان چرخه، فرايندهاي تجاري و سرويس هاي خدماتي به مشتري اثر مي گذارد. اين زنجيره فرايندي پويا است كه فعاليتهاي همزمان، ارزيابيهاي مستمر از طرفين درگير، فناوري هاي به كار رفته در آن و ساختار سازماني را شامل مي شود. اين فناوري براي مشتريان امكاناتي را فراهم مي آورد تا حق انتخاب فراواني را داشته باشند و به صورت فزاينده اي به اطلاعات دسترسي پيدا كنند و هدف در آن ايجاد ارزش براي مصرف كننده است. همه اين عوامل بر افزايش سودآوري و رقابتي بودن كمك مي كنند. شكل 1يك زنجيره تامين نسبتاً ساده را نشان مي دهد كه يك شركت با تامين كنندگان (در سمت چپ) و با توزيع كنندگان (در سمت راست) متصل شده است. قابل ذكر است كه تامين كنندگان ممكن است خود تامين كننده داشته باشند و نمودار به سمت چپ همچنان گسترش يابد. به علاوه در جريان مواد يك جريان اطلاعات كه دوطرفه بوده و يك جريان پول كه درجهت خلاف جريان كالاست، وجود دارد. زنجيره تامين در شكل 1 - خطي بوده و اجزاي آن در شكل مشخص شده است.       1 - زنجيره تامين بالادست: اين بخش شامل تامين كنندگان اوليه (كه خودشان مي توانند مونتاژكننده و يا سازنده باشند) و تامين كنندگانشان هستندكه همه اين مسيرها از مواد سرچشمه مي گيرد. فعاليتهاي اصلي اين قسمت خريد و حمل است. 2 - زنجيره تامين داخلي: اين بخش شامل همه پردازشهاي استفاده شده به وسيله يك سازمان در تبديل داده هاي حمل شـــــده به سازمان به وسيله تامين كنندگان به خروجيهاست، از زماني كه مواد وارد سازمان مي شود تا زماني كه محصول نهايي براي توزيع به خارج سازمان حركت مي كند. فعاليتها اينجا شامل حمل مواد، مديريت موجودي، ساخت وكنترل كيفيت است. 3 - زنجيره تامين پايين دست: اين بخش شامل همه فرايندهاي درگير در توزيع و تحويل محصولات به مشتريان نهايي است. خيلي زياد مشاهده مي شود كه زنجيره تامين وقتي محصــول واگذار يا مصرف مي گردد، پايان مي پذيرد. اينجا فعاليتها شامل بسته بندي، انبار و حمل است. اين فعاليتها ممكن است با استفاده از چندين توزيع كننده انجام شود مثل كل فروشان و خرده فروشان. ايـــن قسمت مي تواند به سمت راست به همين ترتيب گسترش يابد. زنجيره تامين درهمه شكلها و اندازه ها وجود دارد و ممكن است بسيار پيچيده باشد. زنجيره تامين براي يك ماشين شامل صدها عرضه كننده، هزاران كارگاه ساخت و كارگاه مونتاژ، انبارها، دلالها، فروشندگان تجاري مستقيم، عمده فروشان، مشتريان و وظايف پشتيباني ازقبيل مهندسي محصول، آژانس هاي خريد، بانك ها و شركتهاي نقل و انتقال است و مي توان گفت در اين مورد زنجيره تامين مثل شكل 1 - خطي نبوده و داراي حلقه است. ذكر اين نكته نيز مهم است كه جريان كالا نيز مي تواند درجهت عكس اتفاق بيفتد مثل جريان كالاهاي برگشتي. لجستيك معكوس شامل فرايند كالاهاي عودتي و برگشتي و نحوه برخورد مناسب با اين نوع اقلام و تمام عمليات مرتبط با مصرف مجدد كالا و مواد به منظور افزايش بهره وري، سوددهي و كارآمدي بيشتر سازمان لجستيكي است. لجستيك معكوس تمام فعاليتهاي زنجيره تامين كه به صورت معكوس اتفاق مي افتد را شامل مي شود. به طوركلي لجستيك معكوس را مي توان اين گونه تعريف كرد «انتقال دقيق، به موقع و درست مواد، اقلام و كالاهاي قابل استفاده و غيرقابل استفاده از انتهايي ترين نقطه و آخرين مصرف كننده ازطريق زنجيره تامين به واحد مناسب و موردنظر» و به عبارت ديگر لجستيك معكوس «فرايند حركت و انتقال براي كالاها و توليداتي است كه در زنجيره تامين داراي قابليت بازگشت هستند». نبايد فراموش كرد كه لجستيك معكوس نيازمند اشتراك مساعي خوب و نزديك توليد، بازاريابي، امورمالي، سيستم هاي اطلاعاتي و منابع انساني براي جلوگيري از تضادها و برخوردهاي ناهمگون احتمالي در زنجيره تامين است. در لجستيك معكوس بهبود مستمر از طرق مختلفي صورت مي گيرد كه عبارتند از: مصرف مجدد مستقيم كه كالاها پس از تميز شدن بدون هيچ تغييري به مشتريان بازگردانده مي شوند؛ بازيافت مواد كه كاربري مواد و كالاها تغيير داده شده و به مشتريان عرضه مي گردد؛ تعميرات؛ به روز كـــردن مجدد؛ بازسازي و بهينه سازي كه مي تواند شامل تمامي موارد بازيافت مواد، تعميرات و به روز كردن مجدد باشد.   انواع زنجيره تامين در شركتهاي توليدي سنتي كالاها پس از توليد در انبارها و مكانهاي ديگر انبار مي شدند كه اين زنجيره تامين را پيچيده تر مي كرد. اگر شركت از يك مدل تجاري ساخت برمبناي سفارش استفاده كند، هيچ نيازي براي انباركردن محصولات ساخته شده وجود نخواهد داشت اما درعين حال نياز براي انبار موادخام و اجزاء سازنده وجود خواهد داشت. بنابراين، واضح است كه زنجيره هاي تامين به ماهيت شركت وابسته است. الف - ساخت تجمعي براي ذخيره كردن: مدل زنجيره تامين ساخت تجمعي براي ذخيره كردن بر تقاضاهاي جهت دار مشتري درزمان واقعي به منظور ذخيره كاراي موجودي كالاي ساخته شده تمركز دارد. اين تجمع ذخيره اغلب ازطريق استفاده از يك سيستم اطلاعاتي انجام مي شود كه به طوركامل يكپارچه است (SCM/ERP) . بــدين طريق كه چنين سيستمي مي تواند اطلاعات تقاضاهاي زمان واقعي را كه مي تواند براي تعديل و توسعه برنامه ها و بــرنامه هاي عملياتي توليد استفاده شود را جمع آوري كرد و نسبت به ذخيره اقلامي اقدام كند كه موردنياز مشتريان است. اين گونه سيستم ها به صورت يكپارچه اي فعاليتهاي برنامه ريزي توزيع، ساخت، برنامه ريزي تفصيلي، كنترل موجودي، هماهنگي تامين با چندين كانال توزيع، جريان اطلاعات صحيح درباره تقاضا، سرمايه گذاري، ظرفيت موجودي، برنامه ريزي تفصيلي نقل و انتقال و... را انجام مي دهد. ب - ذخيره كردن مستمر: ايده اين مدل برپايه از نو پركردن موجودي تخليه شده به طور مداوم به وسيله كــــــاركردن به طور نزديكي با تامين كنندگان و يا واسطه ها استوار است. بنابراين، ارتباط محكمي بين فرايند اجراي سفارش و فرايند توليدي موردنياز است. اين مدل كاربردي ترين مدل براي محيطهايي با الگوهاي تقاضاي ثابت است. ج - ساخت براي سفارش: مفهوم اين مدل برپايه سفارش براي مونتاژكردن بلافاصله پس از دريافت سفارش استوار است. اين مدل به مديريت مفيد موجوديهاي اجزاء و تحويل تداركات موردنياز طي زنجيره تامين نياز دارد. يك راه حل براي غلبه بر اين نياز استفاده چندمنظوره از دستگاهها براي توليد كالاست. يكي از مزيتهاي اصلي اين نوع مدل ادراكي است كه هر مشتري مي تواند از محصول موردنياز خود تجسم كند. به علاوه اينكه هر مشتري كالاهاي خود را سريعاً دريافت مي كند.   د - مونتاژ كانالي: با يك تعديل جزئي در مدل ساخت برمبناي سفارش مونتاژ كانالي (CHANNEL ASSEMBLY) به دست مي آيد. در اين مدل بخشهاي هر محصول همان طور كه در كانال توزيع حركت مي كند جمع آوري و مونتاژ مي شوند. براي مثال، مي توان بعضي شركتهاي رايانه اي كه در زنجيره توزيع بخشهاي رايانه، آنها را خريداري و مونتاژ و سپس تحويل مشتري مي دهند را نام برد. بنابراين، سفارش رايانه اي مشتري تنها بايد براي قرارگرفتن در يك وسيله براي تحويل جمع شوند. ز - زنجيــره تامين جهاني: زنجيره تاميني كه تامين كنندگان و يا مشتريان را در كشورهاي ديگر درگير خود مي كند به عنوان زنجيره تامين جهاني شناخته مي شود. دلايل اصلي كه چرا شركتها وارد زنجيره تامين جهاني مي شوند عبارتند از: قيمتهاي پايين تر مواد، خدمات و نيروي انساني؛ دسترسي به محصولات و فناوري كه در داخل دردسترس نيستند؛ كيفيت بالاي محصولات بـــازارهاي جهاني؛ استراتژي هاي فروش جهاني شركت؛ تشديد رقابت جهانــــي كه درنتيجه كاهش هزينه شركت مي شود؛ نياز به توسعه حضور خارجي و بازرگاني بين المللي. برخي ازمشكلاتي كه مممكن است در زنجيره هاي تامين جهاني وجود داشته باشد عبارتند از مشكلات حقوقي، دستمزدها و مالياتهاي دادوستد، اختلاف فرهنگي و زباني، تغييرات سريع در نرخهاي پولهاي رايج تبادلي و عدم ثبات سياسي.   مشكلات زنجيره تامين و منابع آنها درجهان تجارت مثالهاي بي شماري از شركتهايي كه قادر نيستند به سطح تقاضايشان برسند و درنتيجه موجوديهاي هزينه بر و زيادي پروژه اي را متحمل مي شوند وجود دارد. در اين قسمت ما به تشريح اين مشكلات و علل آنها مي پردازيم.   مشكلات طي زنجيره تامين به طوركلي از دو منبع ناشي مي شوند: 1 - عدم اطمينان: يك منبع اصلي عدم اطمينان زنجيره تامين پيش بيني تقاضا است. پيش بيني تقاضا از چندين فاكتور از قبيل رقابت، قيمتها، شرايط فعلي، توسعه تكنولوژيكي و سطح عمومي تعهد مشتريان تاثير مي پذيرد. ديگر عامل عدم اطمينان زنجيره تامين زمانهاي تحويل است كه خود به عواملي مانند نسبت خرابي ماشين ها در فرايند توليد خطي، فشردگي ترافيكي كه در حمل و نقل دخالت مي كند و مشكلات كيفيت مواد كه ممكن است تأخيرات توليد را ايجاد كند وابسته است.   2 - عدم هماهنگي: اين نوع مشكلات هنگامي اتفاق مي افتد كه يك بخش شركت با ديگر بخشها ارتباط خوبي ندارد، وقتي پيغام براي شركاء تجاري غيرقابل فهم باشد و وقتي بخشهاي شركت از بعضي مسائل آگاهي ندارند و يا خيلي دير از آنچه موردنياز است و يا آنچه بايد اتفاق بيفتد آگاه مي شوند. همان طور كه اشاره شــــــد مشكلات بي شماري طي زنجيره تامين مي تواند رخ دهد كه در اين قسمت به دو مورد از مزمن ترين مشكلات آن اشاره مي شود. الف - اثر شلاق چرمي (THE BULL WHIP EFFECT) : اثر شلاقي به تغييرات نامنظم در سفارشات طي زنجيره تامين اطلاق مي شود. اين اثر براي اولين بار به وسيله پروكتل و گمبل (PSG) در ارتباط با يكي از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. دراين مشكل گرچه فروش واقعي در فروشگاهها نسبتاً ثابت و قابل پيش بيني بود اما سفارشات عمده فروشان و توزيع كنندگان براي PSG (سازنده) ميدان نوسانات شديدي داشته و مشكلات موجودي محصول ساخته شده را براي PSG داشت. يك تحقيق نشان داد كه سفارشات توزيع كنندگان به دليل پيش بيني ضعيف تقاضا و كمبود هماهنگي و اطمينان درميان شركاء زنجيره تامين تغييرات نامنظمي داشت، به دليل اينكه هر ماهيت مجزا طي زنجيره تامين سفارشات و تصميمات موجودي را با يك ديد نسبت به منافع خود به طرف بالاي زنجيره تامين انجام مي داد كه اين منجر مي شد كــــــه ميزان پيش بيني ها به طرف بالاي زنجيره همچنان افزايش يافته و به موجوديهاي اضافه اي در تمام قسمتهاي زنجيره تامين منجر شود. ب - ذخيره فريبنده: اين گونه مشكل زماني كه مشتريان محصولي را مي خواهند كه دردسترس نيست اتفاق مي افتد گرچه درحقيقت وجود دارد مثل وقتي كه محصول درجايي نادرست قرار مي گيرد يا اينكه مقدار ذخيره ناصحيح است. راه حلهاي مشكلات زنجيره تامين هرساله سازمانها راه حلهاي زيادي را براي مشكلات زنجيره تامين پيدا كرده اند. در اين قسمت سعي بر اين است ابتدا راه حلها مطرح و سپس پشتيباني فنـــاوري اطلاعات درمورد راه حلهاي ارائه شده بحث شود. - راه حلها: جهت رفع مشكلات در زنجيره تامين سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنوني هستند كه در ارتباط با طراحي و عرضه قطعات، عرضه كنندگان، مديريت ارتباطات بين عرضه كنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه كنندگان وجود دارد، دسته دوم فنوني هستند كه در ارتباط با سيستم هاي توليدي، مديريت موجودي و مسائل داخلي سازمان جهت رفع مشكلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابيــــــري هستند كه درمورد توزيع كنندگان، خريداران، وفاداري خريداران و هماهنگي آنها با سازمان بايد لحاظ شود. در ذيل به بعضي موارد اشاره مي شود: 1 - ادغام عمودي 2 - كنترل موجودي 3 - تكنيك هاي مناسب بر برنامه ريزي توليد الف - تكنيك هاي توليدي به موقع ب - تكنيك هاي برنامه ريزي مواد موردنياز ج - عمليات همزمان 4 - استراتژي هاي كاهش عدم اطمينان اما در محيط تجاري رقابتي امروزه، كارايي و ثمربخشي زنجيره تامين در بيشترين سازمانها بحراني هستند و به طور گسترده اي به هماهنگي اطلاعاتي بين بخشهاي مختلف سازمان، سيستم هاي پشتيباني اطلاعات و يكپارچه كردن سيستم هاي مختلف وابسته است. پشتيباني فناوري اطلاعات از زنجيره تامين و ادغام سيستمها: حقيقتاً مفهوم زنجيره تامين با رايانه اي شدن فعاليتهاي آن طي 50 سال اخير توسعه داده شده است. به عنوان مثال، پشتيباني فناوري اطلاعات از سيستم هاي برنامه ريزي و توليدي را مي توان با عنوان توليد رايانه اي يكپارچه نام برد كــــــه ازطريق انسجام سخت افزاري و نرم افــــزاري انواع تكنولوژي هاي JIT، MRP، CAD، CAM، GTو... صورت مي گيرد. برخي از    بحث تامین و تدارک و لجستیک در صنعت اگرچه همواره با یکدیگر عجین بوده است اما امروز از اهمیت ویژه ای برخوردار گشته و گرایش اکثر شرکتهای بزرگ به سمت روشی مشابه مدیریت تامین است. تامین قطعات اولیه به منظور بحث تعمیرات و نگهداری ماشین آلات و همچنین مواد اولیه مورد نیاز صنعت تایر با توجه به واردات انواعی از مواد اولیه از سایر کشورها رویکرد مدل مشارکتی را بیش از پیش مهم جلوه می دهد که در این رویکرد دو طرف با اعتماد به یکدیگر در زمینه مشارکت سرمایه گذاری می کنند . علاوه بر تامین مواد و قطعات معضل دیگر بحث ردگیری قطعات و مواد اولیه در صنایع تامین کننده سازندگان تایر و همچنین صنایع استفاده کننده از تایرهای تولیدی  می باشد که در این مقاله برخی تکنولوژی های ردگیری مورد بررسی قرار می گیرد .       مدیریت زنجیره تامین نتیجه تکاملی مدیریت انبارداری است که در دهه 60 با بررسی بر روی روندهای انبارداری و رابطه آن با حمل و نقل و یکپارچه سازی آنها قادر به کاهش موجودی خود شدند که حاصل این مطالعات مدیریت توزیع نام گرفت با اضافه شدن مباحث مدیریت ساخت و تدارکات مفهوم مدیریت توزیع به لجستیک  تغییر پیدا کرد.زنجیره تامین نتیجه به هم پیوستن  حلقه های عملیاتی مختلف است که در ابتدای آن عرضه کنندگان در انتهای آن مشتریان قرار دارند. رشد سیستمهای تولیدی منعطف ، افزایش فزاینده تنوع در تولیدات و آگاه تر شدن مشتریان در رابطه با کیفیت محصولات متنوع در بازار ، باعث اهمیت ویژه بحث تامین مواد ابزار و قطعات مرغوب با توجه به سیاستهای درون و برون سازمانی شده است علاوه بر آن تامین به موقع مواد و قطعات جهت خط مونتاژ و تولید به موقع اهمیت رده بندی استراتژیک تامین کنندگان و تعامل مناسب با آنها ، اهمیت مدیریت این مهم را انکار نا پذیر ساخته است . برای حل این مشکل ، هنری فورد در سال 1950 نظریه ای را پیشنهاد کرد که براساس آن گفته شده که شاید بهتر باشد بسیاری از قطعات و مواد اولیه که در  داخل کانونهای تولید درون سازمانی ساخته و تولید می شوند ، از طریق تامین کنندگان خارجی ( برون سازمانی ) فراهم شوند بدین صورت که با ارائه یک نقشه دقیق به تامین کنندگان با کمترین مبلغ پیشنهادی توسط آنها قرارداد امضاء شده وطول مدت این قرارداد نیزنباید بیش از یک سال باشد  بعد از آن هم در هنگام وقوع معضلات اقتصادی او بهترین راهکار را در انفصال از تامین کنندگان از طریق فسخ قرارداد می دید . در اواسط دهه 1980 که تولید انبوه دیگر  مقرون به صرفه نبود شرکتهای مانند جنرال موتورز و کراسیلر تامین کنندگان داخلی خود را کاهش دادند و دلیل این امر آن بود که موفقیت ژاپنی ها ، در سیستمهای تامین شان  را به واسته دستمزد پایین شرکتهای تامین کننده ژاپن می دانستند . آنها به تجربه دریافتند که شیوه ای که ژاپنیها اتخاذ کرده بودند ( که امروزه به تامین ناب [1]  معروف شده است ) گوی سبقت را از آنها ربوده است . در این روش ژاپنی ها از همان ابتدا تامین کنندگان  تمام منابع را انتخاب میکنند ودر این حالت اساس انتخاب تامین کنندگان دیگر تنها معیار قیمت نیست بلکه معیار انتخاب سابقه همکاری و گریدی است که از عملکرد تامین کنندگان موجود است . امروزه گرایش اکثر تولید کنندگان بزرگ در جای جای دنیا به سمت روشی مشابه روش مدیریت تامین ژاپنی هاست به بیان دیگر اینگونه به نظر می رسد که این روش به عنوان کار آمدترین روش مدیریت تامین کنندگان پذیرفته شده است .   مدلهای دوگانه مدیریت تامین کنندگان : مطالعات آکادمیک و تجربیات علمی گویای دو مدل بدست آمده در سطح مدیریت تامین کنندگان است این دو مدل شامل مدل زورمدارانه و مدل مشارکتی است .   1- مدل زورمدارانه:[2] این نگرش سنتی به منظور افزایش توان چانه زنی [3] کاربرد دارد تعریف این مدل بدین گونه است که شرکتهای خریدار سعی در حفظ تامین کنندگان خود همراه با پرهیزازهرگونه تعهدی در قبال آنها را دارند. مایکل پورتر در توصیف مدل مذکور که در ایالات متحده به عنوان موثرترین روش مدیریت تامین کنندگان پذیرفته شده است چنین بیان می کند که ( هدف در فعالیتهای خرید ، یافتن مکانیسمهایی به منظور متعادل سازی یا فایق آمدن برتوان منابع تامین است . با تفویض نوبت به تامین کنندگان مختلف برای خرید یک کالا می توان قدرت چانه زنی را افزایش داد ) [4] 2- مدل مشارکی [5] :رویکرد نوینی است که در آن  طرفین براساس اعتماد به یکدیگر جلو رفته و در واقع با غنی کردن سطح اطلاعاتی که به اشتراک می گذارند ، سرمایه گذاری قابل توجهی در زمینه مشارکت به عمل می آورند این امر باعث کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت و تسریع در توسعه محصول می شود لازم به ذکر است که موفقیت شرکتهای ژاپنی بیشتر مرهون برقراری و حفظ روابط با تامین کنندگان خود در قالب چنین راهبردی است . (جدول شماره1)                                 جدول شماره (1) تباین میان روابط زورمدارانه و مشارکتی معیار نوع رابطه زورمدارانه مشارکتی طول مدت قرارداد  کوتاه مدت بلند مدت تداوم رابطه احتمال پایین بودن تجدید قرارداد احتمال بالا بودن تجدید قرارداد سطح به اشتراک گذاری اطلاعات کم زیاد سرمایه گذاری های ویژه در خصوص رابطه فی مابین کم زیاد موضوع اعتماد فی مابین کم زیاد   رده بندی استراتژیک تامین کنندگان معمولا به دو گروه تقسیم می شود ( گروه اول شامل تامین کنندگانی که منابع ضروری اما غیر استراتژیک را تامین می کنند و گروه دوم شامل تامین کنندگانی است که قطعات استراتژیک را تامین می کنند در اصطلاح حرفه ای به تامین کنندگان گروه اول تامین کنندگان مستقل و به تامین کنندگان گروه دوم تامین کنندگان وابسته می گویند . بنابراین شراکت  استراتژیک [6] میان خریدار و تامین کننده  زمانی ضروری به نظر می رسد که سازمان تامین کننده ، ورودیهای استراتژیک برای سازمان خریدار را فراهم کند به واسطه منافع بالقوه خرید سفارشی (به عنوان مثال، کیفیت بالاتر و تنوع محصول ) مرزهای سازمانی بین  خریدار و تامین کننده را به مرزهای نامرئی تبدیل کرده که انتخاب این روش در شرایط زمانی که ایجاد ارزش در بلند مدت ( به عنوان مثال ، کیفیت و تکنولوژی ) هدف قرار می گیرد و یا در صنایع محصولات ترکیبی ، جایی که تقاضاهای پیچیده و متنوع، ارزش هماهنگیهای بین شرکتی را افزایش می دهد. کانون چالشهای لجستیک در واقع خط تولید و مونتاژ محصولات است که یکی از دغدغه های اصلی مدیران لجستیک به منظور کاهش انحرافات از زمان تولید به موقع است که برای مقابله با این مسئله تولید کنندگان در پی حفظ سطح موجودی مواد و قطعات در کنار خطوط تولید به کمتر از 2 ساعت و یا کمتر هستند این امر را با استفاده از رویکرد      [7]JIT که به صورت تحویل مواد و قطعات به صورت محموله های کوچک و دفعات بیشتر است تعدیل نمودند. روش دیگر تحویل متوالی مواد است این دو رویکرد مستلزم فعالیتهای اضافی از جمله بروکراسی های اداری فعالیتهای فیزیکی و زمانبر است.طی چند سال گذشته حرکت به سوی مونتاژ مدولار همراه با شکل گیری پارکهای تامین کنندگان در کنار کارخانه های اصلی تولید برای کاستن از فشار بر خط تولید مورد توجه قرار گرفته است این امر اغلب در هزینه حمل و نقل احجام بزرگ صرفه جویی قابل ملاحظه ای  ایجاد می کند  با این حال تامین کنندگان رده اول به این نکته پی برده اند که ایجاد کارخانه و یا تسهیلات درکنار  همه کارخانه هایی که تامین متوالی مجموعه های پیش مونتاژی را مانند صنعت تایر بر عهده دارند از لحاظ اقتصادی توجیه پذیر نیست ایجاد یک واحد جدید همراه با نیروی کاری لازم و هزینه های سربار ، تنها با توجه به میزان ( حجم ) تولید وپیچیدگی تولید محصول مورد نظر توجیه پذیر است .     به عنوان مثال برخی کارخانه های خودروسازی برای غلبه بر این مشکل یک یا چند طرف ثالث را در زمینه لجستیک برای خود انتخاب کرده اند تا بتوانند برای تامین کنندگان رده اول ، فعالیتهای مربوط به تحویل متوالی را نزدیک کارخانه مونتاژ انجام دهند مرسدس بنز ترجیح می دهد که کنترل داخلی تامین قطعات بحرانی و تامین متوالی قطعات را ، خود بر عهده گیرد، اما درحال دعوت از شرکتهای ثابت ارائه دهنده خدمات لجستیک برای قطعاتی است که می بایستی در محموله های کوچک تامین شوند وظیفه این شرکتها حفظ موجودی 2 روزه این قطعات است و این امر امکان هرگونه کسری این قطعات را درحین تولید  برطرف می کند . روش فورد دراین زمینه متفاوت است فورد به جای انتخاب شرکت چهارم به عنوان ارائه دهنده خدمات لجستیک ، نظیر تجربه جنرال موتور در تشکیل شرکت VECTOR SCM تصمیم گرفته است مسئولیت طراحی راه حلهای لجستیک را خود بر عهده بگیرد اما اجرای راه حل ها را به  شرکتی  ثالث در زمینه لجستیک واگذار کرده است این روش فورد اروپاست  که شرکت excel  را برای اجرای تمامی عملیات لجستیک در اروپا تعیین کرده است excel  قرار دادی در زمینه لجستیک داخلی کارخانه فورد  در برزیل نیز اختیار کرده است . پس از تصمیم گیری سازمان ها در ارتباط با تامین کنندگان استراتژیک و تامین کنندگان وابسته خود ،موضوع ردگیری ابزار ،قطعات و مواد گردآوری شده چه به عنوان ورودی به خط تولید چه در حین فرایند تولید و چه به عنوان محصول نهایی ارائه شده ،بحث ردگیری منابع تامین شده را از اهمیت ویژه ای برخوردار گردانیده است. در صنعت خودروسازی یکی از مهمترین مباحث زنجیره تامین بحث ردگیری قطعات و مواد اولیه می باشد بنابراین این موضوع در صنعت تایر سازی به عنوان یکی از تامین کنندگان استراتژیک خودروسازان دارای اهمیت ویژه می باشد، استفاده از تکنولوژی های روز ردگیری،باعث ایجاد  مزیت  رقابتی برای  سازمان ها بخصوص در ابعاد جهانی می گردد. تکنولوژی های  متفاوتی در زمینه ردیابی قطعات و مواد اولیه موجود می باشد که به معرفی آنها می پردازیم : 1- ردگیری روشی اولیه برای تعیین خروجی های خط تولید و تعیین محل انبارش محصولات درهر مکان و زمان مشخص می باشد تقریبا برای 30 سال  بارکد ها به عنوان روش جمع آوری داده ها و تکنولوژی ردگیری شناخته می شد . تعدادی از تکنولوژی های ثبت اطلاعات که جهت کاربردهای ردیابی مناسب است عبارتند از : - شناسایی با فرکانسهای رادیویی [8]این روش امکان ثبت و ذخیره سازی داده ها را به صورت همزمان، هم  برروی برچسب الصاق شده و هم محصول فراهم می آورد . RFID  یک پایگاه اطلاعاتی پویا و قابل حمل را  فراهم می سازد که امکان حرکت با محصول  در تمام چرخه های آن را دارد و می تواند با هر اتفاق مانند تعمیرات در زمان خدمات پس از فروش به هنگام شود. RFID برای طیف وسیعی از ردیابی ها مخصوصا برای محصولات بسیار پیچیده و دارای مونتاژهای زیاد مناسب می باشد .       - برچسبهایی که بر روی آنها بارکد سری چاپ می شود ، می تواند بر روی محصول یا اجزای آن که درمحیطی متعادل   می باشد بکار برده شود برای مثال برچسبهای چاپ شده که در فضای کاهش یافته نمادگذاری (RSS) [9]  را مورد استفاده قرار می دهند برای ثبت بر روی اجزا الکترونیکی  ایده آل می باشند.RSS برای تبادل اطلاعات کوتاه  و به منظورتبادل  سریع اطلاعات وبیشتر در فضاهای مجازی مانند (وب) مورد استفاده قرار میگیرد. برای گروه دیگری از محصولات ، انواع تکنولوژی ها مانند علامت گذاری به وسیله حکاکی روی محصولات کاربرد دارند به طوری که در تمام چرخه های محصول قابل خواندن باشد ( مانند بعضی از قسمتهای موتور هواپیما )  تکنولوژی علامت گذاری (DPM)(2) روی محصول از روشهای متنوعی برای ثبت علامتها به صورت پایدار روی انواع مختلف مواد استفاده می کنند . تکنولوژی ثبت اطلاعات خودکار (ADC)[10][11] که براساس بارکد و عموما برای اقلام یکسان در  نمونه های یک دست بکار برده می شود این کار معمولا به وسیله علامت گذاری و ردگیری ظرفی که اقلام در آن چیده و بسته بندی شده اند انجام      می شود و در فعالیتهای بارگیری دریافت و  ثبت می گردد در اکثر اوقات ردگیری قطعات شامل استفاده از برچسب با بارکد پرینت شده و خواندن آنها به وسیله بارکد خوانهای دستی می باشد . با وجود اینکه بارکدهای پرینت شده می توانند برای ردیابی بعضی از قطعات بکار برده شوند علامت گذاری مستقیم به خاطر دوام و پایداری و RFID به خاطر قابلیت نوشتن و خواندن میتوانند گزینه های بهتری باشند . در عین حال در مورد بعضی از فرآورده ها شاید بهتر باشد به جای تمرکز بر روی پایگاه داده ها در روش بارکد ، از روشهای دیگری که نیاز به پایگاه داده ها ندارند استفاده شود .                     به طور کلی می توان تکنولوژی ثبت داده ها را در دو دسته بصری و  غیر بصری بررسی نمود : (جدول شماره2) جدول شماره(2 )تکنولوژی ADC تکنولوژی بصری       علامت گذاری مستقیم (DPM)   کاهش ( برداشتن مواد از زمینه اصلی مواد) حکاکی لیزری حکاکی نقطه ای حکاکی ریز افزایش ( قراردادن مواد بر روی زمینه اصلی مواد ) جوهر افشان برچسب بارکد مقاوم پلاک بارکد برجسته تکنولوژی غیر بصری   شناسایی بافرکانس رادیویی (RFID)   برچسب فعال برچسب غیرفعال           انواع تکنولوژی RFID: دو نوع برچسب RFID  وجود دارد: برچسب فعال که  منبع انرژی ( باتری ) را در خود دارد و می تواند از فاصله دورتری اطلاعات را انتقال دهد اما این برچسبها بزرگتر ، گرانتر و کم کاربردتر  در ردیابی قطعات هستند.  برچسبهای غیرفعال در اکثر موارد برای ثبت خودکار اطلاعات استفاده می شوند وقتی یک برچسب غیرفعال جستجو می شود انرژی ازقرائتگر به برچسب انتقال داده می شود. مکانیزم در برچسبهای غیرفعال مشابه آینه است که نور از آن ساتع نمی شود بلکه برگردانده می شود و امکان خواندن و نوشتن از برچسب را فراهم می آورد . درک تفاوت انواع این تکنولوژی ها به منظور دریافت اطلاعات مورد نیاز چه به منظور تامین مواد اولیه برای تولید محصولات، روشهای توزین و حمل و چه به منظورخط تولید و چه در حین فرآیند تولید و چه در زمان ارسال خروجی های خط تولید بدون شک باعث افزایش کارایی تولید کاهش هزینه ها ، کم شدن دوباره کاری ها و در نهایت افزایش بهره وری می گردد برای مثال مطابق سند مستندسازی ، حساب پذیری و قابلیت فراخوان صنعت حمل و نقل که در مجمع سال 2000 آمریکا مورد تایید قرار گرفت به منظور امکان فراخوان لاستیکهای معیوب براساس شماره VIN خودرو  [12] (شماره شناسایی خودرو)  می بایست نیازمندیهای لازم در شرکتهای خودروسازی و تولید لاستیک فراهم شود. در پاسخ به این نیاز گروه صنایع خودروسازی اقدام به توسعه استاندارد ردگیری و تعیین هویت نمود که تامین کنندگان میبایست بر اساس یک روش یکسان،برچسب قابل خواندن  B11  قطعات غیر فعال را در محل مشخصی از لاستیک و چرخ قرار دهند   نوشتن(RFID)   برای  پشتیبانی فرایند مونتاژ و امکان ردیابی قطعه به قطعه لاستیک در چرخه تولید تا مصرف  برحسب عمر آن کمک می کند و مزیت این برچسب ها آنست که  می توان برچسب  RFIDرا به عنوان یک پایگاه داده سبک استفاده نمود . نتیجه گیری : ردیابی قطعات در صنعت خودرو مفهوم جدیدی را ایجاد نموده و آئین نامه های فراوانی برای آن تنظیم شده مخصوصا در مورد تایر خودرو که از قسمتهای حساس خودرو است و هر مشکلی دراین قسمت باعث خسارات جبران ناپذیری می شود و سازندگان خودرو در جستجوی راهی هستند که به صورت فعالانه محصولات را از میان تامین کنندگان تا مشتریان ردیابی کنند . استاندارد AIAG _ B11  که اولین استاندارد RFID  در جهان برای ردیابی تایر است ابزاری را برای سازندگان خودرو و فروشندگان فراهم می کند که کل مراحل تولید تایر از تولید تا مونتاژ و توزیع آنها را برای استفاده کنندگان ثبت می کند بنابراین ایجاد برنامه ردیابی محصولات می تواند افزایش ایمنی برای مشتری و کاهش هزینه برای سازنده را در پی داشته باشد [13].            [1] lean supply  [2] length model arm's [3] bargaining power [4] jeffryH. Dyerget 1998 [5] partnership model [6] strategic partnership [7] just in time [8] Radio frequance ID [9] Really simple syndication  [10] 2)DPM(DATA POSITION MEASURMENT) [11] ADC (automatic data converter  ) [12] vehicle identification number [13] 1)power in buyer-supplier relationships ,DOWNLATSHAHIS.,(1999).BARGAINING.JOURNAL ,FIRST QUARTER,INVENTORY MANAGEMENT &PRODUCTION   2)AND WUJIN CHU (WINTER1998).STRATEGIC SUPLIER JEFFREY H.DYER,DONG SUNG CHU.PRACTICE IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SEGMENTATION.   3)مهدی غضنفری-سید محمود حافظ-مسعود کاظمی (مدیریت استراتژیک تامین کنندگان )مجله تدبیر شماره 136 سال 1382 4)یوسف جسمی(برونسپاری لجستیک در صنعت خودروی جهان )مجله صنعت خودروGجله صنعت خودرو نسپاری لجستعت 5) محمد روحیان ردیابی و ردگیری قطعات (صفحات برگزیده اینترنت)  

مراحل روش تدريس گروهي

v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
مراحل روش تدريس گروهي انتخاب تيم مناسب (حداقل 4 نفر)تخصيص سرفصل ها •       رهبر تيم (کليات طرح و تدوين نهايي) •       مدرس طرح بازار (طرح بازاريابي) •       مدرس طرح توليد (طرح عملياتي) •       مدرس طرح مالي (طرح مالي) تشکيل جلسات هماهنگي و ارائه آزمايشياجراي دوره   مراحل اجراي دوره مرحله اول: جلسه معارفه (4 نفر عضو تيم) –       خود شناسي و تصميم گيري –       فرآيند کسب و کار و جايگاه طرح کسب و کار –       انواع طرح ها و تعاريف آنها –       مخاطب شناسي –       مدل مقايسه اي طرح کسب و کار –       شناسايي عناصر طرح کسب و کار –       معرفي اساتيد مربوطه و ارائه چکيده اي توسط هر نفر مرحله دوم: جلسات معمول (رهبر تيم به همراه استاد مربوطه) –       ارائه سرفصل هاي تدوين شده •       مرحله سوم: جلسه تدوين نهايي (رهبر تيم) –       جايگزيني مطالب ارائه شده در قالب نهايي طرح •       مرحله چهارم: جلسه رفع اشکال (4 نفر) –       پاسخگويي به ابهامات و اشکالات مطرح شده نکته: بخش هاي استراتژيک، سازماندهي و توسعه يا توسط اساتيد ديگر گفته مي شود و يا توسط افراد تيم چهار نفره.     مدل هاي آموزش دانشگاهي •       مدل متمرکز: در اين نوع از آموزش فقط دانشجويان کسب و کار و دانشجويان مهندسي مي توانند در دوره هاي کارآفريني که در محل دانشکده يا مدرسه کارآفريني تشکيل مي شود، شرکت کنند. •       مدل نامتمرکز: در اين نوع از آموزش کارآفريني، تمامي دانشجويان از کليه رشته ها و حوزه ها مي توانند در دوره هاي کارآفريني شرکت کنند. •       بال استيت، مريلند، هاروراد، کلمبيا و دوک از نوع متمرکز و دانشگاههاي بابسون، کرنل، MIT و استنفورد از نوع تامتمرکز مي باشند.     مدل هاي متمرکز آموزشي   1-   تنها MBA 2-   MBA & UGB 3-   MBA & ENG 4-   MBA & UGB & ENG 5-   تنها UGB 6-   UGB & ENG 7-   تنها ENG         مدل هاي نامتمرکز آموزشي مدل مغناطيسي: در اين مدل تمامي دانشجويان از تمامي حوزه هاي دانشگاهي به يک مرکز خاص دعوت شده و با هم يک دوره مشترک کارآفريني را مي گذرانند (دانشگاه MIT).مدل تششعي: در اين مدل در محل هر دانشکده يا حوزه تخصصي يک مرکز کارآفريني شکل مي گيرد که دوره هاي تخصصي کارآفريني برگزار نموده و نقش مرکز کارآفريني کل در اينجا يک نقش نظارتي است (دانشگاه کرنل)     ساختار مدل مغناطيسي         ساختار مدل تششعي             آموزش شغلی در سایر کشورها:   ‌به‌ منظور آگاهی‌ از کم‌ و کیف‌ آموزش‌ کارکنان‌ در کشورهای‌ مختلف‌ جهت‌ برخورداری‌ از اطلاعات جامع‌ و سیستماتیک‌ در طراحی‌ نظام‌ نوین‌ آموزش‌ کارکنان‌ دولت‌ اقدام‌ به‌ مطالعه‌ و بررسی‌ در خصوص نظام‌ آموزش‌ کارکنان‌ در کشورهای‌ جهان‌ شده‌ است‌. علی‌رغم‌ جستجو و تفحص‌ پیرامون‌ موضوع‌ امکان‌ دست یابی‌ به‌ اسناد و اطلاعات‌ مفصل‌ فراهم‌ نیامد اما حداقل‌ اطلاعاتی‌ که‌ از این‌ فرایند بدست‌ آمده‌ به شرح‌ ذیل‌ بیان‌ می‌گردد.بر اساس‌ بررسی‌های‌ به عمل‌ آمده‌، نظام‌ آموزش‌ کارکنان‌ در اغلب‌ کشورها از وزارتخانه‌ای‌ به‌ وزارتخانة دیگر متفاوت‌ است‌ و هر وزارتخانه‌ای‌ با توجه‌ به‌ اهداف‌ و سیاست های‌ سازمانی‌ خویش‌ درزمینة آموزش‌ نیروی‌ انسانی‌ خود تقریباً مستقل‌ عمل‌ می‌کند. از اینرو تنها به‌ چهارچوب‌ کلی‌ و عمومی‌ آموزش‌ نیروی‌ انسانی‌ پس‌ از استخدام‌ در سازمان های‌ دولتی‌ چند کشور اشاره‌ می‌شود: مالزی‌ موضوع‌ آموزش‌ شغلی‌ در کشور مالزی‌ در گذشته‌، چه‌ در بخش‌ خصوصی‌ و چه‌ در بخش‌ دولتی‌ چندان‌ مورد توجه‌ نبوده‌ و جزء اولویت‌های‌ اساسی‌ محسوب‌ نمی‌شد. اما از اواخر دهة 80، از طریق‌ سرمایه‌‌گذاری‌ خارجی‌، حذف‌ موانع‌ تجاری‌، بخش‌ تولید به‌ بخش‌ نوآور تبدیل‌ گردید و این‌ نقطة عطفی‌ در رشد توجه‌ به‌ آموزش‌ به‌ شمار می‌رود. به عبارت‌ دیگر در این‌ دهه‌، آموزش‌ به‌ عنوان‌ یکی‌ از عناصر کلیدی‌ که‌ از نوآوری‌ و تولید حمایت‌ می‌کند و باعث‌ افزایش‌ تولید و بقاء در شرایط‌ رقابتی‌ می‌گردد به‌ شمار می‌رفت‌.در مالزی‌ آموزش‌ شغلی‌ بعنوان‌ بخش‌ تخصصی‌ که‌ منجر به‌ توسعه‌ کارکنان‌ می‌شود به‌ شمار می‌رود. مربیان‌، روان شناسان‌ و دست‌ اندرکاران‌ امور منابع‌ انسانی‌ به عنوان‌ متخصصان‌ آموزش‌ محسوب‌ می‌شوند. به عبارت‌ دیگر هر شخصی‌ که‌ قادر باشد فن‌آوری‌ کسب‌ شده‌ را به‌ دیگران‌ انتقال‌ دهد به‌ ط‌وری‌ که‌ فراگیر در مسیر صحیح‌ رفتار شغلی‌ قرار گیرد می‌توان‌ او را متخصص‌ آموزش‌ نامید laird).1990) آموزش‌ را یک‌ فعالیت‌ نظام‌ یافته‌ و منظ‌می‌ در نظ‌ر می‌گیرد که‌ باعث‌ می‌گردد افراد رفتارهای‌ پیش‌ بینی‌ شده‌ و از قبل‌ تعیین‌ شده‌ را درجهت‌ تطابق‌ با استانداردهای‌ شغلی‌ بیاموزند. آموزش‌ باعث‌ حذف‌ رفتارهای‌ ناخواسته‌ و عملکرد رفتارهای‌ جدید می‌گردد.در کشور مالزی‌ دولت‌ به عنوان‌ بزرگترین‌ کارفرما که‌ بالغ‌ بر 000/850 کارمند دارد، معتقد است‌ که‌ عملکرد کارکنان‌ ازطریق‌ آموزش‌ بهبود خواهد یافت‌ و موجب‌ افزایش‌ کیفیت‌ محصولات‌ در بخش‌ عمومی‌ می‌گردد. دولت‌ مالزی‌ برای‌ شناسایی‌ نیازهای‌ آموزشی‌ کارکنان‌ خود و ط‌راحی‌ و اجرای‌ آنها در سال‌ 1972، مؤسسه‌ ملی‌ مدیریت‌ دولتی‌National Institute Of Public Administration   (INTAN) را تأسیس‌ نمود. در بخش‌ خصوصی‌ نیز آموزش‌ از سازمانی‌ به‌ سازمان‌ دیگر متفاوت‌ است‌. به طور کلی‌ شرکت‌های‌ پیشرو و خارجی‌ آموزش‌ را به‌ ط‌ور جد دنبال‌ نموده‌ و به‌ آن‌ اهمیت‌ فوق‌ العاده‌ای‌ می‌دهند. رویکرد آموزشی‌ مورد استفاده‌ در بخش‌های‌ خصوصی‌ بیشتر مبتنی‌ بر نیاز می‌باشد.دولت‌ مالزی‌ برای‌ افزایش‌ انگیزش‌ و تشویق‌ بیش‌ از پیش‌ صاحبان‌ صنایع‌ و بخش‌ خصوصی‌ جهت‌ سرمایه‌ گذاری‌ در امر آموزش‌ و توسعه‌ کارکنان‌، توسط‌ مجلس‌ مالزی‌ قانونی‌ را تحت‌ عنوان‌ «قانون‌ سرمایه‌گذاری‌ در امر توسعه‌ منابع‌ انسانی»‌Human Resource Development Fund ACT  (1992)را به‌ تصویب‌ رسانید. این‌ قانون‌ شرکت‌ هایی‌ که‌ بیش‌ از پنجاه‌ کارمند دارند را ملزم‌ می‌کند، ماهانه‌ معادل‌ یک‌ درصد حقوق‌ کارکنان‌ را به‌ امر توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ و آموزش‌ تخصیص‌ دهند. البته‌ اصلاحیة اخیر این‌ قانون‌، تولید کنندگانی‌ که‌ کمتر از 50 نفر پرسنل‌ دارند را نیز ملزم‌ به‌ رعایت‌ این‌ قانون‌ می‌کند. همچنین‌ صنایع‌ و خدمات‌ معینی‌ مانند بیمارستان‌ها، توریسم‌، مخابرات‌، تبلیغات‌ و حمل‌ و نقل‌ نیز به‌ مشارکت‌ در این‌ قانون‌ توصیه‌ می‌شوند. مشارکت‌ کنندگان‌ در این‌ قانون‌ پس‌ از شش‌ ماه‌ عضویت‌، می‌توانند درصدی‌ از هزینه‌های‌ آموزشی‌ خود را از محل‌ تأمین‌ اعتبار بودجه‌ای‌ این‌ قانون‌ مطالبه‌ نمایند.هدف‌ قانون‌ سرمایه‌ گذاری‌ در توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ فراهم‌ نمودن‌ کمک‌های‌ مالی‌ برای‌ آموزش‌ و توسعه‌ کارکنان‌ توسط‌ کارفرماهاست‌. ط‌بق‌ پیش‌ بینی‌های‌ صورت‌ گرفته‌ در این‌ قانون‌، کارفرمایان‌ می‌توانند به‌ سه‌ ط‌ریق‌ هزینه‌های‌ متقبل‌ شده‌ را از دولت‌ مط‌البه‌ نمایند.1ـ SBL ـ در این‌ روش‌ کارفرمایان‌ تأیید شده‌، باید ط‌رح‌ آموزشی‌ خود را ارائه‌ نمایند.2ـ PLT ـ برنامة آموزشی‌ سالانه‌ است‌ که‌ فقط‌ یک‌ بار توسط‌ کارفرما جهت‌ تأیید نهایی‌ ارائه‌ می‌گردد.3ـ Prolus ـ طرح‌ آموزشی‌ تصویب‌ شده‌ است‌ که‌ کارفرمایان‌ طبق‌ آن‌ باید کارکنان‌ را به‌ آموزش‌ بفرستند و هزینة صرف‌ شده‌ را مطالبه‌ کنند.در جدول‌ زیر نوع‌ آموزش‌ و میزان‌ مط‌البه‌ کارفرمایان‌ از قانون‌ سرمایه‌ گذاری‌ در توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ را نشان‌ می‌دهد. مطالبه براساس میزان پرسنل از 50 نفر به بالا نوع آموزش 80% 1ـ بازآموزی و افزایش مهارتهای فنی، طراحی و کامپیوتر 75% 2ـ بازآموزی و افزایش مهارت در امور بهره‌وری و کیفیت 60% 3ـ بازآموزی و افزایش مهارت در زمینة نظارت و مدیریت 40% 4ـ سایر آموزش ها 50% 5ـ آموزش سرپرستی فرایند آموزش‌ کارکنان‌ در مالزی‌مدل‌ فرایند آموزش‌ کارکنان‌ شامل‌ نه‌ مرحله‌ می‌باشد که‌ از مرحله‌ شناسایی‌ نیازهای‌ سازمانی‌ شروع‌ می‌شود و در نهایت‌ با ارزیابی‌ نتایج‌ آموزش‌ پایان‌ می‌یابد. این‌ فرایند در شکل‌ یک‌ نشان‌ داده‌ شده‌ است‌. چرخه آموزش   شناسایی نیازهای سازمانی تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشیتنظیم بودجة آموزشتهیه برنامة آموزشانتخاب نوع آموزش تهیه طرح‌های آموزشیاجرای آموزشکسب اطلاعات از آموزش ارزیابی نتایج آموزش برنامه‌های‌ آموزشی‌ عمومی‌ کارکنان‌ دولت‌ مالزی‌   ـ دورة توجیهی‌ کارکنان‌ جدیدـ مهارت های‌ گفتاری‌ـ ارزیابی‌ عملکردـ مهارت های‌ شنیداری‌ـ رهبری‌   ـ مدیریت‌ زمان‌ـ فرایند استخدام‌ـ آموزش‌ مربیان‌ـ مهارت های‌ گروهی‌ ـ تولید دانش‌ـ تیم‌ سازی‌ـ هدفگذاری‌ ـ کاربردهای‌ کامپیوتر ـ حل‌ مشکل‌ـ تصمیم‌گیری‌ ـ مدیریت‌ کیفیت‌ فراگیرـ بهداشت‌ حرفه‌ای‌ ـ مدیریت‌ تغییر ـ مدیریت‌ تضاد       ـ برنامه‌ ریزی‌ ـ مدیریت‌ سیستم‌ اطلاعاتی      ‌ـ مدیریت‌ بازارـ مدیریت‌ مالی‌        ـ خریدـ برنامه‌ ریزی‌ استراتژیک‌ـ خلاقیت‌   ژاپن‌ در یک‌ رابطة دوطرفه‌ بین‌ کارفرما (سازمان‌) و کارمند در زندگی‌ شغلی‌، آموزش‌ امری‌ حیاتی‌ است‌. نظام‌ آموزش‌ کشور ژاپن‌ به‌ منظور پرورش‌ نیروی‌ کار کاملاً فرهیخته‌ و ماهر طراحی‌ شده‌ است‌. زیرا سیستم‌ آموزش‌ رسمی‌ آموزشهای‌ کلی‌ را به‌ متقاضیان‌ ارایه‌ می‌دهد نه‌ آموزش های‌ کاملاً حرفه‌ای‌، در نتیجه‌ لازم‌ است‌ سازمانها فعالیت ها و سرمایة کافی‌، برای‌ آموزش‌ مهارتهای‌ شغلی‌ اختصاص‌ دهند.آموزش های‌ مربوط‌ به‌ کارکنان‌ در کشور ژاپن‌ بیشتر در قالب‌ آموزش‌ حین‌ شغل (OJT) به صورت‌ سیستماتیک‌ در شرکت ها و سازمانهای‌ مختلف‌ ژاپن‌ اتفاق‌ می‌افتد. آموزش‌ اصلی‌ کارکنان‌ معمولاً شامل‌ دوره‌های‌ فشرده‌ توجیهی‌ است‌ که‌ در قالب‌ OJT و چرخش‌ شغلی‌ ارایه‌ می‌گردد و می‌توان‌ گفت‌ که‌ این‌ دوره‌ها هستة اصلی‌ بر نامه‌های‌ آموزشی‌ است‌. از OJT علاوه‌ بر اینکه‌ در آموزش های‌ بدو خدمت‌ استفاده‌ می‌شود بلکه‌ در آموزش های‌ تخصصی‌ و توسعه‌ای‌ نیز از OJT سیستماتیک‌ و کاملاً سازمان‌ یافته‌ استفاده‌ بعمل‌ می‌آید که‌ شامل‌ ط‌راحی‌، اجرا و ارزشیابی‌ اثربخشی‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ می‌شود. در شرکت ها این‌ ارزشیابی‌ توسط‌ سرپرستان‌ و مربیان‌ انجام‌ می‌گیرد. در سازمان ها و شرکت های‌ ژاپنی‌ حتی‌ خود مدیران‌ از ط‌ریق‌ OJT به‌ زیردستان‌ خود در محل‌ کار آموزش‌های‌ مورد نیاز را در حد امکان‌ و توان‌ ارایه‌ می‌دهند. واحد آموزش‌ در سازمان ها در زمینه‌ تربیت‌ و آماده‌ نمودن‌ مربیان‌ مخصوص‌ OJT بسیار فعال‌ هستند و علاوه‌ بر تدارک‌ آموزش های‌ خصوصی‌ و نیمه‌ خصوصی‌، جزوات‌ آموزشی‌ مفصلی‌ را در زمینة شغلی‌ تألیف‌ و در اختیار کارکنان‌ قرار می‌دهند.علاوه‌ بر آموزش‌ در حین‌ شغل‌(OJT) ،که‌ کاملاً در سازمان های‌ ژاپنی‌ امر پذیرفته‌ شده‌ای‌ است‌، سازمان ها سعی‌ می‌کنند به‌ غیر از OJT از آموزش های‌ خارج‌ از سازمان‌ (Off- JT) برخوردار باشند و آموزشهای‌ شغلی‌ را به‌ خارج‌ از محل‌ کار سوق‌ دهند. پیشینة آموزش‌ و توسعه‌ ژاپن‌ همواره‌ تأکید بر این‌ دارد که‌ OJT به‌ تنهایی‌ کافی‌ نیست‌ و بایستی‌ از ط‌ریق‌ آموزش‌ مستمر و سیستماتیک‌ خارج‌ از محل‌ کار یا سازمان‌ تکمیل‌ شود و در تمام‌ سط‌وح‌ عمومیت‌ پیدا کند. بط‌ور خاص‌ در Off- JT افراد به‌ هزینة شخصی‌ خود به صورت‌ خودآموزی‌ دانش‌ و مهارت های‌ شغلی‌ لازم‌ را کسب‌ می‌کنند، البته‌ در بعضی‌ موارد خود سازمان ها حمایت هایی‌ را به عمل‌ می‌آورند.دیگر آموزش هایی‌ که‌ به‌ موازات‌ OJT ارایه‌ می‌گردد، خودآموزی‌ و خود توسعه‌ای‌ است‌ که‌ اخیراً در ژاپن‌ در سط‌ح‌ وسیع‌ گسترش‌ یافته‌ است‌. البته‌ خود سازمان ها و شرکت ها زمینة سوق‌ کارکنان‌ را به‌ این‌ نوع‌ آموزش ها، از ط‌ریق‌ توزیع‌ لیست‌ کتب‌ مرتبط‌ به‌ شغل‌، معرفی‌ دوره‌های‌ خارج‌ از سازمان ها و سمینار، کمک‌ مالی‌ به‌ تحصیل‌ انفرادی‌ به صورت‌ مکاتبه‌ای‌ و... فراهم‌ می‌آورند.نوع‌ دیگر آموزش ها در نظ‌ام‌ آموزش‌ کارکنان‌ ژاپن‌، آموزش‌ پیش‌ از ارتقاء (Pre - Promotion)  است‌. این‌ نوع‌ آموزش‌ در تمام‌ سط‌وح‌ کارکنان‌ و حتی‌ مدیران‌ (با تأکید بیشتر) برگزار می‌گردد که‌ آموزش های‌ چرخش‌ شغلی‌، دوره‌های‌ از پیش‌ تعیین‌ شده‌، آزمون‌ شایستگی‌ و... می‌باشد. روسیه‌در این‌ کشور معمولاً هر یک‌ از وزارتخانه‌ها دارای‌ نهاد آموزشی‌ و پژوهشی‌ مستقل‌ هستند که‌ اقدام‌ به‌ آموزش‌ کارکنان‌ خود در دوران‌ اشتغال‌ بصورت‌ تمام‌ وقت‌ و پاره‌ وقت‌ می‌نمایند، که‌ این‌ آموزش ها هم‌ از نوع‌ بلندمدت‌ است‌ (2 تا 5 سال‌ برای‌ دوره‌های‌ شغلی‌ ـ تخصصی‌ ) و هم‌ از نوع‌ کوتاه‌ مدت‌ (2 تا 3 هفته‌)، که‌ در دوره‌های‌ بلندمدت‌ کارکنان‌ از کار منفک‌ می‌شوند. (البته‌ در برخی‌ از دوره‌های‌ بلندمدت‌ در برخی‌ وزارتخانه‌ها کارکنان‌ بصورت‌ شبانه‌ آموزش‌ می‌بینند و رابط‌ه‌ کاری‌ خود را با محل‌ کار حفظ‌ می‌کنند)  ایتالیا در ایتالیا عموماً همه‌ کسانی‌ که‌ به‌ استخدام‌ وزارتخانه‌ها درمی‌آیند لازم‌ است‌ دوره‌ آموزشی‌ توجیهی‌ را طی‌ کنند که‌ این‌ دوره‌ در بعضی‌ از وزارتخانه‌ها به‌ 9 ماه‌ نیز می‌رسد.هر وزارتخانه‌ای‌ دارای‌ امتحان‌ جامعی‌ است‌ که‌ داوط‌لبین‌ استخدام‌ باید در آن‌ شرکت‌ نمایند که‌ پس‌ از قبولی‌ لازم‌ است‌ مصاحبه‌ و تست‌های‌ روانشناسی‌ و رفتاری‌ را بگذرانند; مصاحبه‌ در واقع‌ یک‌ محک‌ اثبات‌ شایستگی‌ داوط‌لب‌ برای‌ عهده‌ دار شدن‌ پست‌ مورد نظ‌ر است‌. در این‌ کشور معمولاً کارکنان‌ قبل‌ از ارتقاء به‌ پست‌ بالاتر باید آموزش‌ لازم‌ را طی‌ نمایند این‌ آموزش ها را معمولاً مراکز متعددی‌ که‌ کارشان‌ ارایه‌ خدمات‌ آموزشی‌ است‌ برگزار می‌کنند. گردش های‌ علمی‌ و بازدید از دستگاههای‌ دولتی‌ و خصوصی‌ جزو برنامه‌های‌ آموزشی‌ هستند. سوئیس‌ در کشور سوئیس‌ برای‌ شرکت‌ کارکنان‌ در یک‌ کلاس‌ یا دوره‌، امتحان‌ ورودی‌ به عمل‌ می‌آید یعنی‌ در کنار توجه‌ به‌ سن‌، تحصیلات‌ دانشگاهی‌، تجربه‌ و سنوات‌ خدمت‌،... موفقیت‌ در امتحان‌ ورودی‌ جزو معیارهای‌ دیگر برای‌ کارکنان‌ جهت‌ شرکت‌ در دوره‌های‌ آموزشی‌ خاص‌ است‌. کارکنان‌ پس‌ از استخدام‌ به صورت‌ آزمایشی‌ به‌ کارآموزی‌ مشغول‌ می‌شوند پس‌ از اتمام‌ مدت‌ کارآموزی‌ (از وزارتخانه‌ای‌ به‌ وزارتخانه‌ دیگر متفاوت‌ است‌) از داوط‌لبان‌ امتحان‌ جامع‌ به‌ عمل‌ می‌آید تا مط‌مئن‌ شوند که‌ آیا کارآموزان‌ آشنایی‌ لازم‌ را در اجرای‌ وظ‌ایف‌ شغلی‌ کسب‌ کرده‌اند یا نه‌.همچنین‌، اغلب‌ وزارتخانه‌ها دارای‌ مرکز آموزشی‌ مستقلی‌ هستند که‌ به‌ ارایه‌ خدمات‌ آموزشی‌ از طریق‌ برگزاری‌ دوره‌های‌ مختلف‌ آموزشی‌ مشغول‌ می‌باشند. چین‌کارکنان‌ دولت‌ چین‌ در وزارتخانه‌های‌ مختلف‌ پس‌ از استخدام‌ همانند سایر کشورها مجبور به‌ گذراندن‌ دورة توجیهی‌ هستند که‌ مدت‌ این‌ دوره‌ از وزارتخانه‌ای‌ به‌ وزارتخانه‌ دیگر متفاوت‌ است‌، به عنوان مثال‌ مدت‌ آموزش‌ توجیهی‌ در وزارت‌ امور خارجه‌ چین‌ 6 ماه‌ می‌باشد. در این‌ کشور کارکنان‌ پس‌ از سپری‌ شدن‌ مدت‌ زمان‌ معینی‌ از خدمت‌ (این‌ مدت‌ در وزارت‌ امور خارجه‌ 3 سال‌ است‌) مجدداً دوره‌های‌ مختلفی‌ را می‌گذرانند در چین‌ کارکنان‌ پس‌ از طی‌ هر دورة آموزشی‌ در قسمت‌های‌ مربوط‌ به‌ کارآموزی‌ می‌پردازند تا بتوانند بین‌ آموخته‌ها و آنچه‌ که‌ درعمل‌ انجام‌ می‌گیرد ارتباط‌ برقرار کنند. کارکنان‌ دولت‌ چین‌ می‌توانند در دانشگاه ها به‌ تحصیل‌ بپردازند و مقداری‌ از شهریه‌ تحصیل‌ در دانشگاه‌ را دولت‌ پرداخت‌ می‌کند (این‌ شهریه‌ برای‌ سط‌وح‌ مختلف‌ تحصیلی‌ متفاوت‌ است‌) سیستم‌ بین‌ المللی‌ آموزش‌ شغلی‌:نظام‌ آموزش‌ دیگری‌ را که‌ می‌توان‌ از آن‌ یاد کرد «سیستم‌ آموزش‌ شغلی‌» است‌. این‌ سیستم‌ وابسته‌ به‌ دولت‌ یا مؤسسة خاصی‌ نیست‌ بلکه‌ به صورت‌ جهانی‌ از ط‌ریق‌ شبکه‌ جهانی‌ اینترنت‌ مشتری‌ می‌پذیرد. این‌ سیستم‌ در آمریکا قرار دارد که‌ چند نفر متخصص‌ این‌ سیستم‌ را برای‌ آموزش‌ شغلی‌ کارکنان‌ طراحی‌ کرده‌اند. این‌ سیستم‌ ادعایش‌ بر این‌ است‌ که‌ بهترین‌ سیستم‌ در سط‌ح‌ بین‌ المللی‌ بوده‌ و کامل‌ترین‌ و اقتصادی‌ترین‌ راه‌ را برای‌ برنامه‌ ریزی‌ و مدیریت‌ برنامه‌ها و آموزش‌ مربیان‌ و ناظرین‌ آموزشهای‌ شغلی‌ فراهم‌ می‌آورد.این‌ سیستم‌ شامل‌ چهاربخش‌ اصلی‌ است‌:1ـ ساختار دوره‌های‌ آموزشی‌ (کارگاه های‌ آموزش‌ مهارت ها بصورت‌ فرد به‌ فرد بخشی‌ از این‌ ساختار می‌باشد)2ـ‌ دورة آموزش‌ مربیان‌3ـ نحوة برنامه‌ ریزی‌ و مدیریت‌ برنامه‌های‌ مربوط‌ به‌ آموزش‌ شغلی‌4ـ آزمون‌ انتخاب‌ مربیان‌ ویژگی های‌ سیستم‌: ·         آموزش‌ می‌دهد که‌ چگونه‌ می‌توان‌ برنامه‌های‌ مربوط‌ به‌ آموزش‌ شغلی‌ را متناسب‌ با انتظ‌ارات‌ مدیریت‌ نمود. ·         مؤسسه‌ یا سازمان‌ را قادر می‌سازد تا آموزش های‌ داخلی‌ را (آموزش‌ مربیان‌ ـ آموزش‌ کارکنان‌) برنامه‌ ریزی‌ و اجرا کند. ·         به‌ کارشناسان‌ یاد می‌دهد که‌ مربیان‌ کارآمد و مؤثری‌ باشند. ·         متمرکز بر یادگیری‌ بدون‌ خطا و عملکرد شغلی‌ کارشناسان‌ می‌باشد. ·         از طریق‌ اسناد و شاخص‌های‌ معین‌ از سیستم‌ کیفیت‌ مؤسسه‌ حمایت‌ می‌کند. نحوه‌ کار سیستم‌ 1ـ  این‌ سیستم‌ با دوره‌ آموزش‌ مربی‌ شروع‌ می‌شود که‌ در آن‌ کارکنان‌ یاد می‌گیرند که‌ مربی‌ باشند.2ـ استفاده‌ از آزمون‌ انتخاب‌ مربی‌ (مربی‌ مربیان‌ مورد تأیید کارشناسان‌ موضوعی‌ را که‌ دارای‌ توانایی‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ به عنوان‌ مربی‌ آموزش‌ شغلی‌ هستند تعیین‌ می‌کنند).3ـ مربی‌ مربیان‌ سپس‌ بصورت‌ انفرادی‌ کارشناسان‌ انتخاب‌ شده‌ را در کارگاه های‌ آموزشی‌ مربوط‌ به‌ مهارت های‌ شغلی‌، آموزش‌ می‌دهند (به‌ منظ‌ور تربیت‌ مربیان‌ آموزش‌ شغلی‌)4ـ مربیان‌ جدید آموزش‌ شغلی‌، شروع‌ به‌ آموزش‌ کارکنان‌ می‌کنند و این‌ عمل‌ به ط‌ور نامحدود ادامه‌ می‌یابد.5ـ مربی‌ مربیان‌ به ط‌ور نامحدود کارگاه‌های‌ آموزشی‌ مربوط‌ به‌ مهارت های‌ شغلی‌ را بصورت‌ انفرادی‌ ادامه‌ می‌دهند و مربیان‌ آموزش‌ شغلی‌ واجد شرایط‌ را برای‌ استفاده‌ از آنها در مواقع‌ لازم‌ در آینده‌ پرورش‌ می‌دهند.6ـ  مربی‌ مربیان‌ سیستم‌ آموزش‌ شغلی‌ مورد نیاز را به‌ همراه‌ شاخص‌ها و اسنادی‌ که‌ از ایزو 9000 و کنترل‌ کیفیت‌ برنامه‌ها حمایت‌ کند طراحی‌ و مدیریت‌ می‌کنند.   آموزشهای‌ داخل‌ سازمانی‌ در اغلب‌ کشورهای‌ در حال‌ توسعه‌ آسیا و اقیانوسیه‌ گسترش‌ و بهبود یافته‌ است‌ شرکتهای‌ بزرگ‌ آموزشهای‌ بیشتری‌ را برای‌ کارکنان‌ خود فراهم‌ می‌آورند کمپانیهای‌ موفق‌ در سرتاسر جهان‌ حدوداً 4% از حقوق‌ (Payroll) را به‌ آموزش‌ اختصاص‌ می‌دهند. کشورهای‌ آسیایی‌ و اقیانوسیه‌ درحال‌ توسعه‌ می‌توانند ازاین‌ امر بعنوان‌ یک‌ بهینه‌ کاوی‌(Benchmarking)  استفاده‌ کنند.این‌ شرکتها سعی‌ می‌کنند تعداد زیادی‌ از مربیان‌ شغلی‌ را در کشور خودشان‌ پرورش‌ دهند. در سال‌ 1992 کمیتة مشاوره‌ هیئت‌ بهره‌ وری‌ ملی‌ سنگاپور در زمینه‌ زیرساختارهای‌ آموزشی‌، خاطرنشان‌ کرد که‌ سنگاپور در سال‌ 1989 فقط‌ 1200 مربی‌ تمام‌ وقت‌ یا نسبی‌ از آن‌ یعنی‌ یک‌ مربی‌ برای‌ هر 1000 کارمند داشت‌. این‌ نسبت‌ در آمریکا 1 به‌ 122 و در آلمان‌ 1 به‌ 490 و در ژاپن‌ اغلب‌ مدیران‌ و سرپرستان‌مسئولیتهای‌ آموزشی‌ را خود به‌ عهده‌ دارند (بعنوان‌ بخشی‌ از وظ‌ایف‌ شان‌)، در ژاپن‌ معمولاً یک‌ برنامه‌ ملی‌ آموزش‌ مربیان‌ و همچنین‌ برنامه‌ ملی‌ برای‌ آموزش‌ مدیران‌ در زمینة مهارتهای‌ آموزشی‌ و مربیگری‌ وجود دارد.آموزش‌ ضمن‌ کار (OJT) یک‌ مدل‌ آموزشی‌ است‌ که‌ در شرکتها بیشتر مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد شرکتها به‌ این‌ دلیل‌ از OJT استفاده‌ می‌کنند که‌ مهارتهای‌ ویژه‌ مورد نیاز برای‌ عملکرد شغلی‌ را فراهم‌ می‌آورد برخلاف‌ دیگر سیستم‌های‌ آموزشی‌، OJT سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا بط‌ور سریع‌ مهارتهای‌ مورد نیاز را در کارکنان‌ در صورت‌ تغییرات‌ در تکنولوژی‌، فرآیند کار و خط‌وط‌ تولید ایجاد کنند. شرکت هایی‌ که‌ کارکنان شان‌ نمی‌توانند بعد از ساعات‌ اداری‌ آموزش‌ ببینند به‌ دلیل‌ مشغله‌ کاری‌ زیاد یا داشتن‌ شغل دوم‌ جهت‌ تکمیل‌ حقوق‌ و درآمد بیشتر از این‌ نوع‌ آموزش‌ استفاده‌ می‌کنند. در آسیا و اقیانوسیه‌ آموزش‌ در سازمان ها و شرکت های‌ بزرگ‌ سازمان‌ یافته‌ است‌، در حالی‌ که‌ در سازمان ها و شرکت های‌ محلی‌ کوچک‌ سازمان‌ نیافته‌ می‌باشد. سازمان‌ بهره‌ وری‌ آسیایی (APO)یک‌ پروژه‌ تحقیقی‌ را از سال‌ 1991ـ1990 در زمینة توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در چند کشور آسیایی‌ انجام‌ داده‌ است‌ که‌ بررسی‌ سازمان ها و شرکت های‌ موجود در هشت‌ قدرت‌ اقتصادی‌ در حال‌ توسعه‌ از قبیل‌: هنگ‌ کنگ‌، هند، اندونزی‌، کره‌ جنوبی‌، نپال‌، پاکستان‌، فیلیپین‌ و تایوان‌ اهداف‌ و قلمرو وسیعی‌ را به‌ منظ‌ور بهبود و گسترش‌ آموزش‌ حین‌ شغل‌ (OJT) در پیش‌ گرفته‌اند بط‌ور مثال‌، در هنگ‌ کنگ‌ آموزش‌ رسمی‌ و سیستماتیک‌ در شرکت‌های‌ محلی‌ مورد توجه‌ نیست‌. سه‌ تا از کمپانی‌های‌ بررسی‌ شده‌، OJT را بر اساس‌ سیاستهای‌ کلان‌ شرکت‌ انجام‌ می‌دهند 36% OJT  ، را تنها در مورد بخش هایی‌ که‌ تازه‌ ایجاد می‌شود اجرا می‌کنند و 27 درصد OJT را تنها زمانی‌ انجام‌ می‌دهند که‌ ضرورت‌ داشته‌ باشد، فقط‌ تعداد کمی‌ از شرکت هاOJT  ندارند. خودآموزی‌ و مشاهده‌ مافوقان‌ در نحوة انجام‌ وظیفه‌ به‌ منظور یادگیری‌ در این‌ شرکتها امر پذیرفته‌ شده‌ای‌ است‌. در صورتی که‌ یادگیری‌ از ط‌ریق‌ در معرض‌ چند شغل‌ قرار گرفتن‌ به ط‌ور کلی‌ کمتر مورد استفاده‌ می‌باشد. در اندونزی‌ چند کمپانی‌ وجود دارد که‌ آموزش‌ را به عنوان‌ یک‌ نیاز اساسی‌ در نظر نمی‌گیرند که‌ بتواند بعنوان‌ یک‌ راهبرد برای‌ رقابت‌ مورد توجه‌ قرار گیرد و OJT در سط‌ح‌ وسیع‌ انجام‌ نمی‌گیرد OJT .تنها در هر یک‌ از بخش ها انجام‌ می‌شود، نه‌ بر اساس‌ برنامه‌ کلان‌ شرکت‌. در پاکستان‌ بیش‌ از 60% کمپانی های‌ مورد بررسی‌ هیچ‌ سیاستی‌ برای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ ندارند. 8/35% از شرکتها  OJTرا بر اساس‌ برنامه‌ انجام‌ می‌دهند 6/17%OJT ، را در شروع‌ به‌ کار هر یک‌ از بخش‌ها انجام‌ می‌دهند، 8/40% در مواقع‌ لزوم‌ انجام‌ می‌دهند و حدوداً 6% هیچ‌ فعالیتی‌ در زمینة OJT انجام‌ نمی‌دهند. اکثر کارکنان‌ مهارت ها و دانش‌ مورد نیاز را از ط‌ریق‌ خودآموزی‌ و مشاهده‌ یاد می‌گیرند.[1]                     [1] http://mfqm.persianblog.ir/post/6

قانون تأمين اجتماعي

قانون تأمين اجتماعي

 

به ‌موجب‌ قانون تأمين‌ اجتماعي، كارفرماياني‌ كه‌ فهرست‌ حقوق‌ و دستمزد ماهانه‌ كاركنان‌ را تا پايان‌ ماه‌ بعد ارائه‌ نكنند، بايد 2 درصد مبلغ‌ حق‌ بيمه‌ را به‌عنوان‌ جريمه‌ پرداخت‌ كنند. سازمان‌ تأمين‌ اجتماعي‌ كه‌ وصول‌كننده‌ حق‌ بيمه‌ است، مي‌تواند براي‌ وصول‌ مطالبات‌ راساً‌ اقدام‌ كند به ‌طوري‌ كه‌ وصول‌ اين‌ مطالبات‌ در حكم‌ مطالباتي‌ است‌ كه‌ به‌وسيله‌ مأمورين‌ اجرايي‌ سازمان‌ قابل‌ اجرا بوده‌ و نياز به‌ مراجعه‌ به‌ دادگاه‌ ندارد. علاوه‌بر آن، فروش‌ واحدي‌ از واحدهاي‌ وابسته‌ به‌ بنگاههاي‌ اقتصادي‌ بدون‌ وجود گواهي‌ موافقت‌ سازمان‌ تأمين‌ اجتماعي‌ امكان‌پذير نيست.

 

بالا بودن نرخ حق بيمه

 

سهم‌ كارفرما در پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ برابر با 2 درصد مزد يا حقوق‌ بيمه‌ شده‌ است. اين‌ مبلغ خصوصاً‌ براي‌ يك‌ واحد كوچك‌ صنعتي‌ كه‌ جديداً‌ تاسيس‌ شده‌ است‌ و نياز به‌ منابع‌ مالي‌ دارد رقم‌ قابل‌ ملاحظه‌اي‌ است‌ كه‌ باعث‌ افزايش‌ قيمت‌ تمام‌ شده‌ و در نتيجه‌ رقابتي ‌نبودن‌ محصول‌ خواهد شد.

 

قانون‌ مالياتها و عوارض

 

هرچند كه‌ قانون‌ماليات­هاي‌ مستقيم‌ واحدها و مؤسسات‌ جديدالتأسيس‌ را برحسب‌ نوع‌ و محل‌ استقرار مشمول‌ معافيت­هاي‌ مالياتي‌ كرده‌ است‌ و اين‌ مطالبات‌ باعث‌ شده‌ كه‌ كارآفرينان‌در ابتداي‌ كار با مشكل‌ خاصي‌ از اين‌ لحاظ‌ مواجه‌ نباشند، ليكن‌ در مراحل‌ بعدي‌ مشكلاتي‌ را براي‌ آنها پيش‌ مي‌آورد. مطالعات‌ انجام ‌شده‌ حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌بيش‌ از 5 نوع‌ عوارض‌ و ماليات‌ براي‌ شركتها درنظر گرفته‌ شده‌ است‌ كه‌ سهم‌ماليات‌ و عوارض‌ شركتها متجاوز از 5 تا 55 درصد درآمدهاي‌ مستقيم‌ را به‌ خوداختصاص‌ مي‌دهد. در بعضي‌ از موارد ابهامات‌ موجود در قانون‌به‌گونه‌اي‌ است‌ كه‌ به‌جز گروه‌ معدودي‌ از مأموران‌ مالياتي‌ و متخصصان‌ مالي‌افراد ديگر كمتر از مفاد قانون‌ و دستورالعملهاي‌ مربوطه‌ مطلع‌ بوده‌ و قادرنيستند از حق‌ خود دفاع‌ كنند. اين‌ موضوع‌ هنگامي‌ كه‌ مأموران‌ مالياتي‌ نيز ازنظر تعبير و تفسير قانون‌ و آيين‌نامه‌ها با مشكل‌ مواجه‌ مي‌شوند مضاعف‌ مي‌شود. همچنين ‌مراحل‌ مربوط‌ به‌ ماليات، تشخيص‌ ميزان‌ماليات‌ و زمان‌ رسيدگي‌ به‌ حل‌ اختلافات‌ طولاني‌ بوده‌ و كارآفرينان‌ را تا حد زيادي‌ درگيرمي‌كند.

 

قانون صادرات و واردات

 

تجارت‌ خارجي‌ در اقتصاد هركشور از اهميت‌ويژه‌اي‌ برخوردار است‌ و وجود مقررات‌ تسهيل‌كننده‌ در مورد آن نقش‌ زيادي‌ درتوسعه‌ كشورها داشته‌ و به‌عنوان‌ يك‌ عامل‌ ايجادانگيزه‌ در افراد كارآفرين‌مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرد. از جمله‌ مواردي كه‌ در قوانين‌ مربوط‌ به‌ صادارت‌و واردات‌ براي‌ كارآفرينان‌ مشكل‌آفرين‌ است مي‌توان‌ به:‌ الزام‌ صادركننده‌ به‌ سپردن‌ پيمان‌ ارزي، اخذ مجوزهاي لازم‌ از سازمان­هايي نظير بانك‌مركزي‌، گمرك، وزارت‌ دارايي‌ و وزارت‌ صنايع، ثبت سفارش در وزارت بازرگاني، ناپايداري‌ و تغييرات‌ مداوم‌ در مقررات‌ صادرات‌ و واردات،‌نوسانات‌ نرخ‌ ارز كه‌ باعث‌ مي‌شود صادركننده‌ نتواند تعهدات‌ خود را در مقابل‌ دريافت‌كننده‌ كالابه‌موقع‌ اجرا كند،وجود استانداردهاي‌ ثابت‌ براي‌ كالاهاي‌ صادراتي كه باعث‌ مي‌شود‌كارآفرينان‌ نتوانند خود را با نيازهاي‌ خاص‌ و متغير مشتريان‌ خود در كشورهاي‌ديگر تطبيق‌ دهند و.....

 

قوانين‌ و مقررات‌ پولي‌ و بانكي‌

 

قوانين‌ و مقررات‌ پولي‌ و بانكي‌مي‌تواند در هركشوري‌ در جهت‌ تسهيل‌ فعاليتهاي‌ كارآفرينانه‌ چه‌ در سطح‌ فردي‌ وچه‌ در

سطح‌ سازماني‌ تنظيم‌ شود. استفاده‌ ازتسهيلات‌ بانكي‌ به‌ واسطه ‌ قوانين‌ و مقررات‌ موجود در اين‌ زمينه‌ با دشواريهايي‌مواجه‌ است‌ كه‌ برخي‌ از آنها عبارتند از:پيچيده‌ بودن ‌ مفاهيم‌ مربوط‌ به‌ انواع ‌مختلف‌ معاملات‌ وقراردادها، لزوم‌ مشاركت‌ بانك‌ در معاملات به‌عنوان‌ مشاركت‌ مدني‌ ياحقوقي‌ و يا سرمايه‌گذاري،لزوم‌ بررسي‌ وضعيت‌ اقتصادي‌ گيرنده‌ تسهيلات‌ ازسوي‌ بانك‌ عليرغم‌ دريافت‌ تضمين‌هاي‌ معتبر براي‌ ضمانت‌ بازپرداخت­ها،تعيين‌ مدت‌ براي‌ دريافت‌ برخي‌ از تسهيلات‌ عقودي‌ كه‌اكثراً‌ از يك‌ سال‌ تجاوز نمي‌كند و براساس‌ ضرورت چنانچه‌ استفاده‌ از تسهيلات‌ادامه‌ يابد، بايد قرارداد ديگري‌ منعقد گردد،منوط شدن‌ برخي‌ از قراردادها به‌ شروطي‌ كه‌ حصول‌ آن‌ درآينده‌ مجهول‌ است‌ و هيچ‌يك‌ از دو طرف‌ قرارداد نمي‌تواند به‌وجود چنين‌ شرطي‌اطمينان‌ داشته‌ باشد مانند سهل‌الفروش‌ بودن‌ كالا. موارد يادشده‌ و ساير موارد مشابه‌ از يك‌ سو سبب‌مي‌شود كه‌ تشريفات‌ مربوط‌ به‌ دريافت‌ تسهيلات‌ بانكي‌ طولاني‌ شده‌ و در برخي‌مواقع‌ اصولاً‌ تحقق‌ نيابد و از سوي‌ ديگر به‌واسطه‌ انتقال‌ تمام‌ ريسك‌ به‌دريافت‌كننده‌ تسهيلات، در مواردي‌ دريافت‌كننده‌ از كسب‌ چنين‌ تسهيلاتي‌ منصرف‌شود.

 

شوراهاي كارگري

 

براساس‌ قانون، در واحدهايي‌ كه‌ بيش‌ از 35 نفر در آن‌شاغل‌ هستند، تشكيل‌ شوراي‌ اسلامي‌ كار الزامي‌ است. هرچند در ابتدا به‌نظر مي‌رسداين‌ موضوع‌ در مورد واحدهاي‌ كوچكي‌ كه‌ كارآفرينان‌ در آغاز كار تشكيل‌ مي‌دهند، مصداق‌ ندارد ليكن‌ در مراحل‌ بعدي‌ كه‌ اين‌ واحدها به‌ رشد و توسعه‌ مي‌رسندقانون‌ مذكور در مورد آنها نيز صدق‌ خواهد كرد. براساس‌ ماده‌ اول‌ اين‌ قانون‌ وظايف‌ و اختيارات‌ شوراهاي‌ اسلامي‌ كاربدين ‌شرح‌ تعيين‌ شده‌ است: تأمين‌ قسط‌ اسلامي،همكاري‌ در تهيه‌ برنامه‌ها،ايجاد هماهنگي‌ در پيشرفت‌ امور. ‌علي‌رغم‌ تعيين‌اختيارات‌ و وظايف‌ شوراها و نيز تعيين‌ چارچوب‌ چگونگي‌ اجراي‌ آنها، وجودشوراهاي‌ يادشده‌ مشكلاتي‌ را براي‌ مديران‌ و كارآفرينان‌ واحدهاي‌ صنعتي‌ فراهم ‌كرده‌ است‌. نحوه‌ انتخاب‌ و گزينش‌ اعضاي‌ شوراها به‌گونه‌اي‌ است‌ كه مديريت‌ واحدهاي‌ صنعتي‌ نقش‌ عمده‌اي‌ در آن‌ ندارد. اختيارات‌ شوراهاي‌اسلامي‌ كار شامل‌ وظايفي‌ مي‌شود كه‌ جنبه‌ اجرايي‌ و مشورتي‌ دارند. وظايفي‌ كه ‌جنبه‌ اجرايي‌ دارند عبارتند از: نظارت‌ بر امور واحد به‌منظور اطلاع‌ از انجام‌ صحيح‌ كارها وارائه‌ پيشنهادات‌ سازنده‌ به‌ مسئولان. در واقع نظارت‌ مي‌تواند در مواردي‌ موجب‌ شود تاشوراها در امري‌ كه‌ به‌ وظايف‌ آنها ارتباط‌ ندارد نيز وارد شوند و موجبات‌ اختلاف‌ با كارفرما و مديريت‌ واحد را به‌وجود آورند.

 

سرمايه‌گذاري

 

يكي‌ از عوامل‌ بسيار مهم‌ توليد،سرمايه‌ است لذا فراهم‌آوردن‌ آن‌ براي‌ كارآفرينان‌ گامي‌ اساسي‌ در جهت‌ توسعه‌ كارآفريني‌ است. در كشور ما علي‌رغم‌ وجود نقدينگي‌ فراوان‌ در بانك­ها و نزد افراد،معمولاً‌ صاحبان‌ سرمايه علاقه‌ كمي‌ به‌ سرمايه‌گذاري‌ نشان‌ مي‌دهند. علاوه‌ برآن‌ نرخ‌ بهره، چگونگي‌ عقود اسلامي‌ و مشكلاتي‌ كه‌ از اين‌طريق‌ بر سر راه‌ صاحبان‌ سرمايه‌ قرار دارد نيز مانعي‌ در اين‌ راه‌ به ‌شمارمي‌آيد.

سرمايه‌گذاري‌ به‌ سرمايه‌گذاري‌ داخلي‌ و خارجي‌ تقسيم‌ مي‌شود:

الف ) سرمايه‌گذاري‌ داخلي

سرمايه‌گذاري‌ داخلي به‌ صورت­هاي‌ مختلف‌ انجام‌ مي‌گيرد كه‌ عبارتند از: اقدام‌ مستقيم‌ در جهت‌ ايجاد يك‌ واحد صنعتي، توليدي، كشاورزي‌و غيره.‌ در اين‌ روش‌ صاحبان‌ سرمايه‌ به‌صورت‌ انفرادي‌ يا مشاركتي‌ اقدام‌ به‌ايجاد شركتي‌ تحت‌ عناوين‌ شركت­هاي‌ مذكور در قانون‌ تجارت‌ مي‌كنند، خريد سهام‌ واحدهاي‌ موجود و مشاركت‌ در آن. در اين‌ روش، واحدموردنظر درصدد توسعه‌ و گسترش‌ برآمده‌ و از طريق‌ فروش‌ سهام‌ سرمايه‌ مورد نظر راجذب‌ مي‌كند. معمولاً‌ بورس‌ اوراق‌ بهادار كه‌ بازار سرمايه‌ نيز ناميده‌ مي‌شود،نقش‌ عمده‌اي‌ در اين‌ زمينه‌ دارد. شركت­هاي‌ سرمايه‌گذاري‌ به‌ واسطه‌ اثرگذاري‌ خود بر روندسرمايه‌گذاري‌ در رشته‌هاي‌ مختلف، جايگاه‌ مناسبي‌ در بازار سرمايه‌ پيدا كرده‌اندو نقش‌ مثبتي‌ در تجهيز منابع‌ و تأمين‌ مالي‌ بنگاههاي‌ اقتصادي‌ دارند. نقش‌ مهم‌اين‌ شركتها به‌ عنوان‌ بازار سرمايه‌ عبارت‌ است‌ از كمك‌ به‌ تبديل‌ پس‌اندازافراد و واحدهاي‌ تجاري‌ به‌ سرمايه‌گذاريهايي‌ كه‌ توسط‌ واحدهاي‌ اقتصادي‌ ديگرصورت‌ مي‌پذيرد.‌هرچند كه‌ پيشينه‌ شركتهاي‌ سرمايه‌گذاري‌ در ايران‌ به‌سالهاي‌ دهه‌ 4 باز مي‌گردد با وجود اين‌ ميزان‌ سرمايه‌گذاري‌ از درآمد ناخالص‌ملي‌ در كشور ما رقم‌ بسيار اندكي‌ را تشكيل‌ مي‌دهد. عوامل‌ استقبال ‌نكردن‌ ازاين‌ امر عبارتند از: عدم‌ امنيت‌ كامل‌ سرمايه‌گذاري، عوامل‌ اقتصادي‌ از قبيل‌ ركود بازار، اعتصابات‌ كارگري، تشنج‌و ناامني‌ در محيط‌ كار، كاهش‌ ارزش‌ پول‌ و غيره، وجود برخي‌ قوانين‌ و نيز نحوه‌ برخورد مراجع‌ قضايي‌ رسيدگي‌ وحل‌ اختلاف، تشريفات‌ دست ‌و پاگير.

 

ب ) سرمايه‌گذاري‌ خارجي

 

سرمايه‌گذاري‌ خارجي نيز نوعي‌ ديگر ازسرمايه‌گذاري‌ است‌ كه‌ عموماً‌ به‌واسطه‌ ناكافي‌ بودن‌ سرمايه‌گذاري‌ داخلي‌ مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرد. اين‌ سرمايه‌گذاري‌ هرگاه‌ به‌صورت‌ سرمايه‌گذاري‌ در توليدو مشاركت‌ در موسسات‌ صنعتي، توليدي‌ باشد، درازمدت‌ بوده‌ و نقش‌ قابل‌ ملاحظه‌اي‌در رشد اقتصادي‌ كشورها دارد. مهمترين‌ موضوع‌ براي‌ جلب‌ اين‌گونه‌ سرمايه‌گذاريهاجلب‌ اطمينان‌ سرمايه‌گذاران‌ خارجي‌ از طريق‌ فراهم‌آوردن‌ امنيت‌ براي‌ سرمايه‌است. متأسفانه‌ ميزان‌ سرمايه‌گذاري‌ خارجي‌ در كشور بيش‌ از يك‌ صدم‌ درصد كل‌سرمايه‌گذاري‌ خارجي‌ نيست. عدم‌ آشنايي‌ سرمايه‌گذاران‌ خارجي‌ با اقتصاد ايران‌ وشرايط‌ آن، عدم‌ اطمينان‌ از امنيت‌ اقتصادي، تشريفات‌ دست‌وپاگير، دخالتهاي‌ دولت،عدم‌ وجود قوانين‌ و مقررات‌ ناظر بر تشويق‌ سرمايه‌گذاري‌ خارجي‌ و... از جمله‌عوامل‌ پايين‌بودن‌ سطح‌ اينگونه‌ سرمايه‌گذاريها در كشور است.

در حالت‌ كلي‌مسائل‌ و مشكلات‌ موجود در راه‌ سرمايه‌گذاري‌ خارجي‌ يا داخلي‌ را مي‌توان‌به‌ شرح‌ زير طبقه‌بندي‌ كرد: عدم‌ امنيت‌ اقتصادي، مشكلات‌ ناشي‌ از نظام‌ مالياتي، وجود قوانين‌ و مقررات‌ ناظر بر دخالت‌ در امور توليد وفروش، بي‌ثباتي‌ و عدم‌ شفافيت‌ مقررات‌ قانوني، دخالت‌ دولت‌ در كليه‌ شئون‌ اقتصادي‌ كشور و بوروكراسي‌شديد، عوامل‌ اقتصادي‌ اثرگذار برميزان‌ توليد، روابط‌ خارجي‌ بين‌ كشورها و ايران، مسائل‌ فرهنگي‌ ناظر بر مسائل‌ اقتصادي‌ و روابط‌ اقتصادي‌ وسرمايه‌گذاري(جدي و زنجاني، 1385).

 

موانع کارآفرینی سازمانی در سازمان­هاي غيرانتفاعي

 

در يك تقسيم­بندي كلي عوامل محدود كننده كارآفريني ­سازماني در سازمان­هاي غيرانتفاعي را به سه دسته تقسيم كرده اند(صمدآقايي،1378 ، ص272):

 

الف- موانع داخلي

 

موانع داخلي دربرگيرنده متغيرهاي زير مي­باشند:

تصميماتنامناسبمديرانعالي در انتصاب و بكارگيريمديران زيردست

مديريت ارشد سازمان­هاي غيرانتفاعي به دلايل مختلفي مي­تواند مانع استخدام و ابقاء مديران نوآور شود. از جمله اينكه ممكن است آنها را در جايي نامناسب مستقركند و يا اينكه معتقد باشد مشكلات سازمان آنقدر حاد نيست كه به مديران كارآفرين نيازي باشد. ممكن است تنش و فشار زياد براي مواجه شدن با محيط داخلي به­حدي بالا باشد كه باعث خروج مديران نوآور از سازمان شود. اين درحاليست كه ايجاد رشد متوازن و پايدار، يافتن امكانات و منابع بالقوه، بكارگيري روشهاي بديع و كارآمد از جمله وظايفي است كه تنها به دست توانمند مديران خلاق و كارآفرين انجام­شدني است. مديران كارآفرين با تأكيد بر ابتكار و خلاقيت و با پيش­بيني به آينده ­سازي مي پردازند. مديريت خلاق و آفريننده مديريتي است كه به آينده شكل مي­دهد و آن را برطبق خواستها، علايق و امكانات خود مي­سازد. نيازهاي تازه در محيط مي­آفريند تا بتواند با كالاها و خدمات خود به آنها پاسخ گويد. براي توسعه، چنين نگرشي در مديريت و برنامه­ريزي ضروري است(الواني،813 ، ص358).

 

عدم تفويض اختيار كافي

 

وجود مديران نوآور صرفاً كافي نيست بلكه تازمانيكه اين مديران اختيار و قدرت لازم براي تصميم­گيري را نداشته باشند، نمي­توانند استراتژي­هاي كارآفرينانه را به اجرا درآورند. تفويض اختيار يعني واگذاري ياسهيم نمودن اختيارات سازماني به زيردستان. در محيطي كه از ويژگيهاي عمده آن رقابت شديد جهاني و تكنولوژي نوين است، بسياري از مديران رده بالاي سازمان براين باورند كه دست ­برداشتن از كنترل­هاي متمركز موجب افزايش سرعت و انعطاف­پذيري خواهد شد. نتيجه تحقيقات و تجربه­هاي مديران نشان مي­دهد كه اگر مديران ارشد تفويض اختيار كنند مقدار يا ميزان قدرت موجود در سازمان بالا خواهد رفت و بدين­گونه هريك از اعضاء و كاركنان سازمان داراي قدرت بيشتري خواهند شد. از طرفي ميزان تعهد، نوآوري و خلاقيت كساني كه قدرت به آنها واگذار شده افزايش مي­يابد. همچنين واگذاري اختيار موجب تحريك يا ايجاد انگيزه براي افراد خواهد شد زيرا آنها مايلند كه اثربخشي خود را افزايش دهند. بيشتر افراد با اين احساس به سازمان مي­پيوندند كه مهارت، صلاحيت و شايستگي خود را نشان دهند و پديده تفويض اختيار آنان را قادر خواهد ساخت كه به خواسته­ها و آرزوهاي خود جامه عمل بپوشانند درصورتيكه سلسله­مراتب طولاني سازماني و بوروكراسي حاكم برسازمان به عنوان سد راه آنان خواهد بود(دفت،1377، ص769).

 

پيچيدگي و تعدد اهداف

 

هدفها با توجه به نيازهاي محيطي تعيين و انتخاب مي­شوند. نقش مديريت عالي سازمان اهميت زيادي دارد زيرا آنان مي­توانند محيط را به صورتهاي متفاوت تفسير كنند و در نتيجه هدفهاي مختلفي تعيين كنند. به عنوان مثال در زمينه عملكرد كلي در سازمان­هاي انتفاعي سودآوري، رشد و حجم توليد مي­توانند هدفهاي سازمان باشند ولي سازمان­هاي غيرانتفاعي هدفهاي خود را برحسب سودآوري تعيين نمي­كنند. آنها هدفهايي دارند كه به صورت ارائه خدمت با بودجه مشخص بيان مي­شود(دفت،1377، ص81). در سازمان­هاي موفق بين اهداف نوعي توازن و تعادل برقرار مي­شود. هدف موجب مي­شود كه اعضاي سازمان مسير خود را مشخص كنند. درواقع اهداف سازمان و استراتژيهايي كه براي رسيدن به آن اجرا مي­گردد، تعيين­كننده كاري است كه كاركنان و اعضاي سازمان بايد انجام دهند. هدف مي­تواند در اعضاي سازمان انگيزه ايجاد كند به­ويژه آنگاه كه عضو سازمان در تعيين آن نقشي داشته باشد. همچنين معيار يا استاندارد سنجش و ارزيابي عملكرد به وسيله هدف سازمان تعيين مي­شود. برخي از سازمان­ها هدفهاي چندگانه و ضد و نقيض دارند. نكته ديگر اين است كه براي برخي از هدفها شاخصهاي عيني وجود ندارد مثلاً براي محاسبه نتايجي چون ميزان رفاه كاركنان يا مسئوليت اجتماعي بايد از شاخصهاي ذهني استفاده نمود(همان منبع، ص18). بسياري از سازمان­هاي غيرانتفاعي هدفهاي متعدد و پيچيده­اي دارند كه اغلب مبهم، غيرعيني و متضادند. اين پيچيدگي باعث مي­شود تا مديران و نهايتاً سازمان نتواند به طور جدي كارآفريني را تعقيب كند.

 

ب- موانع محيطي

موانع محيطي دربرگيرنده متغيرهاي زير مي­باشند:

فقدان رقابت

نبود فشار از طرف رقبا به سازمان­هاي غيرانتفاعي براي كاهش هزينه­ها و افزايش كارايي و اثربخشي باعث مي­شود كه اين سازمان­ها كمتر نگران موقعيت و جايگاه خود در محيط به­شدت رقابتي باشند.

 

وجود گروههاي ذي­نفع متعدد

بسياري از سازمان­هاي غيرانتفاعي بايد گروههاي زيادي را راضي نگه ­دارند از جمله كاركنان، مشتريان، ماليات دهندگان، سياستمداران، دولتمردان و....  چنانچه رضايت همه گروهها مدنظر باشد، ريسك­پذيري و اجراي ايده­هاي جديد دچار مشكل مي­شود. تحقيقي كه روي گروههاي ذي­نفع انجام شده نشان مي­دهد كه معمولاً يك سازمان نمي­تواند به صورت همزمان خواسته­ها و تقاضاهاي همه گروهها را تأمين كند امكان دارددر يك سازمان رضايت كاركنان بالا باشد ولي ساير گروهها چندان راضي نباشند(دفت،1377،ص115).

نداشتن اختيار سياستگذاري و تعيين مأموريت توسط مديران

قصد و مأموريت سازمان­هاي غيرانتفاعي را هيأت امنا و قانون­گذاران خارج از سازمان تنظيم مي­كنند. وقتي اين مأموريت به سازمان تحميل مي­شود درواقع شيوه مديريت نيز تحميل شده است. از طرف ديگر چون گروههاي مختلفي در تنظيم مأموريت نقش دارند اغلب توصيفها و تعريفهاي مختلفي از نيازها و توقعات عموم مردم داده مي شود و لذا مأموريت و فلسفه وجودي سازمان دچار ابهام و چندگانگي خواهد شد و در اين شرايط اتخاذ استراتژي كارآفرينانه مشكل مي­شود.

 

پاسخگو بودن به عموم مردم

موشكافي زياد از طرف عموم مردم نسبت به مديران و عملكرد آنها در سازمان­هاي غيرانتفاعي، باز بودن سازمان، مناظره­ها و مباحثه­هاي عمومي موجب مي­شود كه مديران به سختي بتوانند اولاً استراتژي­هاي مختلف را ارزيابي و انتخاب و ثانياً شايستگي استراتژي­هاي كارآفرينانه انتخاب شده را ارزيابي نمايند.

 

ج- موانع منتجي

موانع منتجي دربرگيرنده متغيرهاي زير مي­باشند:

Ãموانع فرهنگي- اجتماعي

اصولاً استمرار و ادامه روش­ها و رويه­هاي قبلي در سازمان­هاي غيرانتفاعي ايجاد انتقاد نمي­كند در حاليكه ريسك­كردن يا نوآوري، سازمان را در مقابل فرهنگ­سازماني و مدلهاي ذهني پذيرفته ­شده قرار مي­دهد. فرهنگ سازماني عبارتند از ارزش­ها، باورها، درك و استنباط و شيوه­هاي تفكر كه در سازمان نهادينه شده است. فرهنگ سازماني دو نقش عمده برعهده دارد: يكي متحد و يكپارچه­كردن اعضاء سازمان به گونه­اي كه آنها شيوه رفتار و روش ارتباط برقرار كردن با يكديگر را بدانند و ديگر اينكه به سازمان كمك كنند تا خود را با عوامل محيط خارجي وفق دهد. اگر بين اعضاي يك سازمان، اتفاق نظر كاملي درباره اهميت ارزشهاي خاص وجود داشته باشد، سازمان داراي فرهنگي قوي است. اگر فرهنگ سازمان نتواند با عوامل خارجي و تغيير و تحولات سازگار گردد ناموفق و محكوم به شكست خواهد بود. در يك فرهنگ قوي و سازشكار، مديران به كاركنان و مشتريان توجه مي كنند و به فرايندهايي ارج مي­نهند كه به تغييرات سودمند بينجامد و خلاقيت را تشويق مي­كنند. با چنين فرهنگي، سازمان خود را با عوامل خارجي وفق مي­دهد ولي فرهنگ قوي و ناسازشكار موجب گمراهي و عقب­ماندگي سازمان مي­شود.

 استراتژی یکپارچگی عمودی به پایین

  استراتژی یکپارچگی عمودی به پایین Backward Integration

تمامی شرکت ها ، جهت تولید محصول ، نیازمند مواد اولیه می باشند تا طی فرآیندهای ساخت و دارای ارزش افزوده ، مواد اولیه و کالاهای ورودی را تبدیل به محصولی نمایند که مشتری بابت خرید و دریافت آن ، بهای مناسبی را بپردازد .

شرکتی که استراتژی بکپارچگی عمودی به پایین را انتخاب می کند و به کار می بندد ، سعی می کند ، شرکت یا شرکت های تأمین کننده مواد اولیه مورد نیاز خود را خریده و تحت مالکیت در آورد . جهت تشریح این استراتژی ، شرکتی را در نظر بگیرید که موتور خودرویی مانند پراید را تولید می کند . این شرکت قطعات متنوع و گوناگون موتور را از تولید کنندگان این قطعات ، خریداری و تأمین می کند ، که اصطلاحا به آن شرکت ها ، قطعه ساز می گوییم . یک شرکت ، بلوک سیلندر پراید را تولید و عرضه می کند و دیگران ، قطعات سرسیلندر ، بوش ، یاتاقان ، میل لنگ ، میل سوپاپ ، شاتون و . . . را . اگر شرکت اصلی تولید کننده مجموعه موتور پراید . یک شرکت تولید کننده بلوک سیلندر پراید را خریداری و تصاحب کند ، استراتژی عمودی به پایین را اجرا کرده است .

در مثالی دیگر ، شرکتی را تصور نمایید که یخچال فریزر ، تولید می کند ، اگر این شرکت ، یک واحد تولید کننده کمپرسور یخچال فریزر را تحت مالکیت خود در آورد ، او نیز استراتژی عمودی به پایین را اجرا نموده است . زنجیره تأمین یک محصول را که در بالا ، ملاحظه نمودید ،  در اجرای این استراتژی ، سازمان ها ، سعی می کنند شرکت هایی را که در مراحل قبل تر از خودشان قرار دارند را خریده و تحت کنترل خود در آورند .

در مورد انتخاب این استراتژی توسط یک شرکت ، عوامل بسیاری تأثیرگذارند و می توان میاحث بسیاری را در مورد این موضوع ، مطرح نمود .

همانطورکه گفتم در اینجا ، انتخاب یا عدم انتخاب یک استراتژی خاص را توصیه نمی کنم و هدف نیز ، ارزش گذاری استراتژی ها ، نمی باشد زیرا فرآیند مدیریت استراتژیک و بالاخص انتخاب استراتژی ها ، با توجه به شرایط و وضعیت سازمان و محیط و بازاری که سازمان در آن قرار دارد ، انجام می شود و نمی توان بطور کلی گفت که این استراتژی ، خوب و موثر و آن یکی ، نامناسب و ناکارآمد است .

اما در مورد استراتژی یکپارچگی عمودی به پایین ، صحبت ، فراوان است . شاید شما نیز با رویکرد عمومی سازمان ها چه در عرصه جهانی و بین المللی و چه درسطح کشور خودمان به برون سپاری ، آشنا باشید . در این دوره زمانی ، صاحبنظران بنام مدیریت ، به هر چه سبکبارتر شدن سازمان ها برای حرکت آن ها به سمت سازمان چابک و انعطاف پذیر ، تأکید فراوان می نمایند تا سازمان ها و شرکت ها بتوانند به سرعت و با کمترین هزینه در قبال بازار و محیطی که شرایط آن و خواسته های مشتریان آن به سرعت در حال تغییر است را هماهنگ سازند .

حتی با در نظر گرفتن اقبال عمومی سازمان ها به برون سپاری نیز نمی توان گفت که استراتژی یکپارچگی عمودی به پایین ، اقدامی مناسب نمی باشد . چه آنکه ممکن است در برخی شرایط که آنها را در مطلب " رهنمودهایی برای اجرای استراتژی ها " آورده ام ، برای سازمانی ، مفید و موثر باشد . نکته دیگر در مورد ارتباط  سازمان با تأمین کنندگان خود و رویکردی که باید در پیش بگیرد آن است که تا همین چندی پیش ، با رواج بیشتر و حتی در زمان فعلی اما کمتر ، سازمان ها ، سعی می کردند با برقراری رابطه با تعداد زیادی تآمین کننده و با ایجاد رقابت بین آنها ، مواد و کالاهای مورد نیاز خود را با پایین ترین قیمت ، تهیه کنند اما گسترش و رواج سیستم های مدیریت کیفیت و توسعه رویکردی که سازمان های ژاپنی و بالاخص ، تویوتا نسبت به تأمین کنندگان خود در پیش گرفته اند ، این مسأله یعنی رابطه با تعداد زیاد تأمین کنندگان ، کمرنگ شده است و شرکت ها در پی آنند که روابط بلند مدت و پایدار با تأمین کنندگان خود برقرار کنند و از این رهگذر مایحتاج خود را با کیفیت بالاتر و تطابق بیشتر با خواسته ها و ویژگی های فنی مورد نظر سازمان ، تهیه نمایند . رابطه ای که بر پایه منافع متقابل تأمین کننده و سازمان بنا شده و یک بازی برد - برد ، برای دو طرف محسوب می گردد . تأمین کننده با اطمینان خاطر بیشتر به جهت اعتماد سازمان مشتری ، تشکیلات ، تجهیزات و نیروی انسانی خود را جهت هر چه بیشتر برآورده کردن خواسته های کیفی ، کمی و قیمتی مشتری ، سازماندهی و مدیریت می نماید ، این رویکرد به عنوان یکی از اصول هشتگانه مدیریت کیفیت ، یکی از مفاهیم اصلی مدیریت کیفیت جامع TQM و یکی از توصیه های اصلی دکتر دمینگ نیز می باشد .

این استراتژی اما در برخی موارد بسیار مناسب و اثر بخش می باشد . مخصوصاٌ در مواقعی که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود ، اعتماد کافی نداشته باشد ، تأمین کنندگان ، قیمت مواد اولیه را بسیار بالا منظور می کنند و یا نمی توانند میزان مورد نیاز مواد اولیه و یا مواد اولیه را با کیفیت مناسب در اختیار شرکت قرار دهند . مشابه آنچه که در مورد شرایط لازم برای دست زدن به اجرای استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا گفتیم شرکت بایستی توان مالی و مدیریتی لازم و کافی برای مدیریت سازمان های دیگر ، یعنی شرکت های تأمین کننده ای را که تحت تملک خود در آورده را داشته باشد .

اجرای این استراتژی به صورت مناسب و با در نظرگرفتن عوامل موثر ، منجر به کسب مزیت های رقابتی ذیل برای سازمان می شود :

1.  اطمینان خاطر از تهیه و تأمین  و در دسترس بودن مواد اولیه به لحاظ کمی و کیفی

2.  کسب سود در صنعت و زمینه ای که تاکنون نصیب تأمین کننده می گردید

3.  تسلط بر بازار مواد اولیه و امکان کنترل رقبا

4.  به کارگیری استراتژی رهبری هزینه ، شرکت می تواند از بخشی از سود حاصل از فروش مواد اولیه ، صرفنظر کرده و قیمت محصول نهایی خود را جهت افزایش نفوذ و سهم خود در بازار ، کاهش دهد

 

 

 

 

به طوركلي چهار گروه نرم افزاري از زنجيره تامين پشتيباني مي كنند كه عبارتند از:

 

1 - نرم افزارهاي برنامه ريزي منابع موسسه (ERP)

2 - نرم افزارهاي مديريت زنجيره تامين (SCM)

3 - نرم افزارهاي بهينه سازي توليد (OPT)

4 - نرم افزارهاي تجزيه و تحليل (ANAL)

1 - نرم افزارهــــاي گروه ERP: اين دسته از نرم افزارها براساس سيستم برنامه ريزي منابع كه قبلاً به سيستم برنامه ريزي مواد (MRP) معروف بود طراحي شده اند. نرم افزارهاي ERP سعي مي كنند براساس مفاهيمي از MRP عملكردها و بخشهــــايي را كه خارج از حوزه هاي برنامه ريزي توليد قرار دارند را يكپارچه و هماهنگ سازند.

2 - نرم افزارهاي گروه SCM: اين نرم افزارها عمدتاً برهمخواني بخش تامين و تقاضا تاكيد دارد و همـــه وظايف كسب و كار را تعقيب نمي كنند. اكثــراين نرم افزارها از روشهاي پيش بيني پيشرفته براي برنامه ريزي تقاضا، از واحد زمانبندي و برنامه ريــزي توليد براي برنامه ريزي تامين و از ابزارهاي تجزيه و تحليل براي بررسي همخواني بين تقاضا و تامين استفاده مي كنند.

3 - ابزارهاي OPT: درجهت بهينه سازي مبتني بر محدوديت مورداستفاده قرار مي گيرند و برپايه قوانين استوارند. اين رويكرد ساختمان مدل يك سيستم را دقيقاً با قوانين نه گانه OPT هماهنگ كرده و راه حل مناسب را پيدا مي كند. ابزارهاي OPT تقريباً ازهمه روشهاي مدل سازي از قبيل برنامه ريـــزي خطي، عدد صحيح، بهينه سازي و مــدل سازي شبكه اي و حتي شبيه سازي استفاده مي كند.

4 - ابزارهاي ANAL :اين نرم افزارها با ديگر گروهها حوزه زنجيره تامين فعل و انفعال كمي دارند. اين ابزارها عمدتاً براي شناخت و تحليل پويايي سيستم يا براي طراحي راهبردي استفاده مي شوند.

 

تكامل كمكهاي رايانه اي:

 

تكامل كمكهاي رايانه اي از دهه 60 تا به حال را مي توان در شكل شماره دو مشاهده كرد.

برنامه ريزي نيازمندي مواد MRP: در گذشته بيشتر مراوده هـــــاي تجاري با كاغذ انجام مي شدند بنابراين وقتي كه رايانه ها وارد تجارت شدند افراد مي خواستند كه فعاليتهاي زنجيره تامين خودكار شود. اولين برنامه ها در اوايل دهه 1960 فقط بخش كوچكي از زنجيره تامين را پشتيباني مي كردند مثل سيستم هاي مديريت موجودي و برنامه ريزي تفصيلي توليدي. اين چنين كاربردهايي در زمينه هاي وظيفه اي و مستقل از يكديگر گسترش پيدا كردند و اين باعث انحراف بيشتر طي زمان شد و ادغام آنها را مشكل تر مي ساخت. اندكي بعد مشخص شد بين تعدادي از فعاليتهاي زنجيره تامين وابستگي وجود دارد.در ابتدا اين امر درمورد برنامه ريزي تفصيلي توليد، مديريت موجودي و برنامه هاي خريد روشن گرديد و درنتيجه درهمين اثنا مدل برنامه ريزي نيازمندي مواد اختراع شد. اما طي زمان بعضي كاربردهاي برنامه ريزي نيازمندي مواد شكست خوردند. يكي از دلايل اصلي اين گونه شكستها اين بود كه عمليــات خريد - موجودي - برنامه ريزي تفصيلي به طور نزديكي هم با منابع مالي و هم منابع نيروي انساني مرتبط است اما اين موارد در بسته هاي برنامه ريزي نيازمندي مواد گنجانده نمي شدند. تشخيص اين شكستها به يك نرم افزار و متدولوژي برنامه ريزي نيازمندي مواد پيشرفته منجر شد كه برنامه ريزي منابع توليد (MRPII) نام گرفت.

 

برنامه ريزي منابع توليد (MRPII): برنامه ريزي منابع توليدي ازطريق هماهنگ كردن فعاليتهاي انجام گرفته در بخشهاي كاري مختلف شركت و به كارگيري يك پايگاه اطلاعاتي مشترك، يكپارچگي داخلي را آسان مي سازد. اين موضوع اطمينان مي بخشد كه همه به استفاده از اطلاعات بروز مشغول بوده و يك نسخه مشترك به كار مي برند. از برنامه ريزي منابع توليد مي توان براي برنامه زمانبندي ظرفيت، حمل كالا، نگهداري، تعميرات و غيره (وظايف MRP) استفاده كرد و ازطرف ديگر مي توان جهت برنامه ريزي امورمالي نيز جريانات نقدينگي را پيش بيني كرد. اما اين برنامه ريزي نيز كامل نبود و نياز به هماهنگي تمام منابع و فعاليتهاي موسسه حتي در قسمتهاي غيرتوليدي نيز احساس مي شد. درنتيجه تكامل ادامه پيداكرد و به برنامه ريزي منابع موسسه (ERP) منجر شد كه برنامه ريزي منابع توليد (MRPII) را به فعاليتهاي ديگر در تمام مجموعه گستراند.

 

برنامـه ريزي منابع موسسه (ERP):

 

پيشرفت رايانه اي شدن خدمات موسسه به مشتري يك چالش جديد را به وجود آورد، چگونگي كنترل همه فرايندهاي اصلي تجاري به وسيله طراحي نرم افزاري بر خط (ONLINE)، راه حل يكپارچه شناخته شده به عنوان برنامه ريزي منابع موسسه يك فرايند اداره همه منابع و استفاده از آنها دركل مجموعه با يك رفتار هماهنگ است، اين فرايند شامل برنامه ريزي و اداره استفاده از همه منابع موسسه است و هدف اصلي آن يكپارچه كردن همه بخشها، منابع و وظايف يك شركت در يك سيستم اطلاعاتي واحد است كه بتواند همه نيازهاي موسسه را تامين كند. براي مثال، ورود يك سفارش اجازه دستيابي فوري به موجودي، داده هاي محصول، سابق حساب مشتري و اطلاعات دوره سفارش را مي دهد. دستيابي به اطلاعات بهره وري، كيفيت و سودآوري را بالا مي برد و رضايت مشتريان را افزايش مي دهد. در اواخر دهه 1990 سيستم هاي برنامه ريزي منابع موسسه شروع به گسترش در زنجيره تامين كردند تا تامين كنندگان، مشتريان و انسجام وظيفه اي براي يكپارچگي با مشتري و براي اداره ارتباطات با تامين كنندگان و فروشندگان. اما برنامه ريزي موسسه هرگز براي پشتيباني كامل زنجيره تامين درنظر گرفته نشد. راه حلهاي برنامه ريــــزي منابع موسسه در اطراف مراوده هاي تجاري متمركز مي شدند. به عنوان مثال آنها پشتيباني تصميم گيري موردنياز براي پاسخگويي سريع به تغييرات لحظه اي در تامين، تقاضــا، نيروي كار يا ظرفيت را ارائه نمي كردند. دومين نسل برنامه ريزي منابع موسسه بر اين نقصان غلبه كرد.

 

دومين نسل برنامه ريزي منابع موسسه (ERP/SCM):

 

برنامه ريزي منابع موسسه سنتي در مديريت فعاليتهاي اجرايي مثل دستمزد و حقوق، موجودي و فرايند سفارش توانايي داشت و درعين حال اين مراوده ها را خودكار مي كردند. گزارشهاي ايجاد شده به وسيله سيستم هاي برنامه ريزي منابع موسسه براي برنامه ريزان، آماري درباره آنچه در شركت درمورد هزينه ها و عملكرد مالي انجام مي شد ارائه مي دادند اما گزارشهاي اين سيستم ها (ERP سنتي) يك عكس فوري از تجارت را در يك نقطه از زمـــان ارائه مي كرد و آنها از برنامه ريزي مستمري كه مركز برنامه ريزي زنجيره تامين است - برنامه ريزي كه براي تصفيه و بالابردن برنامه هنگام تغييرات و اتفاقــات افتاده صورت مي گيرد - پشتيباني نمي كردند. براي انجام اين گونه پشتيباني براي بخشهاي زنجيره تامين، شركتها از نرم افزار SCM استفاده كردند. اما راه حل SCM نياز به هماهنگي و بعضي وقتها به اطلاعات ارائه شده به وسيله نرم افزار ERP را داشت. بنابراين نياز به ادغام اين دو نرم افزار احساس شد. يك روش براي ادغام اين دو اين است كه قابليتهاي كاركردي SCM را به ERP اضافه كنيم. قابليتهايي از قبيل هوش تجاري و پشتيباني تصميم گيري. هوش تجاري به تجزيه و تحليل انجام شده به وسيلـــــه DSS، EIS، كندوكاو داده ها و سيستم هاي هوشمند اشاره دارد. از قابليتهاي ديگر مي توان به ادغام با سيستم هاي مديريت پايگاه داده و صفحه هاي گسترده در EXCELL اشاره كرد. بسته هاي نرم افزاري با اين قابليتهاي كاركردي اضافه شده، دومين نسل برنامه ريزي منابع موسسه (ERP/SCM) را ارائه مي دهد كه شامل نه تنها پشتيباني تصميم گيري است بلكه شامل مديريت ارتباط با مشتري (CRM)، تجارت الكترونيك (EC) و كندوكاو و انباداري داده ها نيز هست. بعضي از سيستم هاي ERP/SCM حتي شامل مديريت دانش نيز هستند.

 

زنجيره تامين هوشمند: زنجيره تامين هوشمند (SUPPLY CHAIN INTELLIGENCE=SCI) به داشتن هوش مصنوعي (AI) در راه حلهــاي نرم افزاري زنجيره تامين اشاره دارد. زنجيره تامين هوشمند توانايي تصميم گيري استراتژيك به وسيله تجزيه و تحليل داده ها طي كل زنجيره تامين را فراهم مي آورد.

 

ادغام و يكپارچگي سيستم ها: سيستم هاي مجزا و وظيفه اي به بخشهاي مختلف اجازه نمي داد كه با يكديگر به زبان يكساني ارتباط داشته باشند و كاركنان در بيشتر مواقع اطلاعاتي را كه نياز دارند به سادگي نمي توانند به دست آورند. موارد زير را مي توان ازمنافع محسوس و نامحسوس يكپارچگي (ادغام) سيستم ها برشمرد:

 

منافع محسوس: كاهش موجودي، كاهش پرسنل، بهبود بهره وري، بهبود مديريت فروش، بهبود چرخه مالي، كاهش هزينه فناوري اطلاعات، كاهش هزينه تداركات، بهبود مديريت صندوق، افزايش سود، كاهش هزينه لجستيك، كاهش هزينه نگهداري، تحويل به موقع.

 

منافع نامحسوس:

 

وضوح اطلاعات، فرايند بهبوديافته، پاسخگويي به مشتري، استانداردسازي، انعطاف، جهاني شدن. مشهودترين نوع ادغام، ادغام بخشهاي زنجيره تامين و يا ادغام اطلاعاتي است كه بين بخشها در جريان است. اما نوع ديگري از ادغام نيز وجــود دارد كه در زنجيره هاي ارزشي اتفاق مي افتد. مفهوم زنجيره ارزشي فعاليتهاي اوليه يك سازمان (لجستيك، عمليات و غيره)، فعاليتهاي پشتيباني (زيرساختار، منابع انساني، فناوري و غيره) و ارزش خالصي كه به وسيله هر فعاليت به طور مكرر به خدمات يا محصول اضافه مي شود را توصيف مي كند. و هنگامي كه اين زنجيره تا تامين كنندگان و مشتريان گسترش يابد و يكپارچه شود زنجيره ارزشي يكپارچه حاصل مي شود ليكن بايد توجه داشت كه زنجيره ارزش تنها مجموعه اي از فعاليتهاي مستقل نيست، بلكه سيستمي از فعاليتهـــاي وابسته به يكديگرند. اين فعاليتها مي توانند با بهينه سازي و ايجاد هماهنگي به مزيت رقابتي منتهي گردند. براي مثال يك طرح محصول هزينه بر ممكن است هزينه هاي خدمت رساني بعدي را كاهش دهد. به عبارت ديگر، زنجيره ارزشي يكپارچه عبارتست از فرايند همكاري كه همه فعاليتهاي داخلي و خارجي درگير در تحويل كالاهايي با ارزش دريافتي بيشتر براي مشتري نهايي را بهينـــه مي كند. مثالي ديگر از يكپارچگي زنجيره تامين، سيستم هـــاي توسعه محصول است كه به تامين كنندگان اجازه مي دهد تا ازطريق اينترنت با مشتريان تماس بگيرند، ويژگيهاي محصول را بيرون بياورند و شرح و تصويري از فرايند توليد ببينند.

 

تجــــارت الكترونيك و مديريت زنجيره تامين

 

تجارت الكترونيك به عنوان يك نگرش عالي براي ارائه راه حلهايي براي مشكلات زنجيره تامين ارائه شده است. خيلي از فعاليتهاي زنجيره تامين از گرفتن سفارش از مشتري تا تدارك اجزاء مي تواند به وسيله تجارت الكترونيك صورت پذيرد.

انواع فعاليتهــــاي تجارت الكترونيك در زنجيره تامين: فعاليتهاي بالادست: چندين مدل ابداعي تجارت الكترونيك مي تواند

فعاليتهاي بالادست زنجيـــره تامين را بهبود دهد. اين مدل ها به طور عمومي به عنوان تدارك الكترونيكي (E-PROCUREMENT) توصيف شده اند كه با عناوين مناقصه، ارائه كاتالوگ به خريدار و تدارك از طريق خريد گروهي شناخته مي شوند.

فعاليتهاي داخلي: فعاليتهاي داخلي مشتمل بر فعاليتهاي فراتجاري تجارت الكترونيك هستند. اين فعاليتها از ورود سفارش تا جريان محصول، ثبت فــــــروش و حمل و نقل درجه بندي مي شوند كه معمولاً ازطريق اينترانت منسجم اداره مي شوند.

فعاليتهاي پايين دست: فعاليتهاي مذكور با فروش برخط مرتبطند. دو مدل عمومي اين فعاليتها عبارتند از:

1 - فروش در سايت وب شركت: در اين روش خريداران كاتالوگهاي الكترونيكي كالاهاي موردنياز را موردبررسي قرار مي دهند.

2 - مزايده: مزايده هاي الكترونيكي چرخه و زنجيره تامين را كوتاه و در هزينه هاي لجستيكي و اداري صرفه جويي مي كنند. اين مراوده ها معمولاً B2Bو B2C ناميده مي شوند.

مبادله ها (EXCHANGE): مبادلات الكترونيكي موقعيتهاي مركزي مبتني بر وب هستند كه در آن خريداران و فروشندگان به طور پويا با هم درارتباطند. تجارت الكترونيك برنامه ريزي منابع موسسه: هنگامي كه خيلي از شركتها سيستم برنامه ريزي منابع موسسه داشتند و درعين حال نياز به تجارت الكترونيك در مواجهه با برنامه ريزي منابع موسسه، اين نياز احساس شد كه اين دو ادغام شوند. تجارت الكترونيك و برنامه ريزي منابع موسسه ادغامي منطقي به معني توسعه سيستم برنامه ريزي منابع موسسه موجود با پشتيباني تجارت الكترونيك است. مشكل اين نگرش اين است كه نرم افزار برنامه ريزي منابع موسسه خيلي پيچيده و غيرقابل انعطاف است و اين موضوع به دست آوردن ادغامي آسان و كارا را مشكل مي كرد. مشكل ديگر اين بود كه سيستم هاي برنامه ريزي منابع موسسه تمايل به تمركز بر كاربردهاي اداري داشتند درحالي كه تجارت الكترونيك بر كاربردهاي مقابل اداري ازقبيل فعاليتهاي فروش، گرفتن سفارش، سرويس مشتري و مديريت ارتباط با مشتريان تمركز داشت.

 

فعاليتهاي تجارت الكترونيك

محصولات ديجيتالي در ايجاد و حركت خيلي ارزانتر و سريعتر از محصولات فيزيكي هستند.

جايگزيني اسناد الكترونيكي به جاي اسناد كاغذي سرعت، صحت و هزينه انتقال اسناد را بهبود مي دهد.

جايگزيني ارتباطات سيستم پيغام الكترونيكي به جاي فاكس، تلفن، تلگرام و درنتيجه كاهش هزينه ارتباطات.

تبديل ساختاربندي زنجيره تامين از خطي به قطبي كه باعث همكاري و ارتباط بهتر مي شود.

تجارت الكترونيك مي تواند زنجيره تامين را كوتاه كند و موجودي را به حداقل برساند.

نوآوري و خود مسيريـــــابي حمل و نقل مي تواند نياز به جريان اطلاعات را بين شركتها و تهيه كنندگان كاهش دهد.

مركز خريد و فروش الكترونيكي باعث كارايي در خريد و فروش مي شود.  [1]

 

 

 

 

 

 

 



[1] 1 - الواني، سيدمهدي و نصرا... ميرشفيعي - مديريت توليد - چاپ دهم - سال 78 - نشر آستان قدس رضوي

2 - امام، سيدمحمد رضا - جلب مشتريان با ارزش با استفاده از همزماني زنجيره تامين - فصلنامه لجستيك - سال چهارم - شماره 11 - سال 81

3 - براون، جيمي و همكاران - سيستم هاي مديريت توليــد - مهدي غضنفري و سروش صغيري - چاپ دوم - سال 81 - نشر دانشگاه علم و صنعت

4 - بيات ترك، امير - گسترش مدل مديريت توليد ناب... - پايان نامه دكتري دانشگاه آزاد اسلامي - واحد علوم و تحقيقات - سال 82-81

5 - افقهي، بابك - لجستيك معكوس - فصلنامه لجستيك - سال چهارم - شماره 12 - سال 81

6 - دفت، ريچارد ال - تئوري و طراحي سازمان - علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي - چاپ اول - سال 77 - نشر دفتر پژوهشهاي فرهنگي

7 - سعيدي كيا، علي اكبر و همكاران - مديريت زنجيره تامين - مجله روش - سال دهم - شماره 61

8 - ماكوئي، احمد - مقدمه اي بر بـرنامه ريزي توليد - چاپ اول - سال 79 - نشر روزنه

9 - نوري حميد و راسل رادرفورد - مباحث نوين در مديــريت توليد و عمليات جلد 1 و 2 - چاپ اول - سال 79 - نشر سازمان مديريت صنعتي

10 - TURBAN - INTRODUCTION TO INFORMATION TECHNOLOGY - www.wiley.com/college/turban-2003

11 - TURBAN AND ETAL - INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT - JOHNWILY - 2002

12 - MCLEOD REYMOND AND GEORGE SCHELL - MANAGEMENT IN FORMATION SYSTEM - JOHN WILY - 2002

13 - MILTENBURGJOHN, MANUFACTURING STRATEGY - UNITED SA - 1995.

 

گسترش بازارها و محصولات

v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
گسترش بازارها و محصولات، رقابت‌ها را از سطح مابين شرکت‌ها به سطح مابين زنجيره‌هاي تامين کشانده و تمرکز بر بهبود عملکرد اين زنجيره‌ها، تنها مسير دستيابي به مزاياي رقابتي در بازار جهاني کسب و کار امروزه است. در اين رابطه، نگرش مديريت زنجيرة تامين (SCM)[1] از استراتژي‌هاي قوي براي افزايش رقابت‌پذيري شرکت‌ها و زنجيره‌هاي تامين‌شان تلقي مي‌شود، بطوري که  پس از معرفي واژه مديريت زنجيرة تامين توسط آقايان Oliver و Webber در سال 1982، گسترش قابل ملاحظه‌اي در روند بکارگيري اين رويکرد پديدار گشته و اين اعتقاد در ميان اکثر سازمان‌ها بوجود آمده است كه رقابت تنها در سطح مابين سازمان‌‌ها مطرح نبوده و اين زنجيره‌‌هاي تامين هستند كه با يكديگر رقابت مي‌كنند. طبق تعريف، يك زنجيرة تامين شبکه‌اي از سازمان‌ها با ارتباطات بالادستي و پائين‌دستي در فرآيندهاي مختلف است كه کليه فعاليت‌هاي مرتبط با جريان‌هاي مواد (و نيز جريان‌هاي مالي و اطلاعاتي مرتبط با آن) از مرحلة تهية مواد اوليه تا مرحلة تحويل كالاي نهايي به مصرف‌كننده را شامل شده و از طريق عرضه محصولات نهايي و خدمات به مشتريان، توليد ارزش مي‌نمايد. بدين ترتيب عناصر يك زنجيرة تامين شامل تامين‌كنندگان مواد و قطعات[2]، سازندگان[3]، توزيع كنندگان، فروشندگان عمده، خرده‌فروشان[4] و مصرف‌كنندگان نهايي محصول خواهند بود. مديريت زنجيرة تامين نيز به معناي يكپارچه‌سازي[5]  واحدهاي سازماني درون زنجيره و ايجاد هماهنگي[6] در جريان‌هاي مواد، اطلاعات و مالي با هدف تامين نيازهاي مشتريان و دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا و بلندمدت است. مطلب مهم در اين تعريف اين است که کليه فعاليت‌هاي موردنياز در طول يک زنجيرة تامين، بايد مطابق با نيازهاي مشتريان نهايي طراحي و اجرا گردند. به هرحال، روند موجود در بکارگيري رويکردهاي نوين مديريت توليد و عمليات بيانگر وجود يک روند افزايشي در استفاده از رويکرد مديريت زنجيره تامين در ميان شرکت‌هاي مختلف صنعتي و خدماتي است که با هدف کاهش هزينه‌ها و افزايش سهم بازار و رقابت‌پذيري آنها صورت مي‌گيرد. اين رويکرد، فلسفه‌اي بر مبناي اين باور و عقيده است که عملکرد هر سازمان موجود در يک زنجيره، به طور مستقيم يا غير مستقيم روي عملکرد ساير اجزاي زنجيره و نيز عملکرد کلي زنجيره اثرگذار خواهد بود. بدين ترتيب دو جزء اصلي يک زنجيرة تامين، يکپارچه‌سازي واحدهاي سازماني درون زنجيره و هماهنگ‌سازي جريان‌هاي درون زنجيره است که اين موضوع در شکل مربوط به خانه SCM قابل مشاهده است. House of SCM (Stadtler, 2002)     در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركت‌ها بيش از اين نمى‌توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليت‌هاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليت‌ها است. مديريت زنجيره تامين ( SCM ) پديده‌اى است كه اين كار را به طريقى انجام مى‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند. تاريخچه مديريت زنجيره تامين در دو دهه 60 و 70 ميلادى، سازمان‌ها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسى و طراحى قوى و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش‌نياز دستيابى به خواسته‌هاى بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشترى است. به همين دليل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايى معطوف مى‌كردند. در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمان‌ها به طور فزاينده اى به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان علاقه مند شدند. در دهه 90 ميلادى، به همراه بهبود در فرايندهاى توليد و به كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، مديران بسيارى از صنايع دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف پذيرى در توانايى‌هاى شـــــركت كافى نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكى با سياست‌هاى توسعه بازار توليد كننده داشته باشند. با چنين نگرشى، رويكردهاى زنجيره تامين و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با توسعه سريع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسيارى از فعاليت‌هاى اساسى مديريت زنجيره با روش‌هاى جديد درحال انجام است. تعريف زنجيره تامين   زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مى‌شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. درباره‌ى جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد. (LAUDON & LAUDON 2002)   تعريف مديريت زنجيره تامين   مديريت زنجيره تامين : مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002).   شرايطي که باعث تعريف و طراحي مديريت زنجيره تأمين شده، افزايش روزافزون رقابت پذيري و تلاش براي بقاي سازمانهاست که با توسعه روزافزون شبکه هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات حاصل شده است. سازمانها رمز اين بقا را در ارضاي نيازهاي مشتري مي دانند. مديريت زنجيره تأمين نگرشي است که بر مبناي آن ارضاي اين نيازها نه فقط توسط آخرين موجوديت چسبنده به مشتري( که محصول نهايي خروجي اوست)، بلکه توسط ساير تأمين کنندگان بالا دستي، صورت مي گيرد. اين توالي تأمين کنندگان در راستاي ارضاي نياز يک مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يکپارچه و هماهنگ را مديريت زنجيره تأمين مي نامند.     مي توان گفت مفهوم مديريت زنجيره تأمين ترکيبي از مراحل پنج گانه مديريت است.   مرحله اول: اين مرحله را مي توان به عنوان حوزه تدارکات داخلي توصيف کرد. مرحله دوم: نگرشي نسبت به تدارکات از تمرکز زدايي سازماني به تمرکز در کارکردهاي اصلي که از نگرشهاي جديد مرتبط با بهينه سازي هزينه و خدمت به مشتري گرفته شده بود، تغيير يافت. مرحله سوم: عرصه تدارکات به طور چشمگيري گسترش پيدا کرد و ضمن انبار داري و حمل و نقل داخلي ، ارتباط عمليات داخلي با حوزه هاي عملکردي شرکاي تجاري را در بر گرفت. همان طور که مفهوم روابط کانالي رشد کرد، مرحله چهارم: مفهوم تدارکات نيز به مديريت زنجيره تأمين تغيير پيدا کرد. امروزه با کاربردهاي فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تأمين، مي توان گفت که مديريت زنجيره تامين در حال وارد شدن به مرحله پنجم: يعني مديريت زنجيره تامين الکترونيک است. در ادامه هر يک از مراحل پنج گانه به طور مختصر توضيح داده مي شود.   مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين   1 - مرحله اول- تمرکز زدايي تدارکات: اين مرحله در يک دوره اي از اواخر قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1960 شکل گرفت. در طول اين دوره، حوزه لجستيک به عنو ان يک منبع مهم مزيت رقابتي شناخته نشده بود. اساساً لجستيک به عنوان يک وظيفه واسطه با مديريت موجودي و تحويل شناخته مي شد و بنگاهها احساس مي کردند که لجستيک نمي تواند باعث سودآوري شود و بنابراين، سرمايه گذاري بالا درآن ارزشمند نيست. 2 - مرحله دوم – مديريت هزينه: در اواسط دهه 1960 مشخص گرديد که وجود ساختار و هدف در لجستيک و مديريت متمرکز برآن مي تواند مزيت رقابتي را براي يک شرکت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيره تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شکل گرفت. کانون اول را مي توان تلاش زياد شرکتها براي متمرکز کردن فعاليتهاي لجستيک در يک سيستم مديريتي مستقل توصيف کرد. از طريق ترکيب آنچه که قبلاً يک سري فعاليتهاي پراکنده بود در يک بخش مستقل ، هزينه هاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيکي کاهش مي يابد و به طور همزمان بهره وري سيستم لجستيک به عنوان يک کل افزايش مي يابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمرکز بنگاهها براي به کار گيري مفهوم هزينه کامل در لجستيک دانست. هدف اين استراتژي تلاشي جهت حداقل کردن هزينه کل لجستيک به واسطه تمرکز بر کاهش هزينه هاي يک يا دو کارکرد خاص لجستيک از قبيل حمل ونقل يا انبار داري است.   مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين   3 - مرحله سوم- يکپارچگي کارکردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شرکتها پي بردند که تمرکز بر هزينه کل لجستيک يک شيوه مثبت براي مديريت کانال توزيع است. تا اين دوره ، اغلب مديران اجرايي به لجستيک به عنوان يک فعاليت تاکتيکي نگاه مي کردند و در برنامه ريزي استراتژيک شرکت تأثير خيلي کمي داشت. در اواسط دهه 1980، شرکتها پي بردند که به واسطه بهبود پيوسته فرايند ويکپارچگي بيشتربا شرکاء لجستيک مي تواند ارزشهاي استراتژيک زيادي را ايجاد کند. 4 - مرحله چهارم- مديريت زنجيره تأمين: در طول دهه 1990، شرکتها مفاهيم لجستيک يکپارچه و مديريت کانال تأمين را براي به کارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيره تأمين فراتر از لجستيک بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شرکتهايي متعدد سازنده، هدف گذاري و تعيين استراتژي هاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي کيفيت شرکتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل مي‌شود. 5 - مرحله پنجم- مديريت زنجيره تأمين الکترونيک: به کمک فناوري اطلاعات حوزه عملکردمديريت زنجيره تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيره تأمين الکترونيک کاهش هزينه هاي نقل وانتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يک طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همکاري بين شرکتها از طرف ديگر بوده است.   روند جهاني مديريت زنجيره تأمين   در دهه اخير و به دنبال مديريت زنجيره تأمين الکترونيک، روند مديريت زنجيره تأمين نيز با تغييرات شديدي روبه رو گرديد، چرا که از حالت سازماني يا منطقه اي به حالت جهاني بايد تغيير کند. بدين ترتيب توليد از روش توليد استاندارد و انبوه به سمت توليد منعطف محلي سوق داده شد. لازمه اين امر نيز تغيير ساختاري آن از حالت متمرکز به حالت نيمه متمرکز و ايجاد واحدهاي استراتژيک مستقل(Strategic Bussines Units) بوده است. تغيير ديگري که در اين روند مي‌توان مشاهده کرد افزايش سهم برون سپاري (Outsourcing) است. شرکتهاي مديريت زنجيره تأمين براي افزايش مزيت رقابتي خود در طول فرايند تأمين تمرکز خود را روي مراحلي اختصاص مي دهند که ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري و شرکت فراهم سازد. بدين ترتيب بخشهايي با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهاي ديگر داده و ترجيح مي‌دهند خريد خارجي كنند.   زنجيره ارزش   مفهوم زنجيره ارزش در سال 1985 توسط مايكل پورتر مطرح شد. وي معتقد است، بهترين راه براي توصيف فعاليت هر شركت، وصف آن بر حسب يك زنجيره ارزش است. بر اين اساس تفاوت كل هزينه همه فعاليت‌هايي كه شركت براي توليد و عرضه يك محصول يا خدمت به مصرف مي رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ايجاد شده است. همه شركت‌ها‌يي كه در يك صنعت به‌خصوص مشغول فعاليت هستند داراي يك زنجيره ارزش مشابه بوده كه در برگيرنده فعاليت‌هايي نظير تهيه مواد اوليه، طراحي و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتريان است. بحث اصلي در مديريت زنجيره ارزش اين است كه هزينه هاي هر مرحله از توليد با ارزشي كه ايجاد مي‌‌كند بررسي شده و در مقايسه با رقبا ارزيابي و مديريت هزينه صورت گيرد. رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليت‌هاي درون سازماني، ابزاري مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميم‌گيري در مورد هريك از آنهاست. اين زنجيره از دوسو با مؤثرترين عوامل محيطي يعني تأمين‌كنندگان مواد اوليه و قطعات و عوامل بعد از توليد تا مشتريان مرتبط مي‌شود. ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تأمين‌كنندگان و مشتريان تشكيل زنجيره‌اي را مي‌دهد كه پورتر آن را «سامانه ارزش» مي‌نامد. البته اين مفهوم با عناوين ديگري مانند شبكه ارزش، زنجيره ارزش گسترده و زنجيره تامين نيز ناميده مي شود. زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا بوده و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين زنجيره‌ همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف‌كننده را شامل مى‌شود. در واقع همان‌طور كه هر سازمان زنجيرة ارزش خاص خود را دارد، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد كه موسوم به زنجيره تامين است. [7]     يکپارچه‌سازي   شامل اجزايي است که باعث ايجاد روابط همکارانه بلند مدت مابين سازمان‌هاي عضو زنجيره مي‌شود و موارد ذيل را در بر مي‌گيرد: Ø      انتخاب شرکاء  Ø      سازمان‌دهي شبکه‌اي و همکاري بين‌سازماني Ø      رهبري لازم به ذکر است که بخش مهمي از انتخاب شرکاء مربوط به انتخاب تامين‌کنندگان مواد و قطعات[8] مي‌شود. اين موضوع خود يک مساله تصميم‌گيري چندمعياره است بطوري که علاوه بر معيار هزينه، بايد معيارهاي ديگري نظير کيفيت و عملکرد تحويل در انتخاب يک تامين‌کننده مناسب مد نظر قرار گيرند. هماهنگ‌سازي نيز داراي سه جزء ذيل است: Ø      استفاده از تکنولوژي اطلاعات و ارتباطات Ø      فرآيندگرايي Ø      برنامه‌ريزي پيشرفته در ميان اجزاء فوق، برنامه‌ريزي پيشرفته اشاره به اين مطلب دارد که براي برقراري هماهنگي لازم در جريان‌هاي مواد درون زنجيره، نياز به سيستم‌هاي پيشرفته برنامه‌ريزي (APS)[9] است. البته اين سيستم‌ها جايگزين سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان[10] نمي‌شوند، بلکه آن را تکميل مي‌کنند. APS ها مبتني بر اصول برنامه‌ريزي توليد سلسله‌مراتبي (HPP)[11] بوده و استفاده گسترده‌اي از مدل‌سازي رياضي و روش‌هاي حل فوق‌ابتکاري[12] (نظير الگوريتم ژنتيک) در آن‌ها مي‌شود.   با توجه به اجزاي فوق، رويکرد مديريت زنجيره تامين نيازمند مجموعه‌اي از روش‌ها وتکنيک‌ها از علوم مختلفي نظير فن‌آوري اطلاعات، دانش لجستيک، بازاريابي، تحقيق در عمليات و تئوري‌هاي سازماني است  که در واقع مباني دانش SCM را ايجاد مي‌سازند. لازم به ذکر است يكي از مهم‌ترين موضوعات در يك زنجيرة تامين، مديريت مؤثر و كارا در خصوص جريان مواد در طول زنجيره است. در اين رابطه مي‌توان با برنامه‌ريزي هماهنگ اعضاء، سطوح موجودي را در كل زنجيره كاهش داد. توضيح اينكه هر گاه هر يك از اعضاء بخواهد موجودي خود را به تنهايي به حداقل برساند، ممكن است كه سود چنداني براي كل زنجيره حاصل نشود، چرا كه با وجود كاهش موجودي اين عضو زنجيره، اين موجودي در انبار تامين‌كننده و يا توزيع‌كننده ذخيره خواهد شد. لذا برنامه‌ريزي هماهنگ بدنبال اين است كه زمان‌بندي توليد و تحويل همة اعضاء منطبق با تقاضاي مشتري نهايي باشد. جهت دستيابي به چنين سطح عملكردي در كل زنجيرة، نياز به وجود يكپارچگي در تصميمات مربوط به توليد، انبارش و توزيع كالاها در طول زنجيره (مديريت لجستيك) و نيز مديريت اطلاعات و روابط در كل زنجيره است. در رابطه با مديريت لجستيک تامين‌کنندگان، به واسطه اهميت اين موضوع به خصوص در صنايع خودروسازي، تاکنون تکنيک‌هاي کاربردي متعددي نظير رويکرد کانبان[13]، مديريت موجودي توسط تامين‌کننده[14] و موجودي ارسال[15] معرفي و بکار گرفته شده‌اند.        مدل SCOR پيش از شروع يک فرآيند بهبود، داشتن تصوير واضح و شناخت کاملي از ساختار زنجيره تامين موجود و همچنين روش فعلي انجام کليه رويه‌ها و فعاليت‌هاي مرتبط با آن امري ضروري است. پس از فاز شناخت نيز نياز به يک تجزيه‌ و تحليل تفضيلي از کليه فعاليت‌ها و عمليات زنجيره تامين خواهد بود. بنابراين به ابزاري قوي و کامل احتياج است تا فاز شناخت و ارزيابي زنجيره تامين را پشتيباني نمايد. مدل مرجع مديريت زنجيره تامين (به اختصار SCOR)[16]  ابزاري ارزشمند براي اين منظور است (شکل ذيل).       اين مدل توسط انجمن زنجيره تامين (SCC[17]) به عنوان مرجعي استاندارد براي مديريت زنجيره تامين ارائه شده و شرکت‌ها را در جهت افزايش اثربخشي زنجيره تامين‌شان و فراهم‌سازي يک نگرش فرآيندگرا به موضوع SCM ياري مي‌نمايد. لازم به ذکر است که انجمن زنجيره تامين در سال 1996 به عنوان يک سازمان غيرانتفاعي و با مشارکت بيش از 65 شرکت بزرگ تاسيس گرديده و هم‌اکنون داراي بيش از 650 عضو در سراسر جهان است. اين مدل شامل تشريح فرآيندهاي استاندارد مديريتي، چارچوبي براي بيان ارتباط مابين اين فرآيندهاي استاندارد، سنجه‌هاي استاندارد براي اندازه‌گيري عملکرد اين فرآيندها و تجربه‌هاي مديريتي با بهترين عملکردها در اين فرآيندها است. مدل SCOR تعادلي مابين دو ديدگاه افقي (بين فرآيندي) و عمودي (سلسله مراتب مابين فرآيندها) ايجاد نموده و استفاده از آن به سازمان‌ها اين اجازه را مي‌دهد که با استفاده از يک ترمينولوژي مشترک و فرآيندهاي استاندارد، در بهبود عملکرد کلي زنجيره نقش مهم و مؤثري داشته باشند. اين مدل اولين مدلي است که مي‌توان از آن در شکل‌دهي يک زنجيره تامين بر مبناي استراتژي کسب و کار[18] استفاده نمود. اين مدل مفاهيم شناخته شده‌اي از رويکردهاي مهندسي مجدد فرآيندهاي کسب و کار (BPR)، الگوبرداري و اندازه‌گيري عملکرد را در يک چارچوب يکپارچه بکار گرفته و با مشخص نمودن وضعيت موجود هر فرآيند، حالت بهبوديافته‌اي براي آن پيشنهاد داده و با توجه به سنجه‌هاي عملکرد در شرکت‌هاي مشابه، اهداف عملياتي را براي هر فرآيند برقرار مي‌سازد. مدل SCOR يک مدل مرجع بوده و چارچوبي را براي مشخص نمودن فعاليت‌هاي کارا و مؤثر در طول زنجيره تامين ارائه مي‌دهد. محدوده بکارگيري اين مدل از تامين‌کنندگانِ تامين‌کنندگان تا مشتريِ مشتريان است.  اين مدل چهار فعاليت اصلي مديريتي ذيل را در بر مي‌گيرد: Ø      برنامه‌ريزي PLAN)‌( Ø      منبع‌يابي (SOURCE) Ø      ساخت (MAKE) Ø      تحويل (DELIVER) به عبارت ديگر، اين مدل يک زبان فرآيندگراي مشترک و استانداردي را در چهار حوزه تصميم فوق‌الذکر مابين شرکا و ذينغعان يک زنجيره تامين فراهم مي‌سازد. البته از ويرايش پنجم اين مدل به بعد، حوزة بازگشت (RETURN) نيز جهت در نظر گرفتن مسائل زيست محيطي و بازيافت مواد به چهار حوزه قبلي اضافه شده است که بيانگر اهميت موضوع لجستيک معکوس[19] در سيکل کلي زنجيره تامين است. اين مدل، معيارهاي بسياري براي عملکرد زنجيره تامين تعريف مي‌کند که از شاخص‌هاي کلي تا شاخص‌هاي عملياتي بسيار تفضيلي را در بر مي‌گيرد. شاخص‌‌هاي اساسي که عملکرد کلي زنجيره را اندازه‌گيري و تشريح مي‌کنند، به‌عنوان شاخص‌هاي کليدي عملکرد (KPI)[20]  مي‌باشند. اين شاخص‌‌ها به دليل ماهيت سلسله‌مراتبي مدل SCOR، اغلب معيارها و شاخص‌‌هاي عملياتي‌تري را در بر مي‌گيرند. به عنوان مثال، شاخص کليدي عملکرد تحويل[21] داراي دو زيرمعيار است که زيرمعيار تحويل به موقع[22]  يکي از آن‌ها است و به شکل درصد سفارشاتي تعريف مي‌شود که در زمان موعد تحويل يا قبل از آن تحويل داده شده‌اند. اين مدل هم‌چنين يک ساختار سلسله‌مراتبي از فرآيندهاي استاندارد را شامل مي‌شود، بطوري که يک زنجيره تامين از تامين‌کنندگان مواد و قطعات گرفته تا مشتريان نهايي محصولات را مدل‌سازي مي‌کند. ساختار سلسله‌مراتبي اين فرآيندها سه سطحي بوده و شامل انواع فرآيندها، طبقات فرآيندها و عناصر فرآيندها مي‌شود. انواع فرآيندها اشاره به وسعت ديد مدل SCOR داشته و همان پنج فعاليت کلي برنامه‌ريزي، منبع‌يابي، ساخت، تحويل و بازگشت را در بر مي‌گيرد. اين فعاليت‌ها در سطح دوم با توجه به نوع سياست ساخت (شامل موارد MTS، MTO، ATO و ETO) به طبقات فرآيندها تجزيه مي‌شوند. هر يک از اين طبقات فرآيندها نيز بنوبه خود داراي عناصر فرآيندي مختلفي هستند که هر يک از آن‌ها داراي ورودي‌ها، فرآيند و خروجي‌ها، سنجه‌هاي عملکرد و نيازمندي‌هاي اطلاعاتي مشخصي مي‌باشند. موفقيت خيلي از سازمانهاي خصوصي، دولتي و نظامي به توانايي آنها در ارائه خروجيهاي مصوب وابسته است. ارائه محصولات بهتـــر در يك طيف وسيع و با هزينه اي پايين و انجام سريع آن. ارائه مطلوب اين خروجيها (هزينه، كيفيت، عملكرد، تحويل، انعطاف و نوآوري) به توانايي سازمان در اداره جريان مواد، اطلاعات و پول درون و بيرون سازمان وابسته است. اين جريان به عنوان زنجيره تامين شناخته شده است. به دليل اينكه زنجيره هاي تامين ممكن است طولاني و پيچيده و شامل تعداد زيادي شركاء تجاري باشد، مشكلاتي طي آن پيش مي آيد. اين مشكلات درصورت تأخير درحل به نارضايتي مشتريان و از دست دادن فروش منجر شود و هزينه هاي بالايي را براي رفع متحمل سازمان كند. شركتهايي در كلاس جهاني خيلي از موفقيتهايشان را به مديريت زنجيره تامين نسبت مي دهند، آنچه كه به طور وسيعي توسط فناوري اطلاعات (IT) حمايت مي شود.   استراتژی تامین منابع از خارج سازمان[23]     یکی از استراتژی هایی که شرکتها و سازمانها بــرای توسعه فعالیتهای خود به کار می برند عبارت است از: استراتژی رشد عمودی که به موجب آن شرکتها فعالیتهای بعد و یا قبل از فعالیتهای خود در زنجیره عرضه را انجام می دهند. نتیجه رشد عمودی ادغام عمودی است. ادغام عمودی نشان می دهد که یک موسسه تاچه حد مراحل مختلف زنجیره ارزش صنعت خود، اعم از کسب مواد اولیه، تامین اجزاء و قطعات، تولید محصول نهایی و حتی فروش کالایش را خود انجام دهد (PORTER, 2001, P.74) ولی تغییرات اجزاء در محیط رقابتی باعث تغییر دیدگاه شرکتها نسبت به ادغام عمودی شده است. دلیل اولیه برای این تغییــر جهت عبــارت است از: نیـاز به انعطاف پذیری، توانایی برای مواجهه با رقابت بیشتر در عرصه جهان و عقب نماندن از تغییر فناوری. بدین منظور برای برآورده شدن چنین نیازهایــی استــراتـژی هایی مطرح شده اند من جمله استراتژی تامین منابع از خارج از سازمان است.(FATEHI, 1996.P.402) تامین منابع از خارج از سازمان (OUTSOURCING) یعنی اینکه کالاها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان تهیه می شد، از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد. (FILL&VISER, P.44) در این مقاله به تشریح فرایند، مزایا و معایب استراتژی تامین منابع از خارج پرداخته می شود.     در سالهای اخیر، موسساتی که از ادغام عمودی استفاده می کنند به این نتیجه رسیده اند که در بعضی از مراحل زنجیره ارزش صنعت، رقابت بسیار سختی وجود دارد. به همین دلیل به سمت عدم استفاده از ادغام عمودی روی آورده اند. عدم ادغام عمودی مستلزم آن است که از بعضی مراحل و فعالیتهای خاص در سیستم زنجیره ارزش کنار برویم و جهت تامین نیازهای کالایی، خدمات و یا فعالیتهای اجرایی به خارج سازمان اتکا کنیم، تامین بعضی اجزای زنجیره ارزش از خارج سازمان که قبلاً در داخل سازمان انجام می شد، زمانی معنی پیدا می کند که:   یک فعالیت بتواند به صورتی بهتر ویا ارزان تر توسط متخصصان خارجی انجام شود؛   این فعالیت آن قدر برای توان سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار اهمیت نداشته باشد و خلائی در شایستگی های محوری، توانمندیها، دانش و تجربه فنی آن ایجاد نکند (تامین اقلام خارج از سازمان از قبیل خدمات نگهداری، پردازش داده ها، حسابداری و دیگر فعالیتهای حمایتی اداری ازطریق شرکتهای دارای تخصص در این زمینه ها، مسئله ای عادی و پیش پاافتاده است).   در مواجهه با تغییرات تکنولوژیک یا تغییرات در ذائقه خریدار باعث کاهش ریسک شرکت گردد؛   باعث روان تر شدن عملیات شرکت شود و نیز باعث بهبود سازمان از لحاظ انعطاف پذیری، کاهش زمان راه اندازی مجدد خط تولید، تسریع در اتخاذ تصمیـم و کــاهش هزینه های مربوط به هماهنگی باشد؛   این امکان را به سازمان دهد که در کسب و کار محوری خود تمرکز کند.   در ضمن باید اذعان کرد که اغلب اوقات بسیاری از مـزیتهای ادغام عمودی را می توان به دست آورد و از بسیاری از معایب آن اجتناب کرد. این کار ازطریق مشارکت و همکاری بلندمدت با عرضه کنندگان مهم و استفاده از شایستگیهای عرضه کنندگان توانمند میسر خواهد بود. امروزه شرکتها ترجیح می دهند به جای روابط کوتاه مدت با تعداد زیادی از عرضه کنندگان با یک و یا تعدادی عرضه کننده که از توانمندیهای بالایی برخوردارند، در قالب شرکای استراتژیک روابط بلندمدت ایجاد کنند. ایجاد روابطی تـوأم با همکاری و پیوند با عرضـه کنندگان هم جایگزین روابط گذشته می شود.   در کشور ما نیز، در شرکتهای مختلف باید همواره سعی در بهره گیری و استفاده از روشهای بهینه و مطالعه شده وجود داشته باشد. تامین منابع از خارج سازمان به عنوان یکی ازاستراتژی های مهم انجام فعالیتها و وظایف محسوب می شود و به دنبال این استراتژی ها، شرکتها به منظور انجام برخی از فعالیتها از منابع و امکانات برون شرکتی در قالب قرارداد پیمانکاری استفاده می کنند. لذا انجام مطالعات دراین زمینه امری ضروری است.       تعریف   سازمانها، برای انجام فعالیتهای سازمانی خود یک یا ترکیبی از استراتژی های سه گانه زیر را می توانند به کار گیرند:   1 - انجام فعالیتها در درون سازمان؛   2 - انجام فعالیتهای سازمان با مشارکت سایر سازمانها؛   3 - واگذاری بعضی از فعالیتهای سازمان به بیرون از آن.   تامین منابع از خارج سازمان، برون ریزی فعالیتها، درون ریزی فعالیت، استفاده از خدمات دیگران، منبع یابی خارجی همه یک مفهوم را بیان می کنند یعنی واگذاری برخی از فعالیتهای سازمان به بیرون از آن. در سازمانهای امروزی که سودآوری، کاهش هزینه ها، رقابت، کیفیت، تخصص، سرعت و... از مسائل حیاتی جهت بقاء شرکتها و سازمانها به شمار می روند و باتوجه به محدودیتهایی که سازمانها از لحاظ سرمـایــه انسانی، مالی، تکنولوژی و... دارند، به کارگیری استراتژی (استراتژیهایی) که بتواند به سازمانها درجهت رسیدن به اهداف فوق کمک کند، ضروری است. استراتژی تامین منابع از خارج سازمان یکی از استراتژی هایی است که امروزه موردتوجه اکثر سازمانهای بزرگ دولتی و خصوصی قرار گرفته است.   پس تامین منابع از خارج سازمان استفاده استراتژیک از منابع خارجی است برای انجام فعالیتهایی که به طور سنتی، توسط منابع و کارکنان داخلی سازمان اداره می شدند و یک استراتژی مدیریتی است که به وسیله آن یک سازمان وظایف اساسی اما غیرهسته ای خود را برای بهتر انجام شدن به فراهم کنندگان خدمات که کارا هستند، واگذار می کند.(IBID, P.45)   مفهوم تامین منابع از خارج سازمان در سال 1989 که شرکت کداک فعالیت بخش فناوری اطلاعات خود را به سه شرکت بیرونی واگذار کرد، به وجود آمده است.   تامین منابع از خارج سازمان، اشتهار زیادی پیدا کرده است. 86 درصد شرکتهای مهم در سال 1996 تاحد زیادی از آن استفاده کرده اند، درحالی که این رقم در سال 1992 معادل 58 درصد بود. شرکت آرامارک از سال 1960 درزمینه ارائه خدمات در شرکتها، کالج ها و بیمارستانها سرآمد کلیه شرکتهای دیگر بوده است. شرکت تله تک خدمات تلفنی مشتریان شرکتهای ای تی اند تی و پردازش اتوماتیک داده های مربوط به لیست حقوق و دستمزد تعداد زیــادی از مشتــریــان خود را انجام می دهد.(HARRELL&FREIZER, 1999, PP.277-279)   تامین منابع از خارج سازمان می تواند باعث کاهش هزینه ها شود و به شرکت این امکان را می دهد تا توجه بیشتری را صرف فعالیتهای کسب و کار اصلی خود کند. شرکتهای بسیاری برای حفظ مزیت رقابتی خود از این روش استفاده می کنند(IBID, P.280) سیستم های خدمات و اطلاعات مدیریت، اولین فضاهای عملیاتی بودند که به شدت برای تامین نیازهای آن، از منابع خارج از سازمان استفاده شد.   به نظر »بریبارت« تامین منابع از خارج سازمان به مفهوم »انتقال مدیریت یا اداره یک فرایند یا فعالیت از واحدهای داخلی به یک ارائه دهنده خدمات خارج از سازمان است«. همچنین »روتری« و »رابرتسون« تامین منابع از خارج سازمان را یافتن عرضه کنندگان خدمات (پیمانکاران) جدید و روشهای جدید برای اطمینان یافتن از تحویل مواداولیه، کالاها و خدمات می دانند. اینها همه بدین معناست که شرکتها از دانش، تجربه و خلاقیت پیمانکاران استفاده می کنند درحالی که قبلاً از چنین دانش، تجربه و خلاقیتی بهره مند نبوده اند که تعریف ذیل این معنی را بهتر می رساند: »تامین منابع از خارج سازمان یک روش کسب مهارتهای تخصصی ضروری و موردنیاز است که ماهیت غیراستراتژیک دارد«.       استراتژی های تامین منابع از خارج سازمان   سه نوع استراتژی عمده تامین منابع از خارج از سازمان با مسائل مدیریتی و استراتژیک و اقتصادی مختص خود وجود دارد (THOMSETT, 1998, PP.3-4) که عبارتند از:   1 - واگذاری استراتژیک: این نوع استراتژی جامعترین شکل تامین منابع از خارج سازمان است که در آن یک فعالیت به طور کامل واگذار می گردد. برای مثال در یک سازمان کشاورزی کل فعالیت کشاورزی از مرحله کاشت تا برداشت واگذار می شود.   2 - واگذاری بخشی: در این استراتژی، فعالیتها یا پروژه های فرعی عمده واگذار می گردد. برای مثال در یک واحد کارخانه فعالیت فرعی تعمیر و نگهداری و پشتیبانی به بخش خصوصی واگذار می شود و یا در مثال فوق هریک از عملیات کاشت، داشت و بــرداشت به طور مجزا توسط پیمانکار انجام می گیرد.   3 - واگذاری قراردادی: عمومی ترین شکل تامین منابع از خارج سازمان است که شامل قراردادهای واگذاری قسمتهایی از یک پروژه یا فعالیت فرعی است. برای مثال یک مدیر پروژه قسمتهایی از فعالیت فرعی نرم افزاری همچون تحلیل و طراحی سیستم یا برنامه نویسی را که قبلاً توسط نیروهای داخلی انجام می گرفته است. در قالب یک قرارداد به فرد یا شرکتی واگذار می کند. در مثال سازمان کشاورزی بخشی از یک فعالیت فرعی برداشت نظیر حمل محصول از مزارع می تواند به بخش خصوصی واگذار گردد.       دلایل تامین منابع از خارج سازمان   سازمانها به دلایل مختلفی سعی می کنند فعالیتهای داخلی سازمان را به بیرون واگذار کرده و در حد امکان، بدنه خود را کوچک کنند. ازجمله تامین منابع از خارج سازمان به شرکت اجازه می دهد تا هزینه های خود را پایین آورد، هزینه متغیر را به یک هزینه ثابت تبدیل کند و باعث ایجاد ظرفیت برای سرمایه گذاری در سایر حوزه های سازمان شود و نیــز از سـرمایه گذاریهای اضافی جلوگیری کند.   شش دلیل اصلی و عمده برای واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان قابل ذکر است.(COMPU-MENTER, INC, 1999, PP.1-2)   1 - منابع آزاد برای موارد پیشنهادی دیگر جهت سرمایه گذاری: بسیاری از سازمانها از منابع محدودی برخوردارند و تامین منابع از خارج سازمان به آنها این امکان را می دهد که منابع خود را اغلب درجهت فعالیتهایی به کار اندازند که موجب کاهش و صرفه جویی در هزینه ها گردند. اینجاست که کارکنانی که انرژی آنها معمـولاً در داخل سازمان متمرکز شده است، می توانند به بیرون از سازمان و روی مشتری تمرکز کنند.   2 - بهبود تمرکز سازمان: تامین منابع از خارج سازمان به سازمان اجازه می دهد که روی کسب و کار اصلی خود تمرکز کند. و درنتیجه سازمان می تواند منابع خود را درجهت ارضای نیازهای مشتریان قرار دهد.   3 - امکــان دستــرسی وجـوه سرمایه را بالا می برد: رقابت شدیدی بین بسیاری از سازمانها برای به دست آوردن یا کسب وجوه سرمایه ای وجود دارد. تصمیم بر اینکه این وجوه در کجا سرمایه گذاری شوند یکی از تصمیمات بسیار مهمـی است که مدیران ارشد سازمانها اتخاذ می کنند. تامین منابع از خارج سازمان می تواند نیاز به سرمایه گذاری وجوه سرمایه ای در فعالیتهای تجاری غیرحیاتی را کاهش می دهد. در اینجا آنها به جای به دست آوردن منابع از طریق هزینه های سرمایه ای به پیمانکار براساس هزینه عملیاتی موردنیــاز واگــذار می شوند.   4 - کاهش هزینه های عملیاتی: شرکتهایی که تلاش می کنند همه کارها و فعالیتهایشان را خود انجام دهند ممکن است هزینه های کلان بابت »تحقیق و توسعه و بازاریابی« کارکنان متحمل شوند، همه آن شرکتها و سازمانها، به مرور زمان به سمت مشتری گرایش می یابند. یک پیمانکار بیرون سازمانی که ساختار هزینه کمتری برای سازمان ایجاد می کند با کاهش هزینه های عملیاتی آن مزیت رقابتی سازمان را افزایش می دهد.   5 - کاهش مخاطره (ریسک): مخاطرات بسیار زیادی با سرمایه گذاریهای شرکت همراه است. بازارها، رقابت و رقبا، دولت، قوانین، شرایط مالی و فناوریها و... خیلی سریع تغییر می یابند که هماهنگ شدن با این تغییرات بخصوص با تغییراتی که در دوره بعد به سرمایه گذاری با اهمیتـی نیاز دارند، بسیارمخاطره آمیز است. تهیه کنندگان یا ارائه دهندگان یا تامین کنندگان منابع از خارج سازمان ازطرف تعدادی از مشتریان و نه فقط یکی از آنها سرمایه گذاری می کنند، سرمایه گذاری مشترک ریسک سرمایه گذاری را تسهیم می کند و کاهش زیادی در ریسک به وسیله یک شرکت که به تنهایی فعالیتهای خود را انجام می دهد صورت می گیرد.   6 - موقعی که منابع داخلی دردسترس نباشد: شرکتها معمولاً به این دلیل فعالیتها را واگذار می کنند که به منابع موردنیاز داخلی دسترسی ندارند. تامین منابع از خارج سازمان گزینه مهمی برای ایجاد جذب ظرفیت موردنیاز از محیط است. سازمانهای جدید که به سمت منطقه جغرافیایی جدید یا فناوری جدید توسعه می یابند باید مزایای تامین منابع از خارج سازمان را قبل از شروع موردبررسی قرار دهند.   به طورکلی تامین منابع از خارج سازمان و واگذاری فعالیتها برای ایجاد مزیت رقابتی در بازار رقابتی برای سازمان خود و ایجاد یک فرایند خلاق و نیل به یک فناوری جدید و نیز موضع یابی وکاهش هزینه ها و افزایش درآمد استفاده می کنند. علاوه بر دلایل فوق، می توان موارد ذیل را نیز به عنوان دلایل واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان برشمرد:   استراتژیک نبودن فعالیتی که به بیرون از سازمان واگذار می شود؛   کیفیت مناسبتر، هزینه و نیز زمان کمتر برای فعالیت در بیرون از سازمان؛   فقدان کنترل بالقوه روی انجام فعالیتها در داخل سازمان؛   وجــود خدماتی که در بلندمدت مرتبط با کسب و کار سازمان نیستند (جزو ماموریت و استراتژی سازمان نیستند)؛   کسب مــوفقیتهــای قبلی در واگذاری موفقیت آمیز فعالیتها به خارج از سازمان؛   ایجاد زمینه مناسب برای تغییرات داخلی؛   تخصص ناکافی در داخل سازمان برای ارائه خدمت یا تولید یک محصول؛   محدودیت منابع مالی و سرمایه های موردنیاز جهت سرمایه گذاری فنی جدید و آزادسازی سرمایه های لازم برای فعالیتهای محوری شرکت؛   زدودن عملکرد ضعیف واحدهای داخلی در انجام فعالیتها؛   تقویت دانش، تخصص و مهارت انجام کار در داخل شرکت؛   شتاب بخشیدن به روند حرکت جاری شرکت همگام با تغییرات فناوری.       اهداف تامین منابع از خارج سازمان   الف) اهداف سازمانی: 1 - افزایش ظرفیت در مقاطع زمانی که منابع داخلی شرکت به شدت درگیر هستند؛ 2 - تمرکز بر قابلیتها و ظرفیتهای داخلــی منحصــر بـه فرد؛ 3 - افزایش انعطاف پذیری با افزایش انتخابها و گزینه های اجرای فعالیتها؛ 4 - سرعت بخشیدن به توسعه بازار و ضرورت اجرای اقتصادی ترین شیوه ها.   ب) اهداف مالی و اداری: 1 - افزایش اثربخشی هزینه ها؛ 2 - کاهش هزینه های سربار و سرمایه گذاری در بخشهای زیربنایی؛ 3 - کاهش رشد کمی پرسنل و توقف هزینه های جاری ستادی مربوط بــه پــرسنل؛ 4 - فرهنگ سازی و آموزش در امر ایجاد خلاقیت.   ج) اهداف فنی: 1 - دسترسی به قراردادهای زیربنایی؛ 2 - دست یافتن به قابلیتها و ظرفیتهـایی که در داخل موجود نیست؛ 3 - بهره گرفتن از تخصصها و تجربیات خارج از شرکت (BURNETT, 1998, P.1-5) .   شرکتها و سازمانهای موفق در زمینه واگذاری فعالیتها به بیرون از سازمان سه فاز اساسی را در طول فرایند تامین منابع از خارج سازمان طی می کنند: (COMPU-MENTER, INC, 1999,P.2) .   تجزیه و تحلیل وارزیابی درونی؛   ارزیابی نیازها و انتخاب عرضه کننده؛   اجرا و اداره فرایند.   DIR »اداره منابع اطلاعات« در تگزاس برای فرایند تــامین منابع از خارج سازمان پروژه های IT فرایند زیر را به کار می برد:       مراحل اجرای استراتژی تامین منابع از خارج سازمان   مدیران سازمانها پس از اتخاذ تصمیم اجرای استراتژی تامین منابع از خارج سازمان باید مراحل زیر را طی کنند:   مرحله اول: بررسی شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون.   فعالیتها و اقدامات در این مرحله شامل:   - تعیین فرایندهایی که برای واگذاری به بیرون مناسب هستند؛   - تعیین خدماتی که قرار است خریداری شوند ازطریق تشریح واضح آنها؛   - تعیین و تعریف ابزارهای سنجش هدف برای اندازه گیری نتایج؛   - پی ریزی و اداره یک فرایند موثر برای انجام فعالیت؛   - مذاکره با عرضه کنندگان خدمات؛   - بررسی شرایط درونی و بیرونی سازمان جهت واگذاری فعالیتها؛   - تعیین شیو ه های حمایتی - پشتیبانی سازمان از عرضه کننده؛   - تعیین روشهای قیمت گذاری قرارداد تامین منابع از خارج سازمان.   مرحله دوم: واگذاری فعالیتها به پیمانکار.   در این مرحله فعالیتهای زیر انجام می شود:   - آموزش تیم مدیریت رابط؛   - تنظیم فرایند مدیریت روابط؛   - تنظیم یک برنامه ارزیابی؛   - تنظیم یک برنامه پس گیری فعالیتهای واگذار شده؛   - تنظیم ساختارهای موثر گزارش دهی؛   - نظارت بر فعالیتهای واگذار شده به پیمانکار؛    مذاکره درخصوص هرنوع اصلاح موردنیاز.       [1] Supply chain management [2] Suppliers [3] Manufacturers [4] Retailers [5] Integration [6] Coordination [7] - مجله روش شماره 61 دى ماه 79 . - احمدي، حسين، مديريت زنجيره تأمين، چاپ اول، سال 84، مرکز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران. - غضنفري، مهدي، افشين رياضي و مسعود کاظمي، مديريت زنجيره تأمين، ماهنامه - تدبير ، سال دوازدهم، شماره 117، سال 80.   [8] Supplier selection [9] Advanced Planning Systems [10] Enterprise Resource Planning [11] Hierarchical Production Planning [12] Meta-heuristics [13] Kanban [14] Vendor-Managed Inventory [15] Consignment stock [16] Supply Chain Operations Reference [17] Supply Chain Council [18] Business strategy [19] Reverse Logistic [20] Key Performance Indicators [21] Delivery performance [22] On-time deliveries   [23] ماهنامه تدبیر- سال چهاردهم- شماره 133

پرسشنامه استاندارد مدیریت                  موضوع:رهبر

آرزوی موفقیت مدیران در خدمت بهتر را همیشه در دلم و در نمازها بیاد می آورم و احساس می کنم اینکار بمن روحیه بهتری می دهد.
هر وقت برای موفقیت همکارانم آرزوی موفقیت از خداوند متعال می کنم احساس می کنم انها بیشتر مرا دوست دارند.
آرزوی موفقیت و دعا های خودم در باره مدیریت و همکاران را به آنها هم می گویم و به آنها می گویم همیشه در زمانها خوب زندگی بیاد همه هستم.
تجربیات زیادی را در حین کار کسب نموده ام که به من در انجام کارهای سنگین و تخصصی کمک زیادی می کند البته این تجربیات را کمال میل در اختیار دیگران قرار می دهم.
اطاعت پذیری اصلی است که اگر همه ما در مورد مدیران سطوح بالاتر خود به آن توجه کنیم مطمئنم که سازمان را با نظم لازم برای رسیدن به اهدافش موفق میکند.
هر وقت مصیبتی برای همکارانم پیش می آید با تمام وجود از او می خواهم من را هم شریک مشکلات خود بداند و در حد توانم به کمک می کنم.
ما محیط بسیار صمیمی داریم بطوری که هر کسی برای کمک به دیگری از هم سبقت می جویند ما صندوقی برای کمک به هم تشکیل دادیم.
از اینکه یکی از همکارانم به مراتب بالاتر دست پیدا می کند و یا مورد تشویق مدیران قرار گیرد احساس خوشحالی می کنیم گاهی اوقات برای او جشن کوچکی ترتیب می دهیم.
معتقدم که موفقیت من زمانی حاصل می شود که ایده های من را همکارانم بفهمند و مرا در رسیدن به آن یاری کنند وگرنه به تنهایی بجایی نمی رسم.
در پاسخ دادن به همکارانم چه در زمان موفقیت آنها چه در زمان تخلفشان جز برابر قانون فکر نمی کنم چون می دانم اینکار امنیت روانی سازمانم را بهم می ریزد.
مدیران ما مستمرا به ما سرکشی می کنند و من در گفتگوی و احوال پرسی با آنها بسیار احساس خوبی دارم.
معتقدم مدیریت یک علم است که باید مدیران آنرا در کلاسها بیاموزند و از فورمولها و تئوریهای آن در زمان مقتضی استفاده نمایند.
وقتی همکاران یا مدیرانم در باره بهتر کردن روش انجام کارم بمن تذکر می دهم خوشحال می شوم چون می دانم این تذکرات زمینه رشد و موفقیت بیشتر مرا فراهم می سازد
مدیران ما قبل از همه سرکار می آیند و انصافا در سود و درامد بر دیگران پیشی نمی گیرند.
اگر یک جایی مدیران من دستوراتی بدهند که منافع من تامین نشود چون می دانم برای سازمان مفید است در مقابل آن تواضع می نمایم.
فکر می کنم مدیران من انقدر باسواد و توانمند هستند که اساسا تحت تاثیر حرف های دیگران در بیان ضعفهای من قرار نمی گیرند
من می دانم مدیر باهوشی دارم هر وقت که خواستم بنوعی بیش از حد توانم خود را توانمند نشان دهم براحتی به من تذکر می دهد
در محیط کار از غیبت و تهمت بسیار بیزاری می جویم نه غیبت کسی را می کنم و نه دوست دارم درباره من غیبت صورت گیرد.
به مسائل مذهبی خودم بسیار پایبندم و این چیزی است که مدیران من به آن توجه خوبی داشته و در این مسیر زمینه های لازم را فراهم نموده اند.
هر وقت کسی در باره همکارانم از خوبی یا بدی آنهاصحیت می کند من فورا می گویم خواهش می کنم در برابر من غیبت دیگران را نکنید.
اگر نظری را یکی از همکارانم در باره کسی بدهد حتما به او می گویم که یا با همکارم صحبت کن و یا من وظیفه دارم پاسخ او را در باره نظرتان بپرسم.
تا به حال نشده که از دیگران در باره مسائل خصوصی سازمانی اعم از میزان حقوق یا دریافتیها یا ارتباطات سازمانی و .. سوال و مداخله کنم.
حریم شخصی افراد برایم خیلی مهم است می دانم که در آخرت هر کسی پاسخگویی اعمال خود است من هم باید کار خوب بکنم تا در این مسابقه عقب نمانم
همکاران خوبی دارم و همیشه به آنها اعتماد دارم من می دانم که آنها اگر عیبی در من ببینند اول به من می گویند.
می دانم حتی اگر کسی را با اسم یا مشخصات نام ببرم حتی خوبی آنرا بگویم غیبت است و من اینکار را دوست ندارم
می دانم که اگر از کسی در حضورش تعریف کنم و این تعریف از تمام وجود و از ته قلب باشد وفاداری من را به سازمان بیشتر میکند از آن دریغ نمی کنم
همیشه دیگران را به رعایت حقوق دیگران و احترام به حریم شخصی و ارزشهای افاراد تشویق می کنم و از اینکار احساس افتخار می نمایم.
هرگز پیش نیامده که همکاری موفقیت لازم را بدست نیاورده و من از این عدم توفیق احساس شادی داشته باشم.
کمتر پیش می آید که من براحتی وقتی را از دست داده باشم و در آن زمان کاری را به ثمر نرسانده باشم و ایده ای نو نداده باشم.
همکاران من معمولا ارتباط خوبی با من و دیگران دارند و پیش نیامده که در فرصت بدست آمده در باره دیگری بحثی داشته بشند.
در محل کارمان به نماز جماعت و سایر مراسم و عبادات جمعی توجه می شود و من نیز علاقه زیادی برای حضور در این مراسمات دارم
اعتقاد زیادی به حمایت خداوند از بندگان خوبش دارم لذا تلاش می کنم با محبت کردن به بندگانش رضایت او را جلب نمایم.
معتقدم هر چه مدیر با سواد تر باشد راحت با همکارانش ارتباط برقرار می کند
در مسائل فنی آشنایی مدیران با کارهایی تخصصی من کمک زیادی در امکان حل راحت مسائلم خواهد داشت.

نظام نظارت کیفی

v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;} table.MsoTableGrid {mso-style-name:"Table Grid"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-unhide:no; border:solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt:solid windowtext .5pt; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-border-insideh:.5pt solid windowtext; mso-border-insidev:.5pt solid windowtext; mso-para-margin:0in; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";}
  کیفیت طرح و کیفیت تطابق *کیفیت طرح: مرغوبیت در طراحی محصول و سپس در تولید ان است  مرغوبیت در طراحی محصول به معنای مطابقت با معیارها و قراردادهایی ایت که برای ساخت کالا یا عرضه خدمت می باشد. عواملی که در کیفیت طرح محصول دخالت دارند نظیر عمر مفید محصول و شکل ظاهری در محصول و یا ایمنی محصول می با شند. *کیفیت تطابق: عبارتست از تطبیق خصوصیات کالا با معیارهای مربوط از قبیل وضع ظاهری کالا نوع و ترکیب مواد تشکیل دهنده کالا نحوه بسته بندی کالا نحوه کار و خصوصیات کالا طول عمر و اعتبارکالا قابلیت نگهداری کالا و ... این با داشتن مواد اولیه ماشین مناسب کارگر طرز کار و روش تولید بازرسی و مدیریت انجام می شود.   *نمونه برداری پذیرش : *  *یک روش نظارت بر کیفیت کالاهای خریداری شده یا تولید شده در داخل سازمان است که بر اساس کیفیت نمونه های برداشت شده انها رد یا قبول می شوند این روش در مورد محصولاتی که مراحل تولید را طی کرده و تکمیل شده اند و اماده صدور به بازارند به کار می روداین روش را نظارت از لحاظ قبول یا رد کالا نیز می نامند   برای نظارت بر متغیرهای کیفی از سه نمودار استفاده می شود:   نمودار d برای نظارت بر عملیات از طریق نظارت بر تعداد اقلام معیوب در نمونه با اندازه معین که به طور تصادفی از جامعه گرفته شده است به کار می رود نمودارP همین کار را نظارت بر درصد اقلام معیوب در نمونه انجام میدهد و برای مواقعی که N یا تعداد نمونه ها متغیر است مناسب است نمودارC  نیز نظارت بر عملیات را از طریق نظارت بر تعداد نقص در یک یا چند نمونه انجام می دهد     روشهای ریاضی     مديريت هزينه توليد و كاهش قيمت تمام شده   يكي از اركان اصلي در كاهش قيمت‌تمام شده كالا و خدمات، مديريت هزينه توليد مي‌باشد. يكي از  راهكارهاي پيشنهادي در اين خصوص، ارتقاء بهره‌وري نيروي كار توسط بنگاههاي توليدي مي‌باشد. متاسفانه بررسي‌هاي حاصل از يك پژوهش نشان ميدهد كه بهره‌وري نيروي كار در صنايع كاربر نظير صنايع غذايي در مقايسه با كشورهاي منطقه پايين مي‌باشد ضمن اينكه مسير افول را نيز در پيش كشيده شده ‌است. بهره‌وري نيروي‌كار در صنايع‌غذايي كشورهاي تركيه و عربستان به ترتيب 35190.2 و 36642 دلار مي‌باشد كه بيش از دو برابر بهره‌وري نيروي كار صنايع غذايي ايران است. درحاليكه بهره‌وري نيروي كار ايران 16251 دلار مي‌باشد. با توجه به اهداف سند چشم‌انداز، حداقل بهره‌وري نيروي‌كار صنايع غذايي كشور 36000 دلار  تخمين زده مي‌شود. با اين اوصاف حداقل نرخ رشد مطلوب سالانه بهره‌وري نيروي كار كشور در صنايع غذايي حلال 5درصد پيش بيني ‌مي‌شود كه متاسفانه نرخ مذكور در طي بيش از يك دهه اخير منفي 5.4 درصد بوده است. در همين ارتباط مي توان به شكاف ميزان بهره‌وري نيروي كار ايران و كشورهاي پيشرو در صنعت غذايي نظير كره‌جنوبي‌، اندونزي‌، آمريكا و كانادا اشاره كرد. بهره‌وري نيروي كار در صنايع غذايي كشور آمريكا در سال 2006، ‌بالغ بر 241838.6 دلار بوده كه تقريباً بيش از 14 برابر بهره‌وري نيروي كار ايراني ميباشد. بهره‌وري نيروي كار در كشور كره جنوبي و كانادا به ترتيب 174934.4 و 83390 دلار كه به ترتيب بيش از 10 و 5 برابر  است. ضمن اينكه نرخ رشد سالانه بهره‌وري نيروي كار در صنايع غذايي آمريكا و كره جنوبي در طول سالهاي 2006-2000،‌ سالانه به ترتيب 7.9 و 8.9 درصد بوده در حاليكه نرخ مذكور براي ايران  9.4درصد منفي بوده‌است. يكي از نکات قابل توجه در پایین بودن بهره وری نیروی انسانی شاغل در صنایع غذایی حلال کشور منبعی از پایین بودن سطح مهارت ها و سوادمیباشد که این امر زمینه را برای ارتقاء مهارتها از طریق آموزش و استفاده از فناوری های برتر را مختل مینماید. آنچه مشهود است بیش از نیمی از نیروی کار تولیدی شاغل در بخش صنایع غذایی کشور نیروی کار ساده محسوب می گردند. يكي از مباحث مهم در ساختار هزينه صنايع غذايي كشور به دستمزد نيروي كار شاغل مربوط مي‌شود‌. با توجه به نقش نيروي كار در ايجاد ارزش افزوده صنايع غذايي كشور‌، در سال 1386 دستمزد ماهانه افراد شاغل در صنايع‌غذايي كشور برمبناي قيمت جاري، 422 دلار  برآورد شده‌است.اين رقم بر مبناي كشور عربستان، 571.4 دلار و تركيه 456.8 دلار مي‌باشد كه به ترتيب 149.4 و 34.8 دلار بيشتر از دستمزد ماهانه يك كارگر ايراني در صنايع‌غذايي است.اين درحالي است كه بهره‌وري نيروي شاغل در تركيه و عربستان  دو برابر بيشتر از  نيروي كار ايراني شاغل در صنايع غذايي است. دستمزد ماهانه  نيروي كار در صنايع غذايي آمريكا بالغ بر 3295.4 دلار ميباشد كه بيش از 7.8 برابر  نيروي كار شاغل در صنايع غذايي كشور است. ميزان بهره‌وري نيروي كار يك آمريكايي بيش از 14 برابر نيروي كار ايران است. دستمزد ماهانه  نيروي كار  در صنايع كره جنوبي و كانادا به ترتيب 2129.6 و 1903.1دلار ميباشد كه به ترتيب 5 و 4.5برابر دستمزد ماهانه نيروي كار ايراني  است. ايران در مقايسه با 8 كشور مورد مطالعه در توليد فرآورده‌هاي غذايي از رقابتمندي بالايي برخوردار نمي‌باشد. بررسي حاصل از يك پژوهش در موسسه نشان ميدهد شاخص رقابتمندي براي ايران عدد 3.2 واحد مي‌باشد. عدد مذكور نشان ميدهد كه بهره‌وري نيروي كار در صنايع غذايي كشور به ازاء هر دلار دستمزد پرداختي 3.2 دلار ميباشد. به بيان ديگر هر واحد دستمزد پرداختي به نيروي كار تنها 3.2 واحد ارزش افزوده ايجاد مي كند در حاليكه اين عدد براي كشور تركيه 6.4 واحد يعني بيش از دو برابر ايجاد ارزش افزوده مي‌نمايد كه اين امر در ميزان قيمت تمام شده كالا نقش اساسي را ايفا مي كند. شاخص رقابتمندي كشورهاي منطقه در توليد فرآورده‌هاي غذايي نظير عربستان‌، اردن و مصر به ترتيب 5.3‌، 4.5 و 4.4 واحد مي‌باشد كه همواره بيشتر از ايران است‌. شاخص رقابتمندي براي كشورهاي پيشرفته و تازه صنعتي نظير آمريكا‌، ‌كانادا و كره جنوبي به ترتيب 6.1 ، 3.7 و 6.8 ميباشد. همانطوريكه ملاحظه مي گردد به ازاء هر واحد دستمزد پرداختي به يك كارگر كره‌اي بيش از دو برابر كارگر ايراني در صنايع غذايي بهره‌وري دارد و ايجاد ارزش افزوده مي‌نمايد.[1]           یافته های تحقیقات ومطالعات بازاریابی   •       رفتار فروشندگان خدمات نقش مهمی بررضایت خریداران در رویاروئی فروش دارند.VAN  DOLEN  22 •       قابلیت وصلاحیت شاغلین تأثیر زیادی در مشکل گشائی وراضی سازی مشتریان دارد.BITNER  1994 •       قابلیت وصلاحیت ارتباطی فروشندگان وخریداران تأثیر مستقیم بر کیفیت رویاروئی خدمت دارد.SPITZBERG  &  HECHT  1984 •       فروشنده ای که خود را مستعد ومعتقد به برآورده ساختن انتظارات مشتریان بداند، از «رویاروئی خدمت» لذت می برد وبر کیفیت آن می افزاید. VAN  DOLEN  22  •       بازتاب رضایت  SATISFACTION  MIRROR  معرف تأثیر متقابل رضایت فروشنده وخریدار در رویاروئی خدمت است.  HESKETT  1997 •       با توجه به پدیده سرایت احساسی، احساسات مثبت توسط فروشنده به خریدار سرایت پیدا می کند.    HATFIELD  1992   ده پرسش کلیدی برای راه کارهای فروش بیشتر   1- چرا مردم از ما می خرند؟ (علل وعوامل خرید مشتریان از ما) 2- چرا مردم از ما نمی خرند؟( علل وعوامل عدم خرید مشتریان از ما) 3- چه کنم که مردم بیشتر از ما بخرند؟ ( راه کارها وروشهای افزایش خرید از من ونخریدن از رقبای ما) 4- چرا ما از فروشنده خاصی میخریم؟ 5-چرا ما از فروشنده خاصی نمیخریم؟ 6-فروشنده خاص چه باید انجام دهد تا ما از او بیشتر بخریم؟ 7- مهمترین علل وعوامل موفقیت فروشندگان موفق چه بوده است؟ 8- مهمترین علل وعوامل موفقیت ما چه بوده اند؟ 9- مجموعه عوامل وعلل خرید یا عدم خرید کدامند؟ 1-چگونه با استفاده از عوامل شناسائی شده خرید یا عدم خرید ،به اهداف بازاریابی  و وظایف فروش خود سریعتر وبهتر دست یابیم؟       توصیه ها وراه کارهای افزایش فروش خدمات به مشتریان فعلی   1- به جای آنکه بگوئید « چه » دارید  تا به « که » بفروشید بجوئید « که » دارید و « چه » می خواهد که برای او « تأمین » کنید تا « بخرد ». 2- به جای آنکه بر « فرایند فروش » خود متمرکز شوید به « فرایند خرید» مشتری حساس شوید.   3- به جای تلاش زیاد برای ایجاد « فضای فروش و استراتژی فشار  PUSH » بکوشید تا « فضای خرید واستراتژی کشش PULL  » ایجاد کنید. 4- توجه ویژه به رفتارشناسی بازار وخریداران با توجه به شرایط دادوستد وواکنش سریع به آنها.             موتور شش سیلندر فروش   مهارتها و نقش های فروشندگان   شریک مشتریCUSTOMER PARTNER هماهنگ کننده خریداران وفروشندگان    UYER/SELLER CO-ORDINATOR                                     تامین کننده خدمات مشتریCUSTOMER SERVICE PROVIDER کارشناس در رفتار خریداران   BUYER BEHAVIOUR EXPERT محقق بازارMARKET RESEARCHER تحلیل گر و طراحبازا ر                          MARKET ANALYST AND PLANNER پیش بینی کننده فروش  SALES FORCASTER  تحلیل کننده هزینه بازاریابی MARKETING COST ANALYST مشاور ومشکل گشای مشتریCUSTOMER ADVISOR & PROBLEM SOLVER   مدل «کار»       مدل «شایستگی»       مدل چهار« ع » موفقیت                                   [1] روابط عمومي و امور بين‌الملل موسسه مطالعات و پژوهش‌هاي وزارت بازرگاني  

تلاش برای رسیدن به سرعت مناسب در عملیات

Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
تلاش برای رسیدن به سرعت مناسب در عملیات، از تازه ترین اقدامات انجام شده برای کسب مزیت رقابتی است. در دهه گذشته، دامنه وسیعی از فلسفه های استراتژیک و عملیاتی ایجاد شده اند تا سازمانهای کسب وکار امروز را متناسب با فضای بازار جهانیِ با رقابت بسیار شدید، منعطف سازند. این فلسفه ها، شامل رقابت مبتنی بر زمان، مدیریت کیفیت جامع، برون سپاری منابع، بازمهندسی کسب و کار و مدیریت تغییر می شود. این اصول و فلسفه ها و ابزارهای مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژی های عملیاتی و کسب و کار برای رهبری کسب وکار در بخشهای تولیدی و خدماتی در اقتصاد جهانی هستند. استراتژی‌هایی که مبتنی بر این فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گیری استراتژیک شرکتها یابه عنوان مکملی برای جایگاه استراتژیک سنتی هستندکه بر استراتژی های عمومی رهبری هزینه، تمایز و تمرکز، مبتنی هستند.   از اوایل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتنی بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به یکی از اثر بخش ترین استراتژی ها برای کسب مزیب رقابتی منحصر به فرد مبدل شده است.   تولید و ساخت مبتنی بر زمان، به عنوان یک رویکرد منطقی برای مدیریت تولید و عملیات مطرح شده است وهمچنین یک جهت گیری مبتنی بر زمان را در شرکتهای تولید و ساخت مستقر می کند. لازم است که شرکتهای تولیدی، ارکان این مفهوم را به مدیریت عملیات خود منتقل کنند.   در بسیاری صنایع اگر چه کیفیت هنوز به عنوان یک عامل حیاتی موفقیت محسوب می شود، اما دیگربه عنوان منبعی برای مزیت رقابتی منحصربه فرد لحاظ نمی شود. در واقع مشتریان ضمن مطالبه هزینه پایین وکیفیت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نیاز منعطف کرده‌اند. این تقاضا در تمام طول زنجیره تأمین اثر می‌گذارد.   مزیـت رقابتـی و ارزش   موفقیت یک سازمان در گرو توانایی آن در تعریف یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت پایدار رقابتی جهت خلق ارزش برای مشتری است. شرکتها باید یاد بگیرند، شرایطی را خلق کنند که کارایی وخلاقیت سازمان را برای بهره بردن از مزیتهای رقابتی موجود خود افزایش دهندو ضمناً به دنبال منابع جدیدی از مزیتهای رقابتی باشند؛ به عبارت دیگر شرکتها باید بیاموزند که همزمان ارزش را خلق کنند، پرورش دهند و استقرار بخشند.(پورتر، 1996).   اساس ارزش بر ادراک مشتری است و در واقع ترکیبی است از مزایای محسوس ونامحسوس،ویژگیهای خاص محصول، تصویر و همچنین اعتبار وشهرت و پاسخ دهی سازمان. درواقع مشتریان خریدار مزایا و سود محصول هستند نه خود محصول (شکل 1).   به منظورکسب قابلیت رقابت پذیری، لازم است مدیران با اتخاذ تصمیمات مناسب در حوزه های تصمیم عملیات (شامل : ظرفیت،شبکه تأمین،تکنولوژی فراگرد وسازماندهی)، راه دستیابی به اهداف عملکردی خود را هموار کنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملکردی عملیات هستند.   به دلیل رقابت شدید، مزیتهای رقابتی بندرت دوام می آورند. پس رویکردها در طول زمان متکامل می شوند. در چند سال اخیر، شرکتها استراتژی خود را از کیفیت محوری (ازطریق تمرکز بر استراتژی های مشتری مداری)، به «استراتژی‌های مبتنی بر زمان» تکامل بخشیدند.     خلق ارزش افزوده به وسیله تمرکز بر زمان   درحالی که بسیاری از شرکتها برای رقابتی ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسیعی از پتانسیل و انرژی استفاده نشده وجود دارد که به دلیل سازماندهی نامناسب محدودشده است. استقرار سیستم های MRP ودیگر سیستم های کامپیوتری و کنترلی نباید موجب غفلت از اقدامات لازم برای ایجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بیش ازحد به سیستم‌های کامپیوتری، احساس امنیت کاذبی ایجاد می کند ودر ورای آن هیچ بهبودی در خدمت و کاهش هزینه های کلی ایجاد نمی شود.درواقع اولویت دادن تکنولوژی بر تحلیلهای استراتژیک یا شناسایی محدودیتها، جای انتقاد دارد. باید توجه کردکه تفاوت در محصولات دائماً کم می شود و رقابت از محصول به بسته کامل مزایا تغییر پیداکرده است.   اتخاذ یک استراتژی مبتنی برزمان می تواند برای سنجش قابلیت ایجاد ارزش افزوده سازمان و شناسایی محدودیتها و موانع کاربردداشته باشد.استراتژی مبتنی بر زمان ، تمرکز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق می‌دهد نه اینکه به مسائل خارجی و نامربوط توجه کند. چنین استراتژی می تواند مزیت رقابتی واقعی خلق کند. البته برای استقرار این استراتژی، زیرساختها و سیستم های سازمانی مناسب لازم است. زیرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نیست.   سازمانی که بتواند محصولات متنوعی را دربازه زمانی کمتری با یک سطحی از هزینه قابل رقابت برای مشتریان خود فراهم آورد،سازمان موفقی خواهدبود. سیستم های مبتنی بر زمان با تمرکز بر تسریع زمان فرایندها، منجر به کاهش در زمان کلی تحویل خواهندشد. در نتیجه سطح موجودی کاهش پیدا خواهدکردو امکان افزایش سرعت پاسخگویی فراهم می شود.    مدیریت زمــان در فرایندها   استاک و وبر(1993) تبیین کردندکه چگونه شرکتهای ژاپنی که قبلاً از طریق استراتژی های کاهش هزینه و صرفه جویی به مقیاس و کیفیت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبنای «زمان»کردند. با نگرش از منظر زمان، مدیران و شاغلین قادر خواهند بود، عمده فراگرد‏های حیاتی و توالی فعالیتها و ارتباطات افقی را در سازمان شناسایی کرده و نیز مولفه‌‌هایی را که یک شرکت با آنها کسب و کار خود را سازمان می‏دهد، درک کنند.   قابلیت چرخه سریع باید در توسعه محصول، سفارش دهی، زمان‏بندی و فراگردهای تولید ایجاد شود. این موجب می‏شود که شرکت بتواند محصولات جدیدتررا هرچه سریعتر ارائه کند ودر نتیجه تولیدکنندگان رقیب رادر حالت انفعال قراردهد. قابلیت تبدیل سریع سفارشها به محصول نهایی ، برای شرکت این پتانسیل را فراهم می‏آورد که مشتریان حساس به زمان را جذب کرده و فشار کاهش هزینه و موجودی را بر دیگر تولیدکنندگان وارد کند. چنین سازمانی می‏تواند دامنه وسیعی از محصولات را تدارک ببیند و فروش هرکدام را آزمایش کند. سرعت و انعطاف، کلید حفظ مزیت رقابتی هستند. (سرعت در ارائه محصولات جدید و انعطاف در همگامی با تغییر و تأمین سطوح بالایی از خدمات مشتری)   طراحی محصول در مدیریت مبتنی بر زمان، بسیار حائز اهمیت است. 85 درصد ازهزینه و کیفیت در همان مرحله فراگرد طراحی رقم می‏خورد. طراحی خوب نیازمند کاهش در تعداد قطعات و قابلیت آزمایش آسان است. یک مولفه کلیدی در این حوزه، اشتراک قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امکانات و مزایای تولید سلولی است. در حالی‌که هزینه وکیفیت، عوامل مهمی به شمار می‏آیند، روشن است که اکنون سرعت تحویل درجه‏ اهمیت بالایی دارد. برخلاف دیدگاه سنتی این‏گونه نیست که با کاهش زمانهای تحویل، هزینه‏ها افزایش پیداکند.     اهداف و نگرشهای استراتژی مبتنی بر زمان   اهـــداف   استراتژی‏های مبتنی برزمان سه هدف اولیه دارد: الف- ایجاد پتانسیل برای پاسخ سریع به تقاضاهای مشتریان. ب- بسط و توسعه خطوط تولید(تأمین گزینه‏های متعددی از محصولات) با انعطاف کم‏هزینه. ج- افزایش نوآوری.   مبنا بر این است که در کاهش زمان چرخه تحویل، پتانسیلی از کسب ارزش نهفته است. درنتیجه تولیدکنندگان بیشتری وجودخواهندداشت که تولید خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پیش‏بینی سفارشها. همچنین کاهش زمان چرخه تحویل، به کاهش در موجودی ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزایش بازگشت دارایی منجرخواهد شد. باافزایش وفاداری مشتری، حجم تولید نیز افزایش پیداخواهدکرد.   نگـــرشها   نگرشهای متعددی براساس کاهش زمان سفارش تا تحویل پیشنهاد شده‏است که بعضی از عناصر آنها مشترک هستند. بررسیهای انجام‏شده در بعضی صنایع نشان می‏دهد که از بین استراتژی‌های عمومی مدل کلاسیک پورتر، استراتژی تمایز، از دو استراتژی رهبری هزینه و تمرکز ترکیبی ، اثربخشی بیشتری نشان می‏دهد. ضمناً بررسیها بیانگر این است که «استراتژی تمایزمبتنی برزمان» یک تغییر باارزش در استراتژی عمومی مدل کلاسیک پورتر است. پس اتخاذ استراتژی مبتنی برزمان می‏تواند یک جهت‏گیری اثربخش باشد. این استراتژی درواقع مؤلفه‏هایی ازکیفیت و کارایی را نیز داراست.   استراتژی مبتنی برزمان:   الف- تولید و ساخت مبتنی بر زمان : لازمه آن ،کاهش حجم بسته های تولید، بهبود استقرار به ‏وسیله سازماندهی با محصول به‏جای فراگرد(که موجب کاهش نقاط انباشت موجودی می‏شود) و استفاده از برنامه زمان‏بندی برای هر بخش است. ب- نوآوری مبتنی برزمان : شامل بکارگیری تیم‏های بین بخشی و بهبود تدریجی می‏شود. ج- فروش و توزیع مبتنی برزمان : مستلزم پیوند نزدیک فروش و توزیع با برنامه زمان‏بندی کارخانه به‏طور مستقیم است.   بنابر این رویکرد های متعددی وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها می تواند دشوار باشد.آنچه اهمیت زیادی دارد،کارکرد توزیع و حمل ونقل است که باید کارا بوده و قابلیت اطمینان بالایی داشته‏باشد. درغیراین صورت ، کلیت استراتژی سازمان با شکست مواجه می‏شود.     تولید و ساخت مبتنی بر زمان   شرکتهای تولیدی از بعد زمان به دو شکل می توانند رقابت کنند :   الف- توسعه سریعتر محصولات و ارائه محصولات جدید : شرکتی که می‏تواند به شکل دائم محصولات جدید بیشتری را زودتر از رقبای خود به بازار ارائه کند ، نهایتا قادر خواهد بود این قابلیت را در مسیر تسلط بر بازار به‏کارگیرد. این جنبه از زمان برای شرکتهایی بیشترین جذابیت و فایده را دارد که محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفی یا رشد ( در منحنی عمر محصول ) قرار داشته باشد.   ب- تکمیل و تحویل سریعتر سفارشهای مشتریان : این مربوط به شرکتهایی می شود که تمرکز خود را بر سرعت پاسخ‏گویی به تقاضای مشتریان برای محصولات استقرار یافته می برند . در حقیقت آنها تلاش می کنند، زمان بین دادن سفارش توسط مشتری تا رسیدن محصول به دست مشتری را کاهش دهند.    زمان چرخه، مقیاسی برای صلاحیت در زمان   چرخه، مجموعه‏ای از گامهای تکراری فراگرد شامل ورودیهای ضروری و عناصر فراگرد است که خروجی مطلوب یعنی ارزش افزوده را نتیجه می‏دهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زمانی که برای پیشروی از یک نقطه معین دریک فراگرد کاری به نقطه دیگر نیاز‏است. یکی از مهمترین قسمتهای بازه زمانی ، زمان چرخه فراگردتولید است . تولید مبتنی بر زمان، به عنوان محور مرکزی رقابت مبتنی بر زمان ، تمرکز اصلی خود را بر چرخه‏های زمانی تولید برده است و تلاش می کند این بازه زمانی را کاهش دهد ( شکل 2).   تولید و ساخت مبتنی بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنیادین شرح داده می‏شود. هدف این سه رویکرد، کاهش دوره‏های تناوب است.   الف- تسریع مراحل فراگردهای اساسی‌‌‍‌‍‌: کار سریعترتنها می تواند با تلاش بیشتر حاصل شود. بنابر این منابع کارای بیشتری نیاز می شود که بسیار پر هزینه است. روی هم رفته، افزایش سرعت گامهای یک فراگرد نمی تواند به عنوان اثر بخش ترین روش برای کاهش دوره چرخه محسوب شود.   اگر تصور شود که فردی روی دایره ای حرکت می‏کند و تمام گامهای فراگرد را که بخشی از این دایره محسوب می‏شوند بپیماید، همه زمانی که نیاز دارد (زمان چرخه) را می توان روی یک محور زمان نشان داد . یک راه برای کم‏کردن دوره زمانی این است که تندتر حرکت کند. ب- کاهش طول چرخه اساسی به‏وسیله موازی‏سازی : گامهای فراگردی که باید به صورت موازی انجام شوند ، لازم است که از هم مستقل باشند. یعنی اینکه برای شروع یک فراگرد، لازم نیست دیگری پایان یافته باشد. به علاوه تمام گامهای فراگرد موازی نبایستی از منابع مشترکی استفاده‏کنند. ج- کاهش طول چرخه اساسی به‏وسیله حذف گامهای غیر ضروری فراگرد:   علاج گامها و مراحل غیر ضروری ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله ای که به محصول ارزشی را نمی افزاید، می تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود.   اقدامات تولید و ساخت مبتنی بر زمان   چارچوب رویه ها و فعالیتهای تولید وساخت مبتنی بر زمان که از سه رویکرد بنیادین مذکور نشئت می‏گیرند، تمرکز خود را بر تکنیک های فشرده‏کردن زمان قرار می دهند تا پاسخ‏گویی و قابلیت رقابت را ارتقا دهند . این چارچوب ، متشکل از شش فعالیت می شود که عبارتند از : ساده سازی، استاندارد سازی ، یکپارچه سازی ، دسترسی‌، کنترل و تسریع. هر یک از این شیوه ها به گونه ای ویژه منجر به کاهش زمان چرخه می شوند. ساده ‏سازی، به‏وسیله شناسایی و پیگیری گامهای غیر ضروری از فرایندکه ارزش ایجاد نمی‏کنند یا به‏صورت ناکارا انجام می‏شوند، شروع می‏شود.پس از بررسی‏ ،طراحی مجدد و مستند سازی گامهای اساسی فراگرد ، این هدف تأمین می‏شود. استانــدارد کردن، شیوه دیگری در کاهش زمان سیکل است. مطابق این استراتژی، کار فراگردها یا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجام‏می شود و از انجام هر کار در فراگرد یا تولید هر قطعه در محصول به صورت متمایز جلوگیری می‏شود.در نتیجه از بعد زمان، صرفه‏جویی به مقیاس حاصل خواهدشد و امکان یادگیری سازمانی به‏وسیله تکرارکارها افزایش پیدا می‏کند. دسترســی: نیز به‏وسیله ممانعت ازتأخیرهایی که در فراگرد به هنگام رقابت برای عناصر فراگرد در تبادل فرایند حاصل می شود، زمان چرخه راکاهش‏ می‏دهد. به عبارت دیگر تأخیرهایی را که ناشی از دسترسی به منابع محدود مانند نیروی انسانی و ماشین ایجاد می شود را از بین می‌برد. تجهیزاتی که بخوبی نگهداری نمی‌شوند‌، منجربه ایجاد زمان خرابی و در نتیجه افزایش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشکل تجهیزات می تواند به وسیله اجرای برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه رفع شود. مشکل محدودیت نیروی انسانی نیز از طریق آموزش چند رشته ای حل می شود. در این فعالیت بر ارتقای قابلیت اطمینان عناصر فراگرد های درگیر تمرکز می شود.   یکپارچه‏ ســازی : اغلب موارد افزایش در زمان چرخه، درنتیجه گامهای متوالی فرگرد رخ می‏دهد.در یکپارچه‏سازی سیستم تلاش می‏شود که بخشهای مختلف کنار هم جمع شوند تا امکان تسهیم اطلاعات وبینش ودانش فراهم شود.براین اساس ، ارتباط دائم با مشتری و داشتن تأمین‏کنندگان مطمئن ، اهمیت زیادی در یکپارچه‏سازی دارند.   کنتـــرل : از طریق کنترل، ناسازگاری درگامهای متعدد فرایند حذف خواهدشد. زیرا ناسازکاری بالا و فرایند غیرقابل پیش‏بینی ، منجر به مدت چرخه طولانی‏تر می‏شود.برای حذف یا کاهش ناسازگاری بالا، بخشهای اضافی در زمان چرخه و نیز موجودی اطمینان درنظر گرفته می‏شود.همچنین استقرار سیستم تولید کششی، موجودی کالای درجریان ساخت وزمان انتظار را کم کرده ودرنتیجه ناسازگاری زمان سیکل کاهش پیدا می‏کند. تســـریع : یک عنصر مهم در زمان چرخه برای این استراتژی فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازی. تسریع فعالیتهای راه اندازی ، موجب کاهش زمان خرابی دستگاه می‌شود و دیگر آثار شدید زمانی نیز ازبین می‏رود. در صورت کاهش زمان راه اندازی ، اندازه بسته ها می تواند کاهش یابد که با کاهش یا حذف زمان اتلاف‏زای انتظار‌، مدت متوسط چرخه را کاهش می دهد. تحلیل عوامل فوق براساس داده‏های حاصل از 160 واحد صنعتی (در سطوح مختلف سازمانی )، شیوه‏های تولید و ساخت مبتنی برزمان رادر 16 فاکتور تبیین می‏کند. واحدهای صنعتی شرکتهای مشارکت‏کننده (داده‏های مورد استفاده برای فاکتورها ، حاصل یک همکاری بین المللی با فعالیت‏های مشترک از دانشگاه‏های آمریکا‌، ژاپن ، آلمان، ایتالیا و انگلستان است.) متعلق به صنایع مختلف شامل صنعت الکترونیک، اتومبیل و ماشین‏آلات هستند.     برای موفقیت در بازار رقابتی امروز لازم است مدیران یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت رقابتی پایدار اتخاذ کنند. ارزش مورد مطالبه مشتری که محل تمرکز سازمان برای کسب مزیت رقابتی است، از هزینه وکیفیت به «زمان» تغییرپیداکرده‏است. این ارزش، با توجه صرف و اولویت دادن به تکنولوژی تأمین نخواهد شد.   براین اساس ،ضرورت حرکت به سمت رقابت مبتنی بر زمان و تمرکز بر کاهش زمان چرخه روشن می‏شود. دراین نوشتار، تولید وساخت مبتنی برزمان ، در چارچوب رقابت مبتنی بر زمان در حوزه تولید و عملیات معرفی شد. بعد از تبیین استراتژی‏های بنیادین کاهش زمان چرخه (کنترل، تلفیق و یکپارچه‏سازی، دسترسی، ساده‏سازی،تسریع و استانداردسازی) و چارچوبی برای تولید و ساخت مبتنی بر زمان ضمن بهره‏گیری از ادبیات مطرح‏شده ارائه‏شد. [1]   اکثر قریب به اتفاق محصولات مختلف مورد نیاز و مورد استفاده بشر برای ادامه حیات به طور طبیعی وجود ندارند و باید انها را(( به وجود)) آورد.چنانچه برای دستیابی به مطلوبیت ها و قابلیت هایی که خواستهای انسان را برآورد نیاز به ترکیب عوامل تولید باشد لازم است کسی پیشقدم شود و این مهم را به انجام برساند. امروزه در کشورهای  پیشرفته پیچیدگی تولید باعث همکاری افراد متبحر بسیاری در رده ها و تخصص های مختلف شده است و تولید بر اثرسازما-ندگی فعالیت های مختلف حاصل می شود.در واقع منابع تولید خود به خود به کالاها و خدمات مورد نیاز تبدیل نمی شود.  این تغییر شکل یا تبدیل باید در جایی و به طریقی انجام بپذیرد. یعنی باید ((سازمان تولید)) تشکیل شود، یا مدیر و کارفرما سازمان تولیدی به وجود آورند و آن را اداره کنند. ((سازمان)) یا((نظام واسطه تبدیل)) وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی به منظور تولید و توزیع کالاها و خدمات. از این رو هر چه این واحدهای مولد کالاها و خدمات بیشتر، بهترو ارزانتری تولید و توزیع کنند به همان نسبت حد متوسط زندگی یا کامیابی مردم از مواهب حیات فزونی می گیرد و نیازهای افراد جامعه بهتر برآورده می شود و کشور نیز ازنظراقتصادی هم به مرحله ((خودکفایی)) و ((بی نیازی)) نزدیکتر خواهد شد.   تعاریف مربوط به تولید وعوامل تولید   تولید- تولید در لغت به معنای ایجاد کردن، ساختن، آفرینش، درست کردن، صناعت، به وجود آوردن و امثال این واﮋه ها است. لکن تولید در معنای اقتصادی خود، ایجاد تغییرات در منابع خام و اولیه موجود و تبدیل آن به صورت محصولات ( اعم ازکالاها و خدمات) به منظور رفع احتیاجات است، یا هر نوع دخل و تصرف و تغییر شکلی است که بشردر محیط پیرامون خود برای ارضای نیازهایش می دهد که در عین حال این تغییرات وعملیات برروی مواد اولیه ومحیط اطراف، باعث ایجادارزش اضافی در کالاها و خدمات نیز می شود. عوامل تولید-منظور از عوامل تولید یا منابع تولید هرچیزی است که به امر تولید کمک کند و انرا امکان پذیر سازد. اقتصاددانان معمولاً عوامل تولید را به چهاردسته : منابع طبیعی(زمین)، سرمایه ،کار و مدیریت تقسیم می کنند.   این عوامل در غالب 5m یعنی :                      •افراد(نیروی کار)                      •ماشین آلات، تجهیزات، ابزار، ادوات و وسایل                      •مواد                      •مدیریت                      •روش ها(شیوه های کار)   سازمان تولید   سازمان عبارت است از ترکیب صحیح عوامل انسانی و مادی جهت نیل به هدف های مشخص و از قبل تعیین شده که مستلزم همکاری مشترک و منطقی گروهی افراد و به کار گیری منابع مادی است.   تولید به مفهوم صحیح و جامع و کامل خود مستلزم :   الف) فراهم آوردن و وجود منابع تولید به اندازه کافی و لازم ب) ایجاد سازمان تولید به نحو منطقی و صحیح می باشد. شناسایی عوامل تولید عوامل انسانی در تولید- عامل انسانی تحت دو عنوان مورد بحث قرارمی- گیرد:مدیریت و نیروی کار. مدیریت عبارتست از طرح ریزی ، سازماندهی و کنترل عمل تولید است. نیروی کاربه افرادی اطلاق می شود که عملیات تولیدی را طبق برنامه ای که از طرف مدیران سازمان طرح ریزی شده انجام می دهند. وظیفه اساسی مدیریت هماهنگ کردن سایر عوامل تولید( کار، زمین و سرمایه) است. دانشمندان عامل انسانی را مهمترین و با ارزش ترین عامل تولید می دانند.   تکنولوﮋی   تکنولوﮋی مجموعه ای پیچیده از توانایی های علمی و فنی یک جامعه و ملت در امر تولید است. اجزای تکنولوﮋی عبارتند از: ماشین آلات نقشه ها دانش استفاده از ماشین آلات   مراحل ایجاد تکنولوﮋی عبارتند از:   1. تحقیقات پایه ای  و ریشه ای (اولیه) 2. تحقیقات کاربردی (ایجاد کارخانه) 3. تحقیقات توسعه ای (تولید انبوه یا به تولید انبوه رسانیدن محصول) تکنولوﮋی خود به چند گروه زیر تقسیم می شود:                      •تکنولوﮋی تکنولوﮋی خودکار (سرمایه بر- استفاده از ماشین های اتوماتیک)                      •تکنولوﮋی مکانیزاسیون کامل (سرمایه بر- کاربر)                      •تکنولوﮋی مکانیزاسیون ناقص (کاربر- سرمایه بر)                      •تکنولوﮋی دستی (کاربر)   مواد خام واولیه   مواد خام به آن دسته از موادی گفته می شود که مستقیما ً از طبیعت استخراج شده و هنوزهیچ گونه تغییرات فیزیکی یا شیمیایی روی آنها  انجام نگرفته است. مواد اولیه در یک کارخانه به آن دسته از مواد ومصالحی اطلاق می شود که محصول کارخانه های دیگر است و در آن کارخانه به عنوان عوامل  تولید به شمارمی آید که ماده خام است و آرد محصول تمام شده آن کارخانه.  مواد و لوازم مصرفی مورد نیاز- مواد و لوازم مصرفی به انواع و اقسام مواد، وسایل، لوازم و اشیایی گفته می شود که در سازمان تولیدی مورد استفاده قرار می گیرند و به طور غیر مستقیم به امر تولید کمک می کنند. مواد مصرفی و ملزومات به دو دسته تقسیم می شود:                      •ملزومات اداری                      •ملزومات صنعتی   ابزار و ادوات   منظور از ابزار یا افزار عبارتست از انواع وسایل مادی که توسط کارگران درعملیات مختلف مورد استفاده قرار می گیرد و با آن کار انجام  می شودابزار و ادوات به دو نوع تقسیم می شوند:                      •دستی                      •ماشینی    منظور از ماشین یا ماشین آلات وسایل ماشینی حجیم و بزرگ است که به نیروی محرکه مکانیکی یا الکتریکی کارکرده و به امر تولید کمک می کنند.     سیستم تولید   ((سیستم تولید)) سیستمی است که در یک سازمان صنعتی به منظور تهیه  و ایجاد محصولات دایر شده است. هدف سیستم تولید عبارت است از اجرای عملیات تولیدی از بدو ورود مواد تا خروج کالا طبق ضوابط و برنامه های از قبل تعیین شده با حداکثر کارایی وکنترل عملیات به منظور جلوگیری از انحرافات و ضایعات.    مهمترین مشکلات مربوط به سیستم تولید عبارتند از :  کمبود یا ازدیاد مواد اولیه، نبودن وسایل و ابزار کار لازم، داشتن کارگر  اضافی یا برعکس نداشتن کارگر متخصص کافی، نداشتن آگاهی کافی از  نحوه ساخت و اجرای عملیات، تعمیرات و نگهداری ماشین ها، حمل ونقل  داخلی مواد کارخانه، استفاده نکردن کامل از ظرفیت ماشین ها و امثالهم.    مدیریت تولید   مدیریت تولید یعنی تولید کالاها وعرضه خدمات مورد نیاز طبق ضوابط و استاندارهای از قبل تعیین شده. مهمترین اهداف مدیریت تولید عبارتند از:                      •ایجاد اطمینان از اینکه  محصول با کیفیت مطلوب همراه است.                      •حصول اطمینان از اینکه محصول به مقدار لازم و مورد نظر ساخته میشود                      •حصول اطمینان از اینکه محصول در موعد مقرر آماده تحویل می باشد. •                     نظارت بر اینکه موارد فوق الذکربا حداقل هزینه ممکن انجام می شود.   بهره وری   مدیریت- مدیریت علمی مجموعه و منظومه ای است از دانش ها و مهارتها لازم برای افزایش ((بهره وری)) در فعالیت های دسته جمعی و کوششی است منظم و منطقی برای ابداع، استقرار و اعمال خطی مشی ها، نظام ها  و روش ها و رهبری ((ثمربخش)) به منظور ترکیب و تبدیل منابع به  کالاها و خدمات با حداقل ضایعات، اتلاف و هزینه در مصرف منابع و با  حداکثر ((کارآیی)) و ((راندمان)) . هدف بهره وری : هدف از بهره وری عبارتست از به حداکثر رسانیدن  استفاده از منابع مادی وانسانی به طریقه علمی و به منظور کاهش هزینه- های تولید، گسترش بازارها و افزایش اشتغال و بهبود معیارهای زندگی  آنگونه که به سود شاغلین، مدیریت و عموم مصرف کنندگان باشد.   کارایی واثربخشی   کارایی یا راندمان یا بازدهی نسبت بازده واقعی به دست آمده به بازده  استاندارد و تعیین شده (مورد انتظار)است یا در واقع مقدار کاری که انجام  می شود، نسبت به آن چه که باید انجام شود. (( ثمر بخشی)) یا ((سودمندی)) عبارت از درجه و میزان نیل به اهداف  تعیین شده است. در واقع ثمر بخشی مرتبط با هدف تعیین شده و پیش بینی شده و فراهم  آوردن رضایت انسان از تلاش های انجام شده است و کارآیی مرتبط با  عملکرد بهره برداری صحیح از منابع می باشد. کارایی جنبه کمّی دارد ولی ثمر بخشی جنبه کیفی دارد.   صنعت و کارخانه   صنعت- مراد از((صنعت)) مجموعه سازمان های تولید- یا در موردکالا، کارخانجات است که با استفاده از عوامل انسانی و مادی به امر تولید کالاها( تبدیل مواد خام و اولیه به کالاها) یا عرضه خدمات مشغولند. کارخانه- ((کارخانه)) یک واحد تولیدی مستقل است که با استفاده از منابع مادی و انسانی به امر تولید کالاها و خدمات اشتغال دارد. کارخانه های شیمیایی و کارخانه های مکانیکی- در هر کارخانه مواد خام و مواد اولیه از وقتی که وارد کارخانه می شود یا وقتی به صورت کالای مصنوعی در می آید، تحت عــملیات مخـتلفی قــرار  می گیرد که از نظر ماهیت جنبه (( شیمیایی)) یا ((مکانیکی)) دارد.به این لحاظ کارخانه ها بر حسب نحوه عمل و کاری که روی وارده ها(مواد خام  و اولیه) می کنند بر دو نوع ((کارخانه های شیمیایی)) و ((کارخانــه های مکانیکی)) تقسیم می شوند:   الف) کارخانه های شیمیایی- اگـر صـادره درکارخــانه بــا وارده هیــچ  مشابهتی نداشته باشد کارخانه شیمیایی است.مانـنـد کارخانه های بیسکویـیت سازی، صنایع غذایی، لوازم آرایشی و بهداشتی، کود شیمیایی، روغن نباتی، داروسازی، فولادسازی، لاستیک سازی، قند، سیمان و امثالهم.   ب) کارخـانه های مکـانیکـی- در این نوع کارخـانه ها، نوع و ماهیـت مواد اولیه تغییر پیدا نمی کند. بلکه از طریق عملیات فیزیکی و مکانیکی به صورت مونتاﮋو سرهم کردن اجزاء و قطعات، محصول ایجاد می شود. تولید مداوم و متناوب (منقطع)   الف) تولید مداوم- تولید مداوم در صنایعی دیده می شود که بدون انقطاع و برای مدت طولانی ( چندین سال) مشغول تولید یک محصول مشخـص و  خاص هستند. مـاننــد کارخــانه هــای سیــمان، ذوب آهــن، فـولاد ســازی،  پالایشگاههای نفت، نیروگاه های برق و امثالهم.   ب) تولید متناوب (منقطع)- تولید متناوب (منقطع) در صنایعی به چشم می خورد که انواع محصولات را با ابعاد و مشخصات مختلف تولید مـی- کنند و جریان تولید در آنها مداوم نیست. نظیـر تولیــد کنـندگان کـالاهــــای  خانگی و لوازم منزل و تقریبا ً کلیه سازمان های تولیدی که طبق سفــارش  کار می کنند، مانند صنایع چوب و صنایع فلزی .   واحد تولید یک موسسه تولیدی از قسمت ها و واحدهای مختلف تشکیل شده و توسط این  واحدها عملیات مختلف روی مواد صورت می پذیرد. عملیات هر کارخانه را می توان به عملیات مختلف کوچک و فرعی تجزیه و تفکیک کرد. عملیات کوچکی را که دیگر قابل تجزیه به عملیات کوچکتر نباشد و بتوان  آنها را یکپارچه به حـــساب آورد، ((واحـــد تولیــد))  یا ((مرکزکــار))  یا ((ایستگاه کار)) یا ((ایستگاه تولید)) می گویند. هر واحد تولید عموما ً از عوامل زیر تشکیل شده است: نیروی کار، مواد، ابزار، ماشین، مشخصات (نقشه ها و دستورات کار)   معمولا ً واحدهای تولید را که در کارخانجات وکارگاهها شماره گذاری می کنند تا کنترل عملیات و پیــگیری کارها بهتر انجام شود. در هــر ایستــگاه  کار ممکن است بیش ازیک کارگر و ماشین مشغول کار باشند. برای مثال واحدهای تولید یا در واقع عملیات فرعی در یک کارخانه پخــت  نان به قرار زیر است :  وصول آرد و نگهداری در انبار  تست آرد  تهیه سایر موارد ضروری  تهیه مخلوط  تهیه خمیر  تقسیم خمیر و حمل آن  تست خمیر  قالبگیری خمیر  پخت نان  خنک کردن   سازمان تولید و وظایف سیستم تولید   واحد تحقیق و توسعه   ادامه حیات سازمان صنعتی منوط به طرح و تولید محصولات جدید است، زیرا مصرف کنندگان پس از مدتی استفاده ازکالای خاصی خسته شده و به فکر تنوع و تغیر می افتند. از طرف دیگر با روش های قدیـــمی در تولیــد  نمی توان موقعیت مستحکمی در بازار و در مقابله با سایــر تولیدکنـــندگان پیدا کرد. در واقع نقش((بازخور)) یا ((بازیافت)) سیستم سازمان را ایفا می کند. امروزه این واحد به نام((تحقیق و توسعه)) (R&D) در بسیاری سازمان ها  وجود دارد. وظایف این واحد از جهاتی جزو وظایف سیستم بازاریابی واز  جنبه هایی جزو وظایف سیستم تولید است.   واحد سیستم ها و روش ها (بررسی های فنی) جانشین ساختن سیستم ها، روش ها، تجهیزات و ماشین آلات جدید به جــای  سیستم ها، روش ها ، تجهیـزات و ماشیــن آلات قدیـــمی ضروری است تا  سازمان صنعتی همواره بتواند همگام با ترقیات صنعت و تکنـولوﮋی جدید  پیش برود و قادربه رقابـت با رقبا باشد و به حیـــات خود دوام بخشــد و الا  خیلی زود در مبارزه با رقبا شکست روبرو خواهـــد شد و موقعیت خود را  در بازار از دست خواهد داد.   از مهمترین وظایف این واحد استاندارد کردن روش های انجام کار است. دراموراداری و دفتری منظور از استاندارد کردن روش های کارعبارتست  از تعیین بهتــرین رویه انجــام کــارها که امـروزه به نام بهبــود روش هــا  گسترش کاملی پیدا کرده است. از جمله مواردی که تحت عنوان استــاندارد  کردن روش های کار می توان اشاره کرد. مطالعه حرکات و زمان سنجی  اندازه گیری کار، ساده کردن کارها و بلاخره در امور صنعتی ، مهـندسی سیستم ها و روش ها یا مهندسی صـنایع است که شــامل یافتن بــهترین و با صرفه ترین شیوه تولید و در واقــع ابــداع تکنــولوﮋی ساخــت جدید جهـت  افزایش بهره وری می باشد.     بررسی کار   ( روش سنجی و کارسنجی یا مهندسی روشها ) کار سنجی و زمان سنجی *کار سنجی:مطالعه و سنجش زمان لازم برای اجرای کار و تعیین زمان مناسب برای انجام دادن ان است *زمان سنجی:تعیین زمان لازم برای اجرای هر یک از عملیات کوچکی که فرایندی کاری را تشکیل می دهند و برای زمان متوسط یا معیار یا متعارف بکار می رود تفکیک عوامل و اجزای تشکیل دهنده کار                            *تشریح نحوه اجرای هر کاری هنگامی امکانپذیر است که کار به عناصر قابل اندازه گیری کوچکتری تقسیم شود                            *اندازه گیری عناصر تشکیل دهنده کار نشان می دهد که ایا زمان صرف شده برای هر یک کم یا زیاد است                            *ماهیت تغییرات لازم در جهت بهتر به اجرا در اوردن عوامل یک کار یا تفکیک ان اسانتر قابل تشخیص است                            *اندازه گیری زمان انجام عناصر ان کارشناس زمان سنج را قادر میسازد تا نوسانات سرعت کار را با دقت بیشتری بسنجد   *ام تی ام روشی است که برای بهسازی شیوه های کاری و تعیین زمان معیار از طریق شناخت طبقه بندی و تشریح حرکات مورد نیاز برای اجرای کار سپس تخصیص ارزشهای زمانی از پیش تعیین شده به این حرکات به کار می رودکه تمام حرکات با عناوین زیر طبقه بندی می شود: روشهای بهره گیری از ماشین الات محدود برای تولید محصول *نوبتی کردن تولید: از یک ماشین می توان در دو یا سه نوبت پشت سرهم استفاده کرد *اضافه کاری: از دو ماشین در یک نوبت با چهار ساعت اضافه کاری استفاده کرد *افزایش ماشینها: از سه ماشین در یک نوبت استفاده کرد   نظام نظارت بر موجودی طبقه بندی کالاها ازنظر سرعت مصرف *اجناس کثیرالمصرف یا سریع المصرف که در طول سال چندین بار به خرید انها مبادرت میشود *اجناس کم مصرف یا کند مصرف *اجناسی که از لحاظ سرعت مصرف در حد متوسط و متعارفی قرار دارند حداقل و حداکثر موجودی حداقل موجودی: به معنای کمترین میزان کالایی است که همیشه برای احتیاط در انبارنگهداری میشود و به ان ذخیره احتیاطی نیز می گویند حداکثرموجودی:یعنی بالاترین مقدار از کالا در انبار که نگهداری بیش از ان مقرون به صرفه نیست     [1] 1-Arabella Mocciaro Li Destri and Giovanni Battista Dagnino ;"Time and strategy :Towards a multitemporal view of the firm",Journal of managerial psychology, vol.19 No.8 ,2004. 2-Barker ,Bob and Helms , Marylin M.; "Production and Operations Restructuring : Using Time based Strategies ", Industrial Management + Data Systems , Wembly , Vol.92, Iss.96 ,1992. 3- David J. Murphy and Martin T. Farris ; "Time-Based strategy and carrier selection ", Journal of Business Logistics , Vol .14 ,No 2 , 1993. 4- jorn – Henrik Thun and Peter M.Milling and Sadao Sakakibara ; "PRODUCTION CYCLE TIME AS A SOURCE OF UNIQUE STRATEGIC COMPETITIVENESS ", First world conference on Production and operations Management , POM Sevilia ,2000. 5-Richard D. Wilding and J. Michael Newton ;"Enabling Time – Based Strategy Through Logistics – Using time to competitive advantage" , Logistics Information Management , Vol 2 . Nimber 1 . 1996. 6- Rui Jacome and Jao Lisboa and mahmoud yasin ; "Time –based differentiation – an old strategic hat or an effective strategic choice : An empirical Investigation " , European Business Review ,14 3, 2002. 7- Slack and Levis ;"Operations strategy" , McGraw Hill ,2002 8- Walters , David ;"Operations strategy", Palgrave MacMillan, 2002.  

ويژگيهاي دانش‌آموزان خلاق

"نيكسون" (1962)،تورنس(1966) و لي‌كاك (1979)،ضمن تحقيقاتي ويژگيهاي دانش‌آموزان خلاق را چنين عنوان كرده‌اند:
1
-داراي هوش كلامي و فضايي بسيار برجسته
2
- داراي هوش بالاتر از سطح متوسط
3
- داراي ظرفيتهاي حافظه‌اي فوق‌العاده در ثبت و نگهداري وقايع مختلف
4
- آمادگي جهت تجربه امور و فعاليتهاي مختلف
5
-استقلال فكري
6
-دارا بودن رفتار مطلوب اجتماعي
7
-بيان صريح و روشن
8
-طرز فكر انتقادي، فعال و كنجكاو بودن
9
- برخورداري از نوع تفكر واگرا

10-علاقه‌مند بودن به مسايل فلسفي و مذهبي
11
- مقاوم، باجرئت، انتقاد پذير و خستگي ناپذير بودن
12
-خود جوش، صادق و ساده بودن.

شناسایی و استفاده از ظرفیتهای ذهنی

در اين نوشتار به 15 اصل مهم براى يادگيرى موثر اشاره مى كنيم.

 اصل اول: همه مى توانند ياد بگيرند يك مربى بايد همواره به اين اصل مهم اعتقاد داشته باشد كه هر فردى مى تواند ياد بگيرد. پس در گام نخست مربى نبايد گروه سنى خاصى را با توجه به مهارت هاى شناختى‏،‏ هيجانى و رفتارى خاص مقايسه كرده و نشانه و دليلى براى عدم يادگيرى در آنها پيدا كند.

 اصل دوم: انگيزش براى يادگيرىيك مربى بايد اين نكته را در نظر بگيرد كه براى اينكه فردى بتواند مهارتى را ياد بگيرد، بايد برانگيخته شود. مربى نقش مهمى را در برانگيختن‏، يادگيرندگان بر عهده دارد. او بايد به گونه اى عمل كند كه انگيزش براى يادگيرى با «ادراك» فرد از وضعيت خود، همراه باشد. به عبارت ديگر، مربى بايد يادگيرنده را به گونه اى برانگيزد تا او بتواند نسبت به عدم كفايت رفتارى مهارت و دانش كنونى خود‏، آگاه باشد و در عين حال، تصوير روشنى از رفتارى كه بايد اقتباس كند‏ داشته باشد. در اين صورت يادگيرنده انگيزش لازم را براى يادگيرى پيدا خواهد كرد.

اصل سوم: يادگيرى طى يك فرآيند فعال و پويامربى بايد بداند كه يادگيرى يك فرآيند فعال و پوياست و نه يك فرآيند انفعالي؛ يعنى او بايد امكاناتى را فراهم سازد كه يادگيرنده بتواند در گروه به فعاليت بپردازد و همراه ديگر افراد مشغول يادگيرى شود و نكات مهم را ياد بگيرد و به شكلى فعال در امر يادگيرى سهيم شود.

اصل چهارم: راهنمايى يادگيرنده بعضى وقت ها، استفاده از روش آزمايش و خطا روشى بسيار وقتگيرى است؛ يعنى مربى نمى تواند يادگيرنده را به حال خود بگذارد تا او بعد از اينكه نتيجه را مشاهده كرد به خطاى خود پى ببرد.بنابراين مربى بايد يادگيرنده را راهنمايى كند و لازم است اطلاعات مورد نياز درباره يك مسئله را در اختياريادگيرنده قرار دهد تا در اين صورت، يادگيرنده قبل از اينكه مسئله را به طور ناقص ياد بگيرد و يا با خطا مواجه شود، اشتباهات خود را تصحيح نمايد.

اصل پنجم: مواد و وسايل مناسب براى يادگيرى. مربى بايد مواد و وسايل مناسب را كه براى يادگيرى موضوع مورد نظر در اختيار يادگيرندگان قرار دهد و به اين نكته توجه داشته باشد كه در انتخاب مواد و وسايل يادگيرى دچار اشتباه نشود و مواد و وسايلى را براى يادگيرى انتخاب نكند كه براى يادگيرندگان جنبه سرگرمى و بازى دارد.

اصل ششم: وقت كافى براى عمل درونى ساختن.مربى بايد بعد از آموزش، به يادگيرنده وقت كافى بدهد تا عمل «درونى ساختن» تحقق پيدا كند، به عبارت ديگر به يادگيرنده فرصت كافى بدهد تا اصطلاحاَ به هضم مطالب آموخته شده بپردازد. زمانى كه يك مربى به يادگيرنده اين امكان را مى دهد كه عمل «درونى ساختن» در او تحقق پيدا كند، موجباتى را فراهم كرده است كه يادگيرنده نسبت به يادگرفته هاى خود، تسلط بيشترى پيدا مى كند و احساس آرامش نيز خواهد كردبه همين دليل مى كوشد از همه لحظات موجود در برنامه آموزشى استفاده كند تا به يادگيرنده نكته تازه اى بياموزد، غافل از اينكه اين نوع استفاده از زمان و تحت فشار قرار دادن افراد براى يادگيري، نادرست است.بنابراين توصيه مى شود مربى بعد از آموزش، يادگيرنده را به حال خود بگذارد تا فرصتى براى درونى ساختن آنچه آموخته است، فراهم گردد.

اصل هفتم: استفاده از روشهاى متنوع يادگيرىمربى بايد از روشهاى يادگيرى متنوعى استفاده كند تا باعث خستگى يادگيرنده نشود. مربى مى تواند روشهاى يادگيرى را بر حسب مفيد بودن آن براى يادگيرى يك مطلب خاص، تغييردهد و در مواردى كه موثر بودن چند روش يادگيرى به يك ميزان است، بايد از همه روشها به نحوى استفاده كند كه عامل خستگى و كسالت، مانع از يادگيرى موثر يادگيرنده نشود.

 اصل هشتم: يادگيرى در جهت رضايت يادگيرنده. مربى بايد همواره اين نكته را در آموزش به خاطر بسپارد كه يادگيرنده بايد از يادگيرى رضايت حاصل كند. اگر يادگيرنده به اين نتيجه برسد كه يادگيرى باعث ارضاى يك يا چند نياز او خواهد شد، كوشش و علاقه او براى يادگيرى بيشتر خواهد شد و در مقابل، اگر يادگيرنده معتقد باشد كه يادگيرى موضوع مورد نظر براى او مفيد نيست، بهترين وسايل و امكانات آموزشى نيز نمى تواند موجبات يادگيرى موثر را براى او فراهم سازد.

 اصل نهم: تشويق يادگيرنده. مربى بايد در مقابل رفتار درست يادگيرنده‏، به او پاداش مناسب بدهد و او را تشويق كند تا فرآيند يادگيرى در او تقويت شود. نكته اى در اينجا ذكر آن ضروريست اين است كه مربى بايد براى يادگيرى موثر از پاداشهاى فورى و پاداشهاى طولانى مدت، به تناسب استفاده كند. مثلاَ مربى مى تواند به يادگيرنده بعد از آموزش يك موضوع در صورتى كه يادگيرنده رفتار درست را از خود نشان داد، پاداشهاى فورى بدهد و همچنين بعد از اتمام دوره آموزشى مى تواند با ارزيابى و سنجش يادگيرنده پاداشى ديگر را براى او در نظر بگيرد.

 اصل دهم: تعيين هدف و استاندارديادگيرنده بايد بداند كه براى چه هدفى ياد مى گيرد و ميزان (استاندارد) يادگيرى او بايد چه اندازه اى باشد. تا خود بتواند با در دست داشتن معيارها، پيشرفت خود را با آن مقايسه كنند و به قضاوت در مورد ميزان پيشرفت خود در يادگيري، بپردازند. مربى در اين خصوص مى تواند هدفهايى را براى يادگيرنده تعيين كند تا او براى رسيدن به اين هدفها، كوشش كند.

 اصل يازدهم: تشخيص سطوح مختلف يادگيرىيك مربى بايد همواره اين نكته را در نظر بگيرد كه يادگيرى سطوح مختلف دارد و براى هر سطح يادگيري، به زمان و روشهاى متفاوتى نياز است. براى مثال وقتى مربى از يادگيرنده مى خواهد يك شعر ساده را به خاطر بسپارد، سطح يادگيرى با زمانى كه از يادگيرنده مى خواهد يك مسئله رياضى را حل

كند، متفاوت است. بنابراين مربى بايد سطوح مختلف يادگيرى را تشخيص دهد و براى هر سطح يادگيري، زمان كافى و روش مناسب را در نظر بگيرد.

يادگيرندگان دوست دارند كه با افراد ديگرى در يك گروه بحث و گفتگو كنند و به عمل متقابل اجتماعى بپردازند. مربى بايد برنامه هاى آموزشى خود را چنان تهيه و اجرا كند كه يادگيرى گروهى را براى تعامل اجتماعى بهتر يادگيرندگان فراهم سازد و با استفاده از جلسات بحث و گفتگو, موجبات يادگيرى يادگيرندگان را فراهم نمايد. ذكر اين نكته هم مهم است كه جلسات بحث و گفتگو مى تواند براى نشان دادن واكنش يادگيرندگان، تخليه هيجانى آنان، رها شدن از خشم و نفرتى كه ممكن است نسبت به يكديگر پيدا كرده باشند، احساس دوستى و نزديكى بين آنان و نيز براى روشن شدن مطالب يادگرفته شده موثر باشد. مربى مى تواند در يادگيرى گروهى از يادگيرندگان بخواهد كه در مورد يك موضوع به بحث و گفتگو بپردازند و زمانى كه در بين اعضاى گروه اختلاف ديدگاه و نظر به وجود آمد، از همين اختلاف نظر براى رشد يادگيرى در يادگيرندگان استفاده كند.

اصل دوازدهم: آموزش عملى همراه با آموزش نظرى

يك مربى بايد در فرآيند يادگيرى از آموزش هاى صرفاَ نظرى براى آموزش يادگيرندگان اجتناب نمايد و اين نكته را در نظر داشته باشد كه نبايد همه اوقات يك دوره آموزشى صرف بيان نظرى مطالب شود، بلكه بايد يادگيرندگان را درگير آموزش هاى عملى نيز ساخت تا يادگيرى به طور موثر صورت پذيرد.

اصل سیزدهم: پاسخ به پرسشهاى اساسى يادگيرى

گاهاَ مشاهده مى شود كه در فرآيند يادگيرى يك مربى به طور دقيق نمى داند كه يادگيرندگان بايد چه مهارتهايى را ياد بگيرند و هدف از آموزش يادگيرندگان چيست؟ همين ناآگاهى مربى باعث مى شود كه يادگيرى به صورت موثر و اثربخش نباشد. اما زمانى كه مربى بداند كه يادگيرندگان بايد چه چيزى ياد بگيرند، يادگيرى اثربخش و مفيد خواهد بود. يك مربى براى اينكه در اين خصوص موفق باشد بايد به پرسشهاى زير قبل از آغاز آموزش يادگيرندگان پاسخ گويد:

1- يادگيرى در كدام جهت باشد؟

2- طى فرآيند يادگيري، بايد نسبت به حل كدام مسايل و مشكلات تاكيد شود؟

3- كدام دانشها، معلومات و مهارتها بايد كسب شوند؟

4- چه مطالبى بايد به ياد سپرده شوند؟

5- كدام نگرشها يا طرز تلقى ها بايد تغيير كند؟

6- كدام كردارها، اعمال يا رفتار يادگيرندگان بايد تغيير يابند يا اصلاح شوند.

7- پرورش قدرت خلاقيت يادگيرندگان در چه زمينه هايى مورد توجه است؟

اصل چهاردهم: يادگيرى گروهى و استفاده از جلسات بحث و گفتگو

به طور معمول در فرآيند يادگيري، چهار نوع سطح يادگيرى داريم؛

1- سطح اول كه در پايين ترين سطح يادگيرى قرار مى گيرد مهارتهاى مربوط به پاسخ هاى حركتي، به ياد سپردن و شرطى شدن ساده است.

2- سطح دوم كه در سطحى بالاتر از سطح اول قرار مى گيرد مربوط به يادگيرى از نوع «انطباق و سازگاري» است كه طى آن فرد دانشى را كسب و با محيط ساده، انطباق پيدا مى كند.

3- يك مربى با سطح سوم كه در سطحى بالاتر از سطوح اول و دوم است زمانى مواجه مى شود كه به يادگيرنده مهارتهاى مربوط به نحوه برقرارى ارتباط مناسب با ديگران را مى آموزد.

4- سطح چهارم كه پيچيده ترين سطح يادگيرى است مربوط به تغيير «ارزشهاي» افراد و گروههاست. اين نوع آموزش به هشيارى و دانايى بسيار و نيز زمان طولانى نياز دارد و در عين حال، فرآيندى بسيار دقيق و ظريف است.

روشهایی برای ایجاد خلاقیت و ایده های بزرگ در ذهن

روشهایی برای ایجاد خلاقیت و ایده های بزرگ در ذهن

1- زیاد مطالعه کنید. ذهن شما همانند بدنتان برای اینکه رشد پیدا کرده و پرورش یابد نیازمند تمرین و تحرک است، و چه تمرینی بهتر از کتاب خواندن.

2- یک دفترچه یادداشت به همراه داشته باشید. هنگامیکه افکار بی نظیر به ذهن شما خطور می کنند از ذخیره کردن آنها اطمینان خاطر حاصل کنید. سعی کنید همیشه یک دفترچه یادداشت و یا یک ضبط صوت به همراه داشته باشید به ویژه در کنار تخت خواب خود برای مواقعی که افکار طلایی در حدود ساعت 2 نیمه شب به ذهن شما خطور می کنند. هنگامیکه افکارتان در جایی ثبت شوند، شما به راحتی می توانید به آنها دسترسی پیدا کنید و آنها را به سرعت به کار ببندید. افکار بزرگ نیز مانند میوه ها فقط تا زمانی که تازه و شاداب باشند قابل استفاده هستند.

3- از افکار دیگران بهره بجویید. بهره جستن از افکار و عقاید دیگران نیز به نوبه خود روش مناسبی برای گسترش ایده های شخصی شماست. افراد مختلف دارای نقطه نظرات و چشم اندازهای متفاوتی هستند. توانایی های آنها مختلف است و سوابق و پیشینه های متفاوتی دارند. کارکرد ذهن افراد منحصر به فرد است. با مطرح شدن یک بحث در میان جمع ، آنقدر پیشنهادهای مختلف شنیده می شود که نیمی از آنها هرگز به ذهن شما نمی رسیدند.

نسبت به نظر هیچ کس بی توجهی نکنید. شاید در نگاه اول احمقانه به نظر برسند اما شاید مانند صدف هایی باشند که در خود گوهرهای گرانقیمتی را جای داده اند. درست نیست که در مورد نظر دیگران به قضاوت بنشینیم سعی کنید به جای قضاوتهای بیهوده آن ها را سبک سنگین کرده و در امور روزمره خود به کار بندید.

4- تغییراتی در محیط اطراف خود ایجاد کنید. گاهی اوقات تنها چیزی که باعث می شود ذهن خسته شما را دوباره به کار اندازد تغییر وضع ظاهری محیط اطرافتان است. اگر چشم انداز پیرامون شما تغییر کند، ذهن شما نیز به صورت ناخود آگاه به سمت یک دیدگاه جدید تغییر جهت می دهد. اگر تمام مدت در پشت میز خود بنشینید ذهن خود را در آن شرایط محدود می کنید و هیچ فضایی برای برانگیختگی او باقی نمی گذارید.

5- بر روی شکاف میان دو نسل خط بطلان بکشید. ذهن کودکان تروتازه و شاداب است. آنها جسور هستند و احساساتشان از طریق فشارهای اجتماعی سرکوب نشده است. به جهان با شگفتی می نگرند. با کودکان پیرامون مسائل مختلف صحبت کنید تا با نقطه نظر ساده و بی آلایش آنها آشنا شوید. اگر می خواهید مشکلی را حل کنید نظر آنها را نیز جویا شوید. عقاید آنها شما را به تعجب وا می دارند. آنها قصد تاثیرگذاری در دیگران را ندارند و همه چیز را تنها با اتکا بر پاکی و صداقت بیان می کنند.

از سوی دیگر با افراد سالخورده و مسن نیز مشورت کنید. آنها مدت ها پیش با تمام این مشکلات مواجه شده اند و با آن دست و پنجه نرم کرده اند. تجربیاتشان آنقدر سودمند و با ارزش است که هیچ قیمتی را نمی توان بر روی آن گذاشت.

6- به توانایی های خود اتکا کنید. قواعد و اصول کلی را برای یک لحظه هم که شده فراموش کنید. این رهنمون ها در جای خود مفید هستند اما ممکن است مانند یک چشمبند عمل کرده و قدرت داشتن دید وسیع را از شما بگیرند و اجازه دیدن چشم اندازهای متفاوت را به شما ندهند. هر از گاهی خود را از قید و بند قوانین آزاد کنید. کمی جسارت به خرج دهید و سیستمهای فعلی را زیر سوال برید.

7- در حیطه کاری خود به فعالیت بپردازید. خیلی خوب است که به ذهن خود اجازه دهید آزادانه به گردش بپردازد اما این گردش باید در حیطه دانش شما انجام پذیرد. اگر یک طراح هستید لازم نیست راه حلی برای مشکلات اقتصادی پیدا کنید. افکار شما تنها در رشته ای که مهارت دارید خوب کار می کنند و در سایر رشته ها نتیجه ای مصیبت بار را به دنبال خواهند داشت. اگر نیاز به ورود به قلمرو دیگری را دارید بهتر است قبل از هر کار با یک متخصص مشورت کنید و اجازه انجام کلیه امور را به دست او بسپارید تا با استفاده از دانش و تخصص خود عمل کند.

8- به ذهن خود آزادی عمل دهید . آیا با تمرین های رایج نویسندگان آشنایی دارید؟ آنها برای مبارزه با محدودیت ها یک روش بسیار جالب را برگزیده اند. فقط کافی است قلم را بر روی کاغذ گذاشته و هر آنچه که در ذهنتان است را بر روی کاغذ بیاورید. می توانید از مشکلات شروع کنید و به دنبال هیچ گونه ارتباطی در دست نوشته های خود نباشید. مهم نیست که تا چه حد عبث و نا معقول به نظر می رسند. بعدا می توانید مثل یک جدول تناوبی آنها را سازماندهی کنید، در آخر نیز امکان دارد به چیزی دست پیدا کنید که بیهوده و بی ربط باشد اما چیزی که در این مبحث حائز اهمیت است این است که شما به ذهن خود اجازه غرق شدن در مسائل مختلف را داده اید و این خود یک امتیاز محسوب می شود. هیچ کس نمی داند شاید به نتیجه ای برسید که سال ها منتظر آن بوده اید.

9- ایده های گذشته را از نو بسازید. افکار شما مثل کامپیوتر هستند. هر چند وقت یک بار نیاز است که سخت افزار آن را ارتقا دهید. ایده های بزرگ گذشته را پیش روی خود بگذارید و بر روی آن ها عملیات نوسازی انجام دهید. آن ها را اصلاح کنید و برای بهبودی آن ها تلاش کنید. ضمائم لازم را نیز برای تقویت هر چه بیشتر به آنها بیفزایید. این کارها را می توان با نوشتن عقاید اولیه خود بر روی کاغذ و نظم دادن به آشفتگی ذهنتان انجام دهید.

● پرورش نوآوری

پرورش نوآوری

آزادكردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یك مدیر موفق از شما كافی نیست كه چالش عمده هم كمك به آزادكردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی كه با آنها كار می كنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است.

به طوركلی پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است كه این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند:

۱) افراد را از یكدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور كنید.

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت كار كنند.

گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا كنید.

۲) نظارت و گوشزد كنید.

مثال: با مشتریان صحبت كنید و عوامل برانگیزنده به كار ببرید.

۳) نقشهای چندگانه را پاداش دهید.

الف) قهرمان فكر؛

ب) حامی و ناصح؛

ج) قانون شكن.

اصول مدیریت برای نوآوری

اگر یك نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت كه حل خلاقانه مشكل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال كند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند.

درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود كه توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امكان پذیر ساخت.

اصول مدیریت برای نوآوری شامل ۳ اصل عمده است:

۱) جداسازی افراد از یكدیگر، جوركردن افراد با هم؛

۲) نظارت و گوشزدكردن؛

۳) پاداش به افرادی كه چندین نقش را ایفا می كنند.

نتیجه گیری

همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند كه ارائه تعریف مستقلی از هركدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یك اندیشه و فكر نو است درحالی كه نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فكر است.

برای آنكه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه كنند و شرایط به گونه ای باشد كه نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تكنیك های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرك مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیك (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفكر موازی مدنظر بوده كه عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراكی و پرورش نوآوری نقش تسهیل كنندگی دارند.

شاید یكی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشكیلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS) و «استالكر» (STALKER) ساختار زیستی یا ارگانیك ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است.

 

 

مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری

مفهوم و جایگاه خلاقیت و نوآوری

تعریف خلاقیت

از خلاقیت تعریف های زیادی شده است. در اینجا برخی از تعاریف مهم را مورد بررسی قرار می دهیم:

خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان ، خلاقیت به کارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است ، خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است ، خلاقیت عبارت است از طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین.



الف -تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی :

خلاقیت یکی از جنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدن است . تفکر عبارت است از فرآیند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت .

Text Box:


ب -تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی :

خلاقیت و نوآوری باتوجه به ماهیتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ریسک را به همراه می آورد که البته ممکن است نتایج رضایت بخشی را باتوجه به مقادیر سرمایه گذاری شده در آن، به وجود نیاورد. با وجود این، قصور سرمایه گذاری در ایجاد آن ممکن است شرایط خاصی را فراهم آورد که به ناکامی سازمان منجر شود. از این رو محققان و نظریه پردازان بسیاری بر اهمیت توجه به این موضوع تاکید کرده اند.

خلاقیت یعنی ارایه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقاء کمیت یا کیفیت فعالیت ها ی سازمان مثلا افزایش بهره وری ، افزایش تولیدات یا خدمات ، کاهش هزینه ها ، تولیدات یا خدمات ، کاهش هزینه ها ،تولیدات یا خدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و.....

عوامل حادثه زا در رفتاركاركنان

عوامل حادثه زا در رفتاركاركنان

1ـ عدم استفاده ازوسائل ايمني 

 2ـ شوخي درمحيط كار         

3ـ عجله درهنگام كار 

4ـ جابجايي دراجسام سنگين بادست

5ـ عدم استفاده ازلباسهاي مطلوب كاري            

 6ـ عدم رعايت قوانين ومقررات 

7ـ عدم نظارت مكفي مديران وسرپرستان

 

شرايط نامطلوب محيط كار

1 -عدم حفاظتهاي لازم درمحيط كار      

2ـ كمبودنورحرارت وسائل تهويه

3ـ آلودگيهاي صداارتعاشات وتشعشعات   

 4ـ گازها وموادمسموم كننده شيميايي

5ـ موادسرطا ن زا        

 6ـ شرايط نامطلوب بيولوژيكي ازقبيل باكتريها قارچها حشرات

7ـ فشارهاي عصبي ناي ازموارد فوق   

 8ـ عدم استفاده ازوسائل هشدار دهنده

9ـ جابجايي وسائل وعلايم ايمني

 

اقدامات لازم جهت ايمن سازي محيط كار

1ـ جلب حمايت مديران رده بالاي سازمان

2ـ تعيين مسئول ايمني

 3ـ طراحي عملياتي درمحيط كاري باتوجه به نكات ايمني

4ـ ثبت ضبط اطلاعات مربوط به سوانح وحوادث

5ـ تجزيه وتحليل حوادث وسوانح درمحيط كار

6ـ انجام مسابقات ايمني

7ـ اجباري نمودن رعايت قوانين ومقررات ايمني

مزاياي توجه به رعايت اصول ايمني و بهداشت حرفه اي

 براي كارفرما :

كاهش حوادث

افزايش كيفيت محصول

افزايش كارايي كارگران

كاهش خطاها

كاهش مخارج درماني كارگران

كاهش مخارج و هزينه غرامت

كاهش مخارج توليد (ضايعات)

استفاده بهتر از نيروي انساني

براي كارگر :

افزايش روحيه

كاهش فشار كار

كاهش جراحات و صدمات

كاهش حوادث

افزايش سلامتي

افزايش سطح بهداشت كار

افزايش ايمني

 

راههای کنترل خطرات

 

    روشهای مهندسی

    روشهای مديريتی

    وسايل حفاظت فردی

اهم برنامه هاي مربوط به تأمين سلامتي

اهم برنامه هاي مربوط به تأمين سلامتي

 

1ـ تشويق كارفرمايان به برنامه ريزي به منظور تقليل حوادث وموانع مربوط به محيط كار

2ـ تشويق جهت فراهم سازي بهترين برنامه هاي تندرستي وايمني

3ـ تلاش جهت استانداردهاي ايمني وسلامتي

4ـ ايجادكميته اي جهت بررسي مسائل ومشكلات مربوط به سلامتي

5ـانجام تحقيقات لازم جهت تأمين سلامتي

6ـ كشف رابطه بين بيماري وكارواستاندارد

7ـ تهيه ضوابط پزشكي جهت تعيين سلامتي كاركنان بدليل شرايط كاري نامطلوب

8ـ ارائه برنامه هاي الزام آور جهت كارفرمايان

9ـ برگزاري دوره هاي آموزشي كافي جهت جلوگيري ازسوانح

1.تشويق مسئولين كشوربه قبول مسئوليت نظارت واجراي قوانين

11ـ تهيه گزارشات لازم نسبت به چگونگي

12ـ تشويق كارگران وكارفرمايان مديران به انجام اقدامات لازم جهت تقليل حوادث

           نکات قابل توجه مدیران در ارگونومی

   -  آموزش مفاهيم ارگونومي به مديران

    - استخدام افراد، با توجه به نوع حرفه، ويژگي‌هاي فردي و قابليت‌هاي افراد

    - معاينات قبل از استخدام و معاينات دوره‌اي كارگران با توجه به مدل‌هاي ارگونومي

    -  طراحي پست‌هاي كار با توجه به داده‌هاي آنتروپومتري و توصيه‌هاي مهندسي فاكتورهاي انساني

    -  توجه به ساختار آناتومي و فيزيولوژي شاغلان

    -  تطابق بهينه كار با كارگران

      - بكارگيري اصول مديريت اقتضايي براي جلب رضايت افراد در انجام كار و استفاده از اصول ارگونومي توسط آنها

       - بررسي و تجزيه و تحليل حوادث شغلي، علل آن و زيان‌هاي اقتصادي آنها

       -  تنظيم دستورالعمل‌ها و توصيه‌نامه هاي شغلي براي افراد شاغل در سيستم

استانداردهاي ابعاد مناسب صندلي براي كارهاي كامپيوتري

استانداردهاي ابعاد مناسب صندلي براي كارهاي كامپيوتري

1-پشتي صندلي بايستي به هر زاويه اي قابل تغيير بوده به وضعيت دلخواه درآيد.

2-ارتفاع پشتي بين 48 تا 82 سانتيمتر بالاي كف صندلي مناسب بوده و قسمت بالايي پشتي بايد كمي مقعر باشد . بهتر است عرض پشتي 32 تا 36 بوده و براي افزايش بازدهي آنها در تمام صفحات افقي به شعاع 50 تا 40 سانتيمتر مقعر باشد .

3-روي پشتي بايد از بالشتك مناسب كمري استفاده گردد بطوريكه مهره كمري سوم تا خاجي پوشانده شود مثلا ارتفاع 10 تا 20 سانتيمتر بالاي پايينترين سطح نشيمنگاه مناسب ميباشد.

4-سطح نشيمنگاه بايد 45 تا 40 سانتيمتر عرض داشته و از جلو تا عقب 42 تا 38 سانتيمتر طول داشته باشد . يك تو رفتگي جزيي در كفه به همراه لبه رو به بالا (زاويه 4 تا 6 درجه ) ، از ليز خوردن باسن جلوگيري ميكند و يك بالشتك سبك دو سانتيمتري نيز كه غير قابل نفوذ باشد و از ليز خوردن و عرق كردن جلوگيري ميكند استفاده گردد.

5-استفاده از زير پايي براي جلوگيري از آويزا ن ماندن پاي افراد كوتاه قد بسيار مهم است ( اصولا وجود زير پايي شيب دار براي كاهش فشار وارده بر كمر بسيار مهم ميباشد )

6-ارتفاع صفحه كليد نسبت به كف اتاق 62 تا 88 سانتيمتر

7-ارتفاع مانيتور نسبت به كف اتاق 90 تا 128 سانتيمتر

8-زاويه نگهدارنده كاغذ 0 تا 90 درجه

9-عرض تكيه گاه مچ (زير مچي ) حداقل 1 سانتيمتر

10- شيب صفحه كليد 5 تا 15 درجه

11-ارتفاع دسته صندلي از كف صندلي 28 سانتيمتر

12-فاصله چشم از مانيتور 43 سانتيمتر.

چهارچوبی برای برنامه ریزی فاکتورهای انسانی:

چهارچوبی برای برنامه ریزی فاکتورهای انسانی:

 

چهارچوبی برای برنامه ریزی یک برنامه فاکتورهای انسانی در6گروه ارا ئه

می شود:

1- توضیحات کلی در مورد فرایند برنا مه ریزی یک برنامه فاکتورهای انسانی 

2- توضیحات زمینه ای برای برنامه ریزی یک برنامه فاکتورهای انسانی

3- مطالبی پیشنهادی درباره برنامه های فاکتورهای انسانی

4- مراجعی برای مطالعه بیشتر

5- جایی که می توانیم بدنبال کمک بگردیم

6- چک لیست برنامه ریزی

I) فرایند برنامه ریزی فاکتورهای انسانی:

برای اطمینان ازهمکاری کامل ملاحظات فاکتورهای انسانی در توسعه سیستم گروه یکپارچه تولید((IPTمدیربرنامه فاکتورهای انسانی(HFP) را آغاز می کنند که عملکرد نیروی کار و متغیرهای منابع انسانی را برای طراحی و آلترناتیوهای توسعه ای مشخص میکند. HFP(که در یک  برنامه فاکتورهای انسانی را مستند سازی می شود یا در یک برنامه یکپارچه بکار می رود.) درابتدا در خلال فاز تحلیل سرمایه گذاری توسعه داده شده ودر خلال هر فاز بعدی بهنگام می شود. برنامه ریزی اولیه برای نتایج خارج ازدسترسHFP استراتژیهای مربوط به ملاحظات انسانی در عملیات , نگهداری و پشتیبانی گزینه های سیستم هستند. بهنگام سازیهای بعدی HFP متغیرهای انسانی برنامه را بیشترتعریف می کند و ما را ازشناسایی مسائل فاکتورهای انسانی و نتایج آن در برنامه مطمئن می سازد. 

HFP) ) یک هسته دینامیک و پویا مناسب نیازهای ویژه برنامه, استراتژی تدارکات وفاز دستیابی دارد. همانطور که در نظر مشتری وجود دارد. این روش فقط نیازهای اساسی و ضروری را برای رسیدن به موارد زیر قبول می کند:

1- تاثیر هدف گرای کارآیی نیروی انسانی در خلال کار سیستم, نگهداری وپشتیبانی

2- استفاده مناسب از منابع انسانی, مهارتها, آموزشهاو سرمایه گذاریها. 

مراحل زیر برای دستیابی به فاکتور های انسانی ضروری هستند: 

گام اول: یک هماهنگ کننده فاکتورهای انسانی تعیین کنید: شخصي را برای هماهنگي فاکتورهای انسانی تعیین کنید که کاملا در خدمت گروه تولید یکپارچه باشد. این شخص برنامه فاکتورهای انسانی را توسعه خواهد داد, به آن جهت می بخشدو نظارت و فعالیت او برای سیستم ضروری است.

پیشگیری از خطرات ناشی از گرما :

پیشگیری از خطرات ناشی از گرما :

  :

واکنش های بدن انسان به گرما و برخی از اختلالات ناشی از آن گرمای بیش از حد بدن دمای داخلی بدن و پوست افزایش می یابد

جریان خون در سطح پو.ست افزایش می یابد

پوست مرطوب و سرخ رنگ می شود.

حرارت به وسیله انتقال و تابش دفع می شود.

تعریق انجام می پذیرد

دفع حرارت از طریق تعریق

از دست رفتن نمک بدن

از دست رفتن آب بدن

کرامپ گرمایی

کم آبی بدن

خستگی غدد مترشحه عرق

دفع ناقص گرما از طریق تعریق

افزایش دمای بدن

گرما زدگی اختلال درفعالیتهای حیاتی اختلال در سیستم تنظیم دمای بدن

عرق جوش کاهش تعریق

خستگی گرمایی دریافت خون برای اندامهای حیاتی کاهش می یابد

نشانه های اختلال گرمایی و اقدامات بهداشتی لازم نوع اختلال علائم و نشانه ها چه باید کرد

گرمایی

- اطلاع به تیم کمکهای اولیه و درخواست آمبولانس

- انتقال فرد به محیط خشک

- مرطوب نگه داشتن پوست بدن با آب خشک

- استفاده از بادبزن یا دیگر وسایل خنک کننده برای خنک سازی سریع بدن .

- تیرگی شعور، هزیان ، غش یا حمله ناگهانی

- دمای بدن برابر یا بیشتر از 41 درجه سانتی گراد

- پوست گرم و خشک ، قرمز متمایل به آبی گرمازدگی

- استراحت در محیطی خنک .

- آشامیدن مایعات .

- ارجاع به مراکز درمانی .

- عرق شدید

- ضعف و خستگی همراه با سرگیجه

- حالت تهوع

- دمای طبیعی یا کمی بالاتر از طبیعی

- رنگ پریدگی و پوستی سرد و مرطوب ضعف گرمایی

- به منظور جلوگیری از عفونت ، پوست را خشک و تمیز نگه دارید.

- لباس نخی و آزاد برتن کنید.

- دوش آب خنک و تهویه هوا بسیار مؤثراست

- استفاده از برخی پمادها احتمالاً در کم کردن خارش و درد مؤثر خواهدبود.

- برجستگی های صورتی یا قرمز رنگ

- احساس تحریک و ناراحتی

- خارش عرق جوش

- فرد را به محیط خنک منتقل کرده و بخوابانید.


گرما چه عوارضی برای ما ایجاد می کند

 

گرما و آثار آن در محیط کار :

شرایط جوی محیط کار شامل گرما و سرما می شود ولی با توجه به اهمیت موضوع در اینجا فقط راجع به گرما بحث می شود . گرمای موجود در محیط

کار ازمنابع مختلفی ایجاد می گردد که می توان از وسایل و ماشین آلات گوناگون ، فرایند های تولید ، تابش خورشید ، وسایل روشنایی مصنوعی ، انسان

وشرایط خارج از محیط کار نام برد.

گرما چه عوارضی برای ما ایجاد می کند :

عوارض ناشی از گرما به دو گروه تقسیم می شوند :

گروه اوّل عوارض خفیف است که شامل سوختگی پوست و جوش های گرمایی می شود . جوش های گرما یی به علت بسته شدن دهانه غدد عرق ایجادمی شود.

گروه دوّم عوارض شدید می باشد و شامل کرامپ گرمایی ، گرما زدگی و ضعف گرمایی می باشد.

 

 

 

الف - کرامپ گرمایی :

این عارضه در کارگرانی که در محیطهای گرم ، کارهای بدنی سنگین انجام می دهند دیده می شود . این عارضه درمناطق گرمسیر دیده میشود و از علائم آن می توان به سردرد ، سرگیجه و درد در ماهیچه های پا و شکم اشاره کرد . درد مرتباً زیاد شده و در حالت بسیار شدید گرفتگی واسپاسم را به دنبال دارد . و علت اصلی ایجاد این بیماری عرق زیاد و از دست دادن آب و الکترولیت های بدن به خصوص سدیم می باشد . برای درمان می بایست شخص را از محیط گرم دور نموده و به او مایعات نمک دار خورانیده شود.

ب- گرمازدگی :

 .

پ - ضعف گرمایی :

 .


كاربرد آنتروپومتري

كاربرد آنتروپومتري

1. براي تطبيق و تنا سب ما شين با انسان در جهت راحتي و افزايش راندمان كاربر
2. جهت ا
ستا ندارد سازي وسايل و تجهيزات مورد استفاده براي يك فرد يا كل جامعه

اصول كلي آنتروپومتري ـ ارگونومي طبق نظريه سينگلتون

ابعاد پست كار بايد حداقل 90% از افراد را پوشش دهد.

در انتخاب اطلاعات آنتروپومتريك، طراح بايد با توجه به ابعاد گوناگون و مثال هايي كه در شرايط ايستا و پويا وجود دارد، خطاي قابل قبول را تعيين نموده و به عنوان معياري از آن استفاده نمايد.

تطابق بهينه ابعاد بدن كارگران با پست كاري آنها ممكن است در طول زمان تغيير يابد. زيرا اندازه جمعيت متغير است و همين طور كارگراني كه وظايف مربوطه را انجام مي دهند، عوض مي شود.

مشكلات وضعيت بدني رابطه بسيار نزديكي با عدم تطابق ابعادي دارد، به طوري كه هر دوي آنها بايد همزمان با يكديگر مورد توجه قرار گيرند.

درباره وضعيت ايستاده (كاركنان يا كساني كه مجبورند يا ترجيح مي‌دهند تا كارشان را ايستاده انجام دهند) در مقابل وضعيت نشسته، همواره بايد نكات زير مورد توجه قرار گيرند:

محل استقرار كنترل ها، اجزاء و مكان انجام فعاليت

وجود فضاي كافي براي زانوها

اندازه و جهت نيروهايي كه بايد اعمال شوند

تكرار و تعداد نشستن و برخا ستن

در طراحي صندلي توجه به موارد زير از اهميت زيادي برخوردار است:

ارتباط ميان صندلي و سطح كار

تغيير وضعيت بدني

استحكام و ثبات صندلي بويژه زماني كه متحرك باشد

سهولت ايستادن و نشستن

نرمي سطح نشستنگاه و پشتي صندلي

 

كاربرد آنتروپومتري

1.        براي تطبيق و نتاسب ماشين با انسان در جهت راحتي و افزايش راندمان كاربر
2. جهت استاندارد سازي وسايل و تجهيزات مورد استفاده براي يك فرد يا كل جامعه

 

 

 

گرما و آثار آن در محیط کار :

شرایط جوی محیط کار شامل گرما و سرما می شود ولی با توجه به اهمیت موضوع در اینجا فقط راجع به گرما بحث می شود . گرمای موجود در محیط

کار ازمنابع مختلفی ایجاد می گردد که می توان از وسایل و ماشین آلات گوناگون ، فرایند های تولید ، تابش خورشید ، وسایل روشنایی مصنوعی ، انسان

وشرایط خارج از محیط کار نام برد.


آنتروپومتري Anthropometery

آنتروپومتري Anthropometery

 

 

كلمه اي يوناني است كه از دو واژه زير تشكيل شده است :

 Anthropo    به معني انسان

و metery       به معني سنجش

 

آنتروپومتري (انسان سنجي):

علم آنتروپومتري درباره ي اندازه هاي بدن انسان و نسبت هاي بين آنهاست.برخي اصول آنتروپومتري كه از ديدگاه ارگونومي وضعيت و حركات بدن داراي اهميت است در زير ارايه شده است.

1-اختلافات ابعاد بدن را مورد توجه قرار دهيد:

طراحان محيط كار در طراحي لوازم فرعي و مانند آن بايد به اختلافات ابعاد بدني كاربران احتمالي توجه كنند.ارتفاع ميزي كه براي فردي با قد متوسط مناسب است،ممكن است براي يك فرد بلند يا كوتاه قد نامناسب باشد.اگر افراد مختلفي از ميز مذكور استفاده مي كنند،يكي از راه حلهاي قابليت تنظيم ارتفاع آن در محدوده اي كافي است.

گاهي اوقات تنها بايد به كوتاه قدترين فرد توجه شود،مثلا در هنگام طراحي صفحه ي كنترل يك دستگاه،بايد امكان رسيدن دست فرد به صفحه ميسر باشد.در مواردي ديگر،مثل انتخاب ارتفاع بايد افراد بلند قد مد نظر قرار گيرند.

2-براي كسب اطلاعات در مورد افراد خاص از جداول آنتروپومتري مناسب استفاده كنيد:

اطلاعات مربوط با ابعاد بدني هميشه در مورد گروه خاصي از مردم صدق ميكنند و الزاما در مورد ساير افراد كاربرد ندارد. براي مثال جدول ابعاد بدني بزرگسالان انگليسي را نشان ميدهد. اين افراد در مايسه با ساير مردم جهان نسبتا بلندتر هستند. در اين ابعاد افراد بدون كفش و لباس در نظر گرفته شده اند.بايد 3 الي 5 سانتيمتر به عنوان ضخامت پاشنه كفش به قد افراد اضافه شود.اطلاعات اين جدول در مورد ساير ملل كاربرد ندارند. براي آنكه از حدود تنوع ردي در اندازه هاي بدني تصوري در ذهن داشته باشيم ،اطلاعات جدول زير با در نظر گرفتن شرايط زير ارائه شده اند:

بزرگسالان كوتاه قد (تنها 5 در صد بزرگسالان مونث از اين عدد كوتاه ترند.)

افراد متوسط

افراد بلند قد(تنها 5 در صد بزرگسالان مذكر از اين عدد بلند ترند)

 

                                       

ايستاده

كوتاه

متوسط

بلند

طول قد

گرفتن دستگيره از جلو

عمق سينه

گرفتن دستگيره به صورت عمودي

ارتفاع چشم

ارتفاع شانه

ارتفاع انگشت

نشسته

ارتفاع نشسته

ارتفاع چشم ، نشسته

ارتفاع آرنج، نشسته

ارتفاع ساق پا

طول آرنج تا دست

طول كشاله ران

طول كفل تا زانو

 

150.5

65

21

179

140.5

121.5

93

66

 

 

79.5

68.5

18.5

35.5

30.4

43.5

52.5

167.5

74.3

25

198.3

156.8

136.8

104.8

73.8

 

 

88

76.5

24

42

34.3

48.8

58.3

185.5

73.5

28.5

219

174.5

153.5

118

82.5

 

 

96.5

84.5

29.5

49

38.7

55

64.5

وزن بدن:                                             44.1              68.5               93.7

 

متوسط قد  برگسالان انگليسي  1.68 سانتي متر و افراد كوتاه قد 1.51 يا كمتر و افراد بلند قد بالاتر از 1.58 سانتي متر است .همبستگي بين ابعاد بدن در جدول محدود است .براي مثال فردي كه بازوي كوتاهي دارد ممكن است قد بلندي داشته باشد.

از ديد گاه دقيقتر اندازه گيري ابعاد بدن به دو نوع اصلي تقسيم ميشود :ايستا و پويا(كاركردي)آنچه گاهي مهندسي انسان سنجي ناميده ميشود ،با كاربرد هر دو نوع داده در طراحي اشياي مورد استفاده مردم سرو كار دارد .

ابعاد ايستا:

ابعاد ايستا ،آن دسته از اندازه هايي است كه وقتي بدن در وضعيت ثابت است گرفته ميشوند.اين اندازه هااز ابعاد اسكلتي (فاصله بين مركز مفاصل ،مانند فاصله بين آرنج و مچ ) يا ابعاد محيطي (ابعاد روي پوستي مانند دور سر ) تشكيل مي شود. بسياري از خصيصه هاي مختلف بدن را ميتوان اندازه گيري كرد و انداره گيري نيز كرده اند. مثلا در كتاب مرجع انسان سنجي  ناسا 973 اندازه گيري از اين نوع نشان داده شده اند و داده هايي در مورد بعضي از اين اندازه گيري ها عرضه شده است .اين داده ها حاصل 91 بررسي در سطح جهان است. البته بسياري از اين اندازه گيريها كاربردهاي بسيار خاص دارند و مثلا در طراحي كلاه خود ،گوشي يا دستكش به كار ميروند.اما بعضي از اين اندازه گيريها خصايص بدن نيز كاربرد نسبتا عام دارند و خلاصه اي از اين نوع داده ها ،صرفا به منظور نمايش عرضه ميشوند.اين داده ها مربوط به غير نظاميان آمريكايي بين 20 و 60 سال است (كرومر1989).

 

هدف كلی ارگونومی

هدف كلی ارگونومی

1-     ایمنی و بهداشت

2- تولید و بهره وری



 اصول ارگونومي در صنعت :

-  طراحي تغيير ، جايگزيني و نگهداري تجهيزات براي ارتقاي بهره وري ، زندگي كاري و كيفيت توليد

طراحي و تغيير فضاهاي كاري و جانمايي كاري براي سهولت و سرعت عمليات خدمات و نگهداري

-     طراحي و تغيير روشهاي كاري شامل اتوماسيون و تخصيص وظيفه بين اپراتور و ماشين

-  كنترل فاكتورهاي فيزيكي (گرما ،سرما،صدا،ارتعاش ،نور) در محل كار براي توليد بهتر و ايمني كاركنان

برخی موضوعات ارگونومی

انتروپومتري (تعيين ابعاد بدن)

 وضعيت بدن هنگام بلندکردن و حمل بار

 حرکتهاي تکراري

 نوبت کاري

 صدا

 ارتعاش

 گرما

 ساخت پذيري و نگهداشت پذيري سيستم ها

ارزيابي توانايي كاري:

1- ضربان قلب

2- اكسيژن مصرفي

علم بيومكانيك

قوانين فيزيكي ساز و كار بدن انسان مورد توجه واقع مي گيرند .در نتيجه ميتوان فشارمكانيكي موضعي بر ماهيچه ها و مفاصل را كه در اثر قرار گرفتن در وضعيتي خاص يا انجام حركتي خاص پديد مي آيند برآورد كند .

كاربرد علم فيزيولوژي در ارگونومي

مستلزم تخمين ميزان انرژي در قلب و ريه ها است كه از تلاش ماهيچه ها در طول انجام حركات ناشي ميشود .

 

 

ترکیب علوم ارگونومی

مهندسي

 پزشكي

 مديريت

 روانشناسي

 

انسان شناسي فيزيكي  physical anthropologisti

مسائل مربوط به :

طراحي جاومكان درمورد حوزه حركات بدني انساني

 زاويه ديد ومحدوديتهاي مربوط به حركات بدني انسان درمحيط كار

 تهيه وتنظيم استانداردهاي محيط كار

انجام بازرسيهاي مربوط به شرايط محيط كار،ابزار آلات كاري

بررسي ميزان حوادث وسوانح درمحيط كاري

بررسی زمینه های طراحي ،توسعه وغني سازي شغلي

 

كارسنجي work study

حركت سنجي (((motion study )

زمان سنجي (((time study )

كار سنجي براي تهيه وتنظيم استانداردهاي انجام كار از طريق حركت و زمان سنجي به كار مي رود

 

سیستم انسان،ماشین (MMS) :

1-     محیط؛ شامل: روشنایی، رنگ، دما، ارتعاش، گرد و غبار ، عوامل شیمیایی، صدا.

2-    مشاغل؛ شامل: نوع كار، شدت كار، مدت و زمان كار.

3-    تجهیزات؛ شامل: ابزار، نشانگرها، اهرم‌ها (پدال‌ها).

4- انسان؛ شامل: جنس، سن، ویژگی‌های ابعادی، آگاهی، تجربه، مهارت، انگیزه، رضایت شغلی

اهميت ارگونومي درمديريت منابع انساني

دراين رشته علمي طراحي سيستم انسان ابزارومحيط به مثابه يك كل هماهنگ موردنظراست

هدف عمده آن عبارت است ازايجاد سازگاري وهماهنگي ميان انسان ، ابزاركاري ومحيط انسان تقليل فشارهاي عصبي ناشي ازآن

ارگونومي  روشي نوين براي استفاده بهينه ازمنابع انساني درسازمان است .

نتایج بكارگیری اصول ارگونومی در محیطهای کاری

پیشگیری از اختلالات اسکلتی عضلانی در بین شاغلین (مانند کمر درد ، سندروم تونل کارپال یا درد شدید در مچ دست ، درد ناحیه گردن ، درد ناحیه زانو یا آرنج و...)


سیستم ا طلاعات مديريت

سا لها ست که کلمه سیستم ا طلاعات و ا طلاعات را می شنویم. رشته هایی با عناوین مرتبط ما نند مهندسی نرم افزار و سخت افزار و فناوری اطلاعات ایجاد شده است. با واژه مدیریت هم دهها سال آشنا هستیم. اما یک نکته مهم که کمتر مورد توجه قرار گرفته این ا ست که ارتباط این دو چگونه می تواند منجر به بهره وری سازمانی شود. دانستن وظایف مدیریت به ما در این مسیر کمک بسیار زیادی می نماید. مدیران امروزه با دهها تصمیم متنوع سر و کار دارند. مدیران امروز برای برنامه ریزی باید صدها عامل موثر در برنامه را به هم مرتبط ساخته و برای سالهای بسیار طولانی برنامه هایی را تدوین نمایند که قا بلیت اجرایی بالایی داشته با شد.

کنترل و نظارت که به معنی انطباق فرایند ورودی و خروجی و بخش عملیات با استانداردها و انتظارات است در یک سازمان امروزی یعنی ا نطباق هزاران فعالیت با هزاران استا ندارد در هر لحظه که حجم این عملیات توسط انسان مقدور نیست. این کنترل و برنامه ریزی و این تصمیم گیریها نیازمند توجه به چند عنصر مهم است که برخی از انها عبارتند از:

1-       اطلاعات

2-      ارتباط اطلاعات (پایگاه داده)

3-     تحلیل اطلاعات

4-      هوشمندی سیستم تحلیلی

5-     آموزش نحوه کاربری سیستم اطلاعاتی

مشکل امروز مدیریت هم نبود اطلاعات منا سب و وسیع  و هم نبود تحلیل منا سب از اطلاعات موجود است که بسیار با اهمیت اند. پراکنده بودن اطلاعات و هوشمند نبودن آن از دیگر مشکلات مدیریت است. مدیران امروز و تمام نیروی انسانی متخصص تحت امر نمی توانند حجم بالای نیازهای سا زما نها را پا سخگو بوده و با استفاده از تمام توان اطلاعاتی موجود استنتاجهای قا طعی از نیازها داشته باشند.

البته نبود سیستمهای یکپارچه که از زمینه های تحلیلی خوبی برخودار باشند این فرایند منفی عدم کاربردی بودن اطلاعات موجود در سیستمهای اطلاعاتی را تسهیل می کند. راستی اصل مشکل مدیریت امروز کشور ما که نداشتن آموزش لازم جهت هدایت و بکار گیری از اطلاعات برای اتخاذ تصمیم و سایر وظایف مدیریتی است را غافل نمی شویم. استفاده از اطلاعات تحلیل شده که قدم آخر فواید سیستم اطلاعات مدیریت است پس از تامین زمینه های مذکور ممکن می‌شود.

آموزش نحوه استفاده از اطلاعات برای مدیران قدم اول ارتقاء بهره وری سازمانی است. درک اهمیت داده ها و تفاوت آن با اطلاعات یا گزارشات طبقه بندی شده یا همان آمار با اطلاعات تحلیلی که تهیه آن نیازمند تخصص ویژه است ، برای مدیران ما مسئله اي بسیار مهم است.

عدم استفاده مدیران از داده های موجود در سیستمهای اطلاعاتی سازمان و اتکا به فرایند سنتی جمع آوری ا طلاعات مورد نیاز از طریق فرمها با وجود سیستمهای اطلاعاتی بسیار گران قیمت در سازمان بعلاوه استفاده بیمارگونه از اطلاعات یا آمار بجای استفاده از داده های تحلیلی نشا نه سطح بسیار پایین سواد کاربری اطلاعات است. این کتاب به مدیران در افزایش سطح دانش مرتبط به کاربرد سیستمهای اطلاعاتی کمک شایا نی خواهد نمود(انشاء الله).

بيش از هشتاد درصد كار روزا نه مديران صرف اطلاعات  از جمله دريافت اطلاعات، برقراري ارتباط و استفاده از ا طلاعات ما نند تصمیم گیری و برنامه ریزی و کنترل مورد نیاز جهت اصلاح فرایندهای سازمان، در طيف وسيعي از امور مختلف مي‌شود. از آنجايي كه اطلاعات مبناي تمام فعا ليت ‌هاي يك سازمان است، سيستم‌هايي بايد وجود داشته با شند كه اطلاعات را توليد و مديريت كنند. هدف چنين سيستم‌هايي ايجاد تضمين در ارائه ا طلاعات صحيح و قا بل ا طمينان در مواقع مورد نياز و در شكل قا بل ا ستفاده است. چنين سيستم‌هايي، سيستم‌هاي اطلاعات نامگذاري شده‌اند.

اصلاح الگوی مصرف

 

جهاد دانشگاهی مازندران

 

 

 

اصلاح الگوی مصرف

 

 

 

 

 

معاون آموزش جهاد دانشگاهی استان مازندران

 

 

 

 

 

 

تدوین:

سید احمد قاسمی

1388

 

 

 

 

 

 

الگوی مصرف و فرهنگ دینی.. 3

قرآن، پرچمدار اصلاح الگوی مصرف.. 5

اسراف و تبذیر چیست؟ 5

قرآن مجيد و اصلاح الگوى مصرف.. 8

موانع مقوله ((اصلاح الگوي مصرف)) 9

اسراف.. 10

اصلاح مصرف یا اصلاح الگوی مصرف؟ 11

نقش آموزش و پرورش در ترویج فرهنگ مصرف درست در جامعه. 13

نقش صدا و سیما درترویج نگاه عیب جویانه به اسراف.. 14

اصلاح الگوي مصرف و جايگاه با اهميت آن در تغذيه. 16

الگوهاي مصرف و توليدگرايي.. 19

اصلاح الگوی مصرف و قانون مدیریت خدمات کشوری.. 21

واكاوي‌انديشه اصلاح الگوي مصرف.. 24

اصلاح مصرف یا اصلاح الگوی مصرف؟ 25

نقش سیستم های مدیریتی در اصلاح الگوی مصرف.. 26

عدالت و اصلاح الگوى مصرف.. 30

الگوي مصرف نان. 33

روزمرگي،آفت اصلاح الگوي مصرف.. 36

اصلاح الگوی مصرف دارو. 38

حمل‌ونقل و اصلاح الگوی مصرف.. 40

چرا به‌شدت نیازمند اصلاح الگوی مصرف هستیم؟ 41

اسراف ما به آب و برق ختم نمي شود. 43

رسانه و الگوسازي مصرف.. 44

"هدفمند کردن يارانه ها" پيش نياز اصلاح الگوي مصرف.. 45

الزامهاي اصلاح الگوي مصرف.. 46

الگوهای مصرف.. 52

استفاده صحيح از منابع. 53

رکوردهایی که به آن افتخار نمی کنیم. 56

رعایت اصول میانه روی در مصرف.. 57

اصلاح الگوي مصرف در بخش سلامت.. 61

پرهيز از افراط و تفريط در اصلاح الگوي مصرف.. 64

پیش نیازهاى اصلاح الگوى مصرف.. 65

اصلاح الگوي مصرف در افق رسانه ملي.. 67

راه بندان در راه اصلاح الگوی مصرف! 69

وضعيت ايران در الگوي مصرف جهاني.. 71

الگوى صحيح مصرف.. 74

پوشش اسلامی زنان و الگوی مصرف آن. 80

آسيب شناسي مصرف.. 86

صرفه‌جويي در مصرف انرژي.. 87

الگوی مصرف در کاهش زباله. 88

اصلاح الگوي مصرف و كاهش توليد زباله. 89

بازيافت و پردازش... 90

 

 

 

 

 

الگوی مصرف و فرهنگ دینی

 

قرآن، پرچمدار اصلاح الگوی مصرف

... كلوا واشربوا ولاتسرفوا انه لایحب المسرفین...

بخورید و بیاشامید، ولى اسراف نكنید كه خداوند مسرفان را دوست ندارد.

در این آیه شریفه خداوند متعال از مردم خواسته است كه به خاطر زیان هاى فراوان فردى و اجتماعى و آثار و عواقب شوم این گناه بزرگ، از اسراف دورى كنند.

اسراف عبارت است از بیهوده خرج كردن مال، در خورد و خوراك زیاده روى كردن، حیف و میل كردن مواد غذایى همچنین به معنى زیاده روى در گناهان نیز مى باشد.

در آیات قرآن كریم و سخن ائمه اطهار (ع) از پرخورى و اسراف به شدت نهى شده است. در قرآن كریم حدود 13بار كلمه اسراف با الفاظ گوناگون به كار رفته است.

در آیه 137سوره طه، خداوند متعال فرموده اند: وكذلك نجزى من اسرف ولم یومن بایات ربه و لعذاب الاخرة اشد وابقى: و این چنین جزا مى دهیم به هر كس اسراف كند و به آیت هاى خداوند نگرود و براى او عذاب سخت و پاینده است.

از امام باقر(ع) نقل است كه، پدرم به شدت از اسراف دورى مى كرد. هنگام غذا اگر خرده هاى نان در سفره بود، مى خورد و مى فرمود: خداوند امت هاى گذشته را به خاطر اسراف عذاب فرمود.

یا در آیه 67سوره فرقان درباره صفات عبادالرحمن فرموده اند: والذین اذا انفقوالم یسرفوا ولم یفترواوكان بین ذلك قواماً: آنان كه در هنگام انفاق نه اسراف مى كنند و نه تنگ مى گیرند، بلكه بین این دو راه اعتدال را انتخاب مى كنند. در آیه 144سوره انعام هم خداوند متعال فرموده اند: ان الله لایهدى القوم الظالمین به درستى كه خداوند ستمكاران را هدایت نخواهد كرد.

ه

روزشمار انقلاب اسلامي  در مازندران

به كوشش:

سيد احمد قاسمي

علي رمضاني پاچي

زين‌العابدين درگاهي

 

 

 

جهاد دانشگاهي واحد مازندران

1388

 


 

 

عنوان و نام پديدآور:

سرشناسه:

مشخصات نشر:

مشخصات ظاهرى:

شابك:                ريال:

وضعيت فهرست‏نويسى: فيپا

يادداشت:

موضوع:

رده‏بندى كنگره:

رده‏بندى ديويى:

شماره كتاب‏شناسى ملى:

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


روزشمار انقلاب اسلامي در مازندران

به كوشش: سيد احمد قاسمي - علي رمضاني پاچي - زين‌العابدين درگاهي

جهاد دانشگاهي واحد مازندران

طرح جلد:

صفحه‏آرايى: شهرام موساپور

ناشر:

ليتوگرافى:

چاپ:

صحافى:

چاپ اوّل: 1388

شمارگان :    نسخه

شابك:

قيمت              تومان

 


 

 

 

 

فهرست مطالب

مقدمه......................................................................................................... 7

آمل و محمودآباد...................................................................................... 9

بابل............................................................................................................. 31

بابلسر و فريدونكنار................................................................................. 53

بهشهر و نكا............................................................................................... 63

تنكابن(شهسوار)...................................................................................... 77

رامسر......................................................................................................... 87

ساري.......................................................................................................... 93

قائم‌شهر(شاهي)....................................................................................... 111

نور............................................................................................................... 121

نوشهر و چالوس........................................................................................ 129

جدول شهداي فجر انقلاب اسلامي  استان مازندران.......................... 141

كتاب‌نامه................................................................................................... 144

 

 


 

 

 

 

مقدمه

 

مازندران سرزمینی است که به رشادت و دلاوری شهرت یافت. روزگاران گذشته بارها در برابر دشمنان و ستمگران به مقاومت برخاست و در راه آزادی و استقلال دلاور مردانی را تقدیم کرد. کافی است از حماسه­ی آرش کمانگیر در اسطوره‌ها یاد­کنیم و یا در روزگار پسین علویان رشید و ظلم ستیز تبرستان و یا مرعشیان مدافع تشییع را به خاطر آوریم. دانایان و عالمان برجسته و نقش­آفرین در عرصه فرهنگ و تمدن اسلامی هم چون مرزبان بن رستم، محمدبن جریر طبری، ابوعبدالله ناتلی، ابن شهر آشوب ساروی، علامه طبرسی و ...از بسیاری دیگر سخن نمی­گوییم، حتی اگر نام آوران مازندرانی را در یک قرن اخیر هم چون شیخ عبدالله مازندرانی، شیخ فضل­الله نوری، آیت­الله میرزاهاشم آملی، آیت الله کوهستانی و .... ده­ها تن دیگر که بر تارک روزگار می­درخشند، اگر بخواهیم شماره کنیم، خود کتابی مفصل خواهد شد.

زمانی که امام خمینی(ره) قیام حق‌طلبانه­اش را در خرداد سال 1342 شوری دیگر داد. علما، طلاب علوم دینی و مردم ولایتمدار مازندران، با پیروی از امام در راه انقلاب اسلامی تلاش مجدانه و مستمری داشتند. فعالیت­های شخصیت­­های مازندرانی هم چون آیات عظام صالحی مازندرانی، حسن­زاده آملی، جوادی آملی، ناطق نوری، هاشمی­نژاد، محمدی لائینی، روحانی، ایازی، قاسمی و... قابل توجه است.

آن چه که در این کتاب فراهم آمد گوشه­ای از فعالیت‌های انقلابی مردم مازندران در سال شور و قیام و پیروزی انقلاب است. این گزارش روز شمار شهرهای مختلف استان مازندران به شیوه نقلی، بخشی از اطلاعات گردآوری شده است که تقدیم می­گردد. تفضیل گزارش فعالیت­ها و نقش مازندران مجالی دیگر می طلبد.

چند یادآوری:

1- بیشتر گزارش روزشمار مربوط به نیمه‌ی دوم سال 1357 بوده، گزارش شهرها به ترتيب حروف الفبا می باشد.

2- نام شهرها و مکان­ها به صورت جدید و قدیم ذکر شده است.

3- اعداد و ارقام گاهی محل تأمل دقیق‌تر است که باید بر اساس اسناد تنظیم گردد.

4- نام برخی از اشخاص به صورت اختصار آمده است.

5- بیشترین اطلاعات ارائه شده مبتنی بر گزارش­های نشریات رسمی کشوری و برخی از منابع پژوهشی در حوزه­ی انقلاب اسلامی است که نهادهای رسمی منتشر کرده‌اند.

6- تصوير تعدادي از شهدايي كه مزين در كتاب نشده است در بنياد شهيد هم موجود نبود. نام و ياد آن‌ها در پايان كتاب زينت‌بخش شده است.

در پايان از تمام نهادها و سازمان‌هايي كه ما را در به سامان رسانيدن اين كتاب ياري كردند: استانداري مازندران، بنياد شهيد و امور ايثارگران، اداره كل فرهنگ و ارشاد اسلامي، صدا و سيماي مركز مازندران و به ويژه شوراي هماهنگي تبليغات اسلامي استان مازندران و... صميمانه سپاس‌گزاريم.

 

جهاد دانشگاهي واحد مازندران

                                                               بهمن 1388

جهت تهيه كتاب به جهاد دانشگاهي مازندران مراجعه فرماييد.

تمرین برنامه نویسی پیشرفته    C++

فصل 1

…………..………………………………………………………………………………………..........

پرسش های گزینه ای

…………..………………………………………………………………………………………..........

 

1. کدامیک از موارد زیر در مورد c++  صحیح نیست ؟

       الف) از نسل زبان c  است

        ب) شی گراست

        ج) همه منظوره است

        د) سطح پایین است √

 

   توضیحات : گزینه د نا درست است  زبان C++ یک زبان همه منظوره است و هم سطح پایین و هم سطح بالا می باشد.

 

2. کدامیک از زبان های زیر در تولید C++  نقش داشته است .

     الف basic (

      ب)java

      ج)simula 

      دpascal(

 

   توضیحات : زبان C++ ترکیبی از دو زبان C و simula می باشد .

 

3. محیط مجتمع تولید (IDE) شامل کدامیک از امکانات زیر است ؟

      الف) ویرایشگر متن 

       ب)کامپایلر

       ج)ابزار خطایابی

       د) همه موارد 

 

   توضیحات : همه موارد ذکر شده جزو قابلیت های IDE  می باشد .

 

4. کدامیک از عملگر های زیر , عملگر خروجی در c++ است؟

       الف) <<  

        ب) #

        ج) <<

        د) //

 

   توضیحات : عملگر خروجی در C++  علامت >> می باشد .

 

5. از موارد زیر کدامیک در مورد عبارت "10" صحیح است ؟

       الف) "10" یک کاراکتر است

        ب) "10" یک عدد صحیح است

        ج) "10" یک لیترال است  

       د) "10" یک عدد دودویی است

 

   توضیحات :  یک لیترال مجموعه از حروف است که دو طرف آن دابل کوتیشن (")باشد.

 

6. در مورد عبارت int k=8; کدام عبارت صحیح نیست ؟

     الف) متغییر k با مقدار 8 مقدار دهی اولیه شده است

      ب) متغییر k  از نوع int است

     ج) متغییر k  در آدرس 8 از حافظه قرار گرفته است  

      د) در آدرس k  مقدار 8 قرار گرفته است

 

   توضیحات :متغیر k  از نوع صحیح int و با مقدار 8 تعریف شده است.

 

7. عملگر انتساب در c++ چیست ؟

       الف)  =      

        ب)  ==

        ج) #

        د) =!

 

   توضیحات  : عملگر ==  جهت عمل انتساب به کار می رود.

 

8. در کد زیر چه روی می دهد؟                               

const int  x=7;         x +=9;

      الف) مقدار 9 در x  ذخیره می شود   

       ب)مقدار 7+9 یعنی 16 در x  ذخیره می شود

      ج) مقدار 9 و 7 هر کدام جدا در x  ذخیره می شوند

       د) دستور دوم اجرا نمی شود و کامپایلر خطا می گیرد  

 

 

   توضیحات : عددی که ثابت تعریف می شود فقط یکبار مقدار اولیه می گیرد لذا دستور دوم با خطا مواجه می شود .

 

9. کد cin>> age; چه کاری انجام می دهد ؟

       الف) مقدار متغییر age  را چاب می کند

        ب)  مقداری از ورودی گرفته و در age  می گذارد  

        ج)  بررسی کنید آیا cin  بزرگتر از age  است

        د) سینوس مقدار age  را محاسبه می کند .

 

   توضیحات  : دستور cin>> باعث دریافت داده از ورودی می شود و دستور بالا این مقدار را در متغیر avg قرار می دهد.

 

10. در مورد دستور# include   کدام گزینه صحیح است ؟

         الف) یک دستور خروجی است که عبارتiostream "" را در خروجی چاپ می کند

          ب) یک راهنمای پیش پردازنده است که سر فایل iostream را معرفی می کند   

         ج) یک دستور ورودی است که مقدار دریافتی را در متغییر iostream  قرار می دهد

        د) این دستور معتیر نیست زیرا علامت سمیکولن ندارد

 

   توضیحات : دستور #include<> یک راهنمای پیش پردازنده است که یک فایل کتابخانه ای را معرفی می کند .

 

11. کدام گزینه از مزایای شی گرا است ؟

         الف) اجرای سریع برنامه

          ب) طراحی آسان

          ج) تقسیم برنامه به وظایف کوچکتر

          د) مخفی سازی اطلاعات   

 

   توضیحات : یکی از مزایای شی گرایی تجمع اطلاعات در یک کلاس و مخفی نگه داشتن اطلاعات مهم در ان است.

 

…………..………………………………………………………………………………………..........

پرسش های تشریحی

…………..………………………………………………………………………………………..........

 

1 - توضیح دهید چرا c++ یک زبان سطح متوسط است ؟

   جواب : در این زبان عملگر هایی تعبیه شده که برنامه نویسی سطح پایین و و به زبان ماشین را نیز ممکن می سازد . به این ترتیب می توانیم با این زبان برنامه های سیستمی بنویسیم و خلا بین زبان های سطح بالا و زبان ماشین پر می شود به همین دلیل C++ یک زبان سطح متوسط گویند .

 

2- یک توضیح حالت c  با یک توضیح حالت c++ چه تفاوت هایی دارد؟

 

   جواب : توضیحات در C++ به دو گونه است : توضیحات تک خطی // که فقط خط مقابل آن توضیح تلقی میشود که در زبان C وجود ندارد و توضیحات چند خطی /*    */  که عبارت بین این دو بصورت توضیحات در نظر گرفته میشود و در زبان C نیز موجود است.

 

3- چه اشتباهی در این بر نامه هست ؟

Rounded Rectangular Callout: علامت ;  باید انتهای هر دستور بیاید# include

int main(){

                                                       //print "hello,world";

cout<<"hello,world!\n"

return 0;

}

 

   جواب : جهت استفاده از دستور Cout باید عبارت using namespace std;   بعد از پیش دستور include واقع شود .

 

4- در توضیح حالت c  زیر چه اشتباهی وجود دارد؟

Cout<<"hello,/*change?*/world.\n";

   جواب : توضیحات باید از خارج از لیترال(رشته خروجی) واقع شود .

 

5- چه اشتباهی در این برنامه هست ؟

# include

int main(){

// print "n=22":

n=22;

cout<<"n=<<

return 0;

}

   جواب : جهت استفاده از دستور Cout باید عبارت using namespace std;   بعد از پیش دستور include واقع شود . هر متغیر قبل از اینکه مورد استفاده قرار گیرد باید تعریف شود : int n ;

 

6- در دستور مقدار دهی زیر چه اشکالی وجود دارد ؟

int k=6, age=20, grade=1, a+=20;

   جواب : متغیر a  درصورتی می تواند با عدد 20 جمع شود که خود مقدار اولیه داشته باشد لذا در این بخش که متغیر ها تعریف و مقداردهی اولیه می شوند انجام دستور a+=20 نادرست است.


اهمیت ایجاد اشتغال درایجاد ثبات اقتصادی

v\:* {behavior:url(#default#VML);} o\:* {behavior:url(#default#VML);} w\:* {behavior:url(#default#VML);} .shape {behavior:url(#default#VML);} Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;} table.MsoTableGrid {mso-style-name:"Table Grid"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-unhide:no; border:solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt:solid windowtext .5pt; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-border-insideh:.5pt solid windowtext; mso-border-insidev:.5pt solid windowtext; mso-para-margin:0in; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";}
اهمیت ایجاد اشتغال درایجاد ثبات اقتصادی جامعه موضوعی غیر قابل انکار است. توجه هر چه بیشتر به موضوع اشتغال در جامعه می تواند منجر به افزایش سطح رفاه عمومی و توسعه همه جانبه در جامعه گردد.نویسنده ضمن توجه به راهکارهای ایجاد اشتغال مهمترین نکته را خلق بسته اموزشی ای در نظر دارد که بتواند ضمن توانمند سازی افراد فعال جامعه راهکاری مناسب برای پایدار سازی مشاغل را نیز ارائه نماید. در کشورهای مختلف از طرق علمی به این مسئله پرداختند و ارتباط معنی داری بین اشتغال و اشتغال پایدار با توانمند سازی منابع انسانی و مدلهای استاد شاگردی و انکیباتورها و زنجیره ارزش و زنجیره تامین و .... تعریف نمودند. موضوع مهم اینست که چگونه یک فرد بتواند از منابع و فرصتهای موجود برای ایجاد اشتغال استفاده نماید و چگونه بتواند این اشتغال را پایدار نماید. البته با در نظر گرفتن شاخصه های پایداری مشاغل که بعدا بعرض می رساند. سوال مهم ما اینست که برای ایجاد اشتغال پایدار چه سازو کاری مناسب است و برای پایدار سازی ان از چه شیوه های میتوان استفاده کرد البته به این سوال و سوال مهمتر از ان یعنی راهکارهای توانمند سازی و دانش مورد نیاز ان نیز پاسخ دادیم. خوشه سازی مشاغل از موضوعاتی است که می تواند بعنوان یک راهکار سنتی و نوین در ایجادبسیاری از شاخصهای پایدارسازی مشاغل در ایران بشکل مناسبی عمل نماید.یکی از مشکلاتی که در قبل از ایجاد شغل وجود دارد عدم وجود یک منبع اموزشی جامع است که در این مجموعه سعی شده از ابتدای ایجاد یک شغل تا انتهای فرایند شغلی مطالب مورد نیاز مخاطبین را کنار هم قرار دهد اما این کافی نیست. ما مصمم بودیم تا ایراد مهم در وضع موجود اشتغال را نیز مرتفع سازیم که انهم بهره گیری از مدلی است بنام خوشه سازی مشاغل و البته بسیار مهم هم هست.چند دلیل را می توان برای اینکار مورد اشاره قرار دهیم: 1-   قیمت تمام شده: قیمت تمام شده محصولات در مشاغل بسیار بالاست یا به بیان دیگر هزینه ها تولید بسیار بالاست. هزینه هایی مانند آموزش ،تامین مواد اولیه ،هزینه بازاریابی،هزینه تحقیقات،هزینه فروش،هزینه برند سازی، هزینه بسته بندی و ... بخش عمده ای از این هزینه ها را شکل می دهند. 2-   تامین منابع مالی:در وضع موجود این منابع عمدتا از طریق دولت تامین می شود که ضمن ایجاد تعهدات مالی مانع از بهره گیری از فرصتهای موجود می شود.در این مدل بیشترین حجم منابع از داخل مجموعه و با ایجاد صندوق حمایت از مشاغل داخل خوشه صورت می گیرید که هم پایدارتر است و هم فرصتهای زیادی در اختیار مجموعه قرار می دهد. 3-   تامین نیازهای بازار: نیاز بازارهای امروز بسیار متفاوت است هم از نظر حجم نیاز که امکان تامین ان توسط یک یا چند بنگاه اقتصادی کوچک و حتی متوسط و بزرگ مشکل است و هم از نظر کیفیت محصول با توجه نیازهای بسیار متنوع مشتریان این موضوع مهم است. 4-   بهره گیری از تکنولوژِی: بنگاههای اقتصادی با حجم تولید پایین و بصورت انفرادی کمتر امکان بهره گیری از تکنولوژی روز را بدلیل قیمت بالا و نگهداری و پشتیبانی را دارند. 5-   بهره گیری از حداکثر ظرفیت: بدلیل محدودیت بازار برای محصولات محدود امکان بهره گیری از فرصتهای بازار زمانی ایجاد می شود که حجم تولید افزایش منطقی پیدا کند 6-   ضرورت توجه به حوزه های بالادستی مشاغل: موضوعات مهمی در قسمت بالادستی بنگاههای اقتصادی وجود دارد که عموما هزینه های بالایی را به مشاغل در صورت قابلیت تحقق تحمیل می نماید.مواردی چون هزینه اموزش و بازاریابی و فروش و ارزیابی محصول و کیفیت و طراحی و ...که از عهده یک بنگاه اقتصادی خارج است می تواند در قالب یک خوشه براحتی مدیریت شوند. 7-   سازماندهی مشاغل: ارتباط بین مشاغل و تعریف این ارتباطات برای کسب فرصتهای محیطی و بهره گیری حداکثری از منابع موجود در مدل شبکه ای خوشه قابل دسترسی می باشد. 8-   تخصصی شدن: بدلیل توجه ویژه به محصولات نهایی در خوشه این امکان که تمام منابع انسانی و غیر انسانی بنگاههای اقتصادی مصروف اهداف تخصصی گردد بوجود می اید .وجود یک مجموعه محصول با ویژگیهای ثابت موجب تمرکزتخصصی بنگاههای بهم مرتبطبرروی آن می گردد. 9-   ارزیابی و نظارت: با توجه به معماری خوشه امکان ارزیابی مستمر از فرایند انجام کار با هزینه بسیار پایین ایجاد می گردد بخصوص که در این مدل شبکه عارضه یابی و موقعیت هر یک از واحد ها و فعالیتها از قبل مشخص شده است و ضعف یک بخش به بخشهای دیگر اثر مهمی نخواهد گذاشت. البته دلایل زیاد دیگر نیز وجود دارد که در متن بسته اموزشی لحاظ گردید. توجه به برند سازی و تولید محصول سالم از جمله این بحثهاست.استاندارد شدن کالاها و سادگی تبلیغ و با قابلیت طبقه بندی کردن مشتریان و توجه به نیازهای انها نیز بخشی از عواملی است که می تواند موجب توفیقات بیشتر در تولید و عرضه محصول و خدمات نهایی باشد. شاید نکته قابل توجه برای نویسنده بهره گیری از روشهای علمی کارامد گذشته ایران است که علما و دانشمندان ایرانی توانستند ان را بعنوان راهکار مسئله اشتغال خلق نمایند و تولید دانش کاربردی ناشی از این تدبیر بشکلهای نوین در کشورهای دیگر مورد بهره برداری قرار می گیرد مانند مدلهای راسته بازار ها بجای خوشه و روشهای استاد شاگردی بجای مراکز رشد، و البته تحقیقات و مطالعات میدانی بسیاری که در اجرای طرح ملی پایدار سازی مشاغل در ایران بدست اوردیم. بهرحال امیدواریم که بتوانیم با راهنمایی های صاحبان علم و فرهنگ محتوایی کاملا ایرانی ارائه نماییم که نتیجه ان همانی باشد که ما می خواهیم و خدوند متعال برای رسیدن به ان کمک مان خواهند فرمود.           مقدمه:   آموزش به صورت یك امر طبیعی درآمده است. پیشرفت و توسعه سازمانها و موسسات درگرو ارتقای سطح دانش، مهارت، رفتار و بینش منابع انسانی است. برهمین اساس، اكثر سازمانها دوره های آموزش موجود در داخل یا خارج از كشور برای كاركنان خود برگزار می‌كنند و اجرای هر دوره متضمن سرمایه گذاری هنگفت است لذا آگاهی از میزان اثربخشی دوره های آموزشی و بازدهی حاصل از آنها برای مدیران بسیار بااهمیت است. ارزشیابی یكی از مهمترین مراحل برنامه ریزی آموزشی است كه انجام صحیح آن اطلاعات بسیار مفیدی را درباره چگونگی طرح ریزی و اجرای برنامه های آموزشی دراختیار می گذارد و مبنای مفیدی جهت ارزیابی عملكرد آموزشی مراكز آموزشی به دست می دهد. اگر اهداف را به صورت وضع مطلوب سازمان در آینده تعریف كنیم، اثربخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی كه سازمانها به هدفهای موردنظر خود نائل می آیند (ریچارد دفت، ۱۳۷۷) پیتر دراكر صاحبنظر به نام مدیریت، اثربخشی را انجام كار درست تعریف كرده است. تعاریف دیگری همچون اصلاح رویه های مدیریت، كسب موفقیت، تولید ایده های جدید، تقویت ارزشهای سازمانی، تفكرگروهی، مشاركت و مواردی از این قبیل از جمله تعابیری هستند كه در مدیریت معادل با اثربخشی به كار می روند (سلطانی، ۱۳۸۰). تعابیری كه باتوجه به مفاهیم بالا می توان برای اثربخشی آموزشی ابراز داشت عبارتند از: ▪ تعیین میزان تحقق اهداف آموزشی؛ ▪ تعیین نتایج قابل مشاهده از كارآموزان در آموزشهای اجراشده؛ ▪ تعیین میزان انطباق رفتار كارآموزان با انتظارات نقش سازمانی آنها؛ ▪ تعیین میزان درست انجام دادن كار كه موردنظر آموزش بوده است؛ ▪ تعیین میزان توانایی ایجادشده در اثر آموزشها برای دستیابی به اهداف؛ ▪ تعیین میزان ارزش افزوده آموزشی؛ ▪ تعیین میزان بهبود شاخصهای موفقیت كسب و كار. مفهوم اثربخشی در مدیریت با تغییر میزان موفقیت نتایج حاصل از كار باید مهمترین هدف مدیر باشد. بازدهی كار یك مدیر نیز باید ازطریق صادره های مدیریت سنجیده شود نه میزان وارده ها یعنی موفقیتهای كاری او، نه مجموعه كارهایی كه به وی محول می شود یا در روز انجام می دهد. اثربخشی چیزی است كه از راه اعمال صحیح مدیریت به دست می آورد و انجام می دهد. اثربخشی چیزی است كه مدیر از راه اعمال صحیح مدیریت به دست می آورد و به صورت بازده كار ارائه می كند. تعریف اثربخشی عبارت است از میزان موفقیت مدیر در زمینه بازدهی و نتایج كاری است كه به او محول شده است. درمورد مفهوم اثربخشی آموزش تعریف جامع و مشخصی وجود ندارد زیرا فرایند دستیابی به آن، كار دشواری است. ارزیابی اثربخشی آموزش یعنی اینكه تاحدودی تعیین كنیم آموزشهای انجام شده تاچه حد به ایجاد مهارتهای موردنیاز سازمان به صورت عملی و كاربردی منجر شده است. ارزیابی اثربخشی آموزش یعنی: تعیین میزان تحقق اهداف آموزشی، تعیین نتایج قابل مشاهده از كارآموزان در اثر آموزشهای اجراشده، تعیین میزان انطباق رفتار كارآموزان با انتظارات نقش سازمانی، تعیین میزان درست انجام دادن كار كه موردنظر آموزش بوده است، تعیین میزان تواناییهای ایجادشده در اثر آموزشها برای دستیابی به هدفها. باتوجه به مباحث بالا باید گفت كه اثربخشی آموزش ازطریق بررسی كارایی درون و برونی نظام آموزش سازمانی تعیین می گردد. یعنی اگر بتوانیم كارایی درونی و برونی سیستم آموزش سازمانها را اصلاح كنیم تقریبا اثربخشی آموزش تضمین می شود (ایرج سلطانی، تدبیر).   ويژگي‌هاي مديريت آموزشي‌ داشتن بصيرت و بينش و ارزش اگرچه در ساير مديريت‌ها نيز كاربرد دارد، ولي در مديريت آموزشي ركن اصلي محسوب مي‌شود. مديريت آموزشي با درك ماهيت و اولويت ارزش‌هاي اساسي و كلي موجود و جديد، بطور آگاهانه و با تشخيص جوانب مشترك، تفاوت‌ها و اولويت‌ها اقدام مي‌كند و گذشته و آينده را به هم مي‌پيوندد. در مجموع، عصر حاضر، عصر اطلاعات، دانش، آزادانديشي و به ويژه عصر آزادمنشي ناميده شده است. پس مدير بايد واقعاً مدير باشد. او بايد شرايط خلاقيت و ابتكار را فراهم آورد و با تزريق نوآوري‌ها و به كارگيري تدبير مديريتي، از دانش‌ها و فنون حداكثر استفاده را ببرد. در مديريت جديد آموزشي، سعي براين است كه اعضاي سازمان، به ويژه مربیان ، ‌توان خود را در بهبود كمي و كيفي وظايفشان به كار گيرند و به‌طور چشمگير و خستگي‌ناپذيري در ارتقاي توانايي‌هاي دانشي، بينشي، ارزشي، مهارتي و تجربي خود بكوشند و دائم در حال سبقت‌جويي از يكديگر باشند و از اين كار و تلاش خود لذت ببرند. سعي براين است از يك سو ميان خواست‌ها و منافع فرد، گروه، سازمان و جامعه توازن به وجود آيد و از سوي ديگر، ميان ماهيت انساني بشر و نهادهاي سياسي، اقتصادي، آموزشي و فرهنگي هم سازي ايجاد شود. اين شيوه مديريتي تا حدي به ديدگاه بوم‌شناختي شبيه است كه هم به زمينه‌هاي مادي و هم به زمينه‌هاي معنوي توجه دارد. در زير به طور مختصر به توانايي‌هاي چنين مديريتي اشاره مي‌شود. الف. توانايي‌هاي شناختي و شخصيتي‌ 1‌- علاقه دروني به مردم، افكار رويدادها و پديده‌ها، همراه با شكيبايي ويژه حرفه مديريت. 2- داشتن بينش عميق نسبت به نيروها و روندهاي محيطي مؤثر بركار آموزش. 3- توانايي تحليل ويژگي‌هاي شخصيتي، همچون كنش‌هاي دروني، ويژگي‌هاي جسمي - رواني، ظرفيت عصبي، توان هوشياري و... ب - مهارت‌هاي لازم‌ 1-‌مهارت‌هاي شخصي؛ شامل توانايي ايجاد تعادل ميان ويژگي‌هاي شخصي، شغلي و اجتماعي و مهارت‌هاي تقويت درك مستقيم و انتخاب ارادي و آزاد.‌ 2-‌مهارت‌هاي گروهي؛ توانايي ايجاد انگيزش در ديگران با ارتباط دادن منافع و عقايدشان به يك ديدگاه مشترك و از طريق تعامل منافع و عقايدشان تا بتواند از يك توده پريشان، گروهي منسجم تشكيل دهد. اين كار مستلزم مهارت‌هاي ارتباطي و تسهيل گروه سازي است. 3- مهارت‌هاي فرهنگي؛ ايجاد نظم سازماني، هماهنگي ميان افراد، همگرايي هدف‌ها، ارتقاي بينش و مأموريت فرد و سازمان. 4 -توانايي ايجاد تغيير براساس نيازهاي ضروري سازمان و مأموريت‌هاي آن. پ - توانايي‌هاي تدبيرانديشي‌ مدير جديد آموزشي سعي دارد توانايي خود را در زمينه عناصر نوانديشي، آزادانديشي و آزادمنشي و... توسعه دهد. در مورد اين توانمنديها مي‌توان به موارد زير اشاره كرد: 1- توسعه ظرفيت درك مستقيم و شهودي (تفكر) . 2- توسعه بصيرت يا دريافت ژرف‌تر و جامع‌تر از مشاهدات عادي.  3 -مشاهده جامع و عميق روابط به ظاهر مبهم و نامربوط و زير سئوال بردن روابط عادي و روابط جديد. در اين شيوه، مديريت ارزش فرهنگ‌گرا جايگزين ديدگاه اقتصادگراي مديريت مي‌شود و نقشي تسهيل‌كننده، خلاق و نجات‌بخش را ايفا مي‌كند. مفهوم و فرآيند تغيير و نوآوري‌ زيربناي تغيير، خلاقيت است و ميان خلاقيت و نوآوري نيز تفاوت وجود دارد. خلاقيت پيدايي و توليد انديشه و فكر نو است، درحالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. به عبارت ديگر، خلاقيت به قدرت ايجاد انديشه‌هاي نو اشاره دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. خلاقيت لازمه نوآوري است و تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. تغيير سازماني به اين صورت تعبير شده است، پذيرفتن يك ايده يا رفتار جديد به وسيله يك سازمان. برعكس، نوآوري سازماني عبارت است از پذيرفتن يك عقيده يا رفتاري كه براي صنعت، بازار يا محيط عمومي تازگي دارد. مديريت آموزشي و نوآوري‌ يكي از تعاريف موجود، مديريت آموزشي را راهنمايي، كنترل و اداره امور مربوط به جريان تعليم و تربيت از قبيل گزينش مربیان  و دانش‌آموزان، برنامه مطالعاتي، برنامه‌هاي درسي و روش‌هاي آموزشي معرفي مي‌كند.‌ در اين تعريف، مدير آموزشي در همه فعاليت‌هاي آموزشي نقش و جايگاه ويژه‌اي برعهده دارد. به عبارت ديگر، مديريت آموزشي بايد با نگاهي نو به اين موارد براي تقويت هرچه بيشتر محيط‌هاي آموزشي گام بردارد. موانع نوآوري و پژوهش‌ كمبود نگرش علمي نسبت به مديريت: كمبود به اين معني است كه تاكنون به مسأله مديريت و رهبري آموزشي توجه لازم نشده و هنوز نگرش مناسب در اين زمينه تعميق و تعميم نيافته است. كم توجهي به اهميت مديريت آموزشي: تصدي پست مديريت بايد با جاذبه همراه باشد، به ويژه در نهادهاي آموزشي كه اداره آنها با دشواري بيشتري همراه است، لزوم جذب پست مديريت بيشتر مورد تأكيد است. تأثير منفي حب و بغض‌هاي شخصي‌ مديريت و رهبري آموزشي: بعضي از مديران تحمل كوچك‌ترين انتقادي را ندارند و به محض برخورد با افرادي كه از روي دلسوزي يا ناآگاهي انتقاد مي‌كنند، آنها را از كار بركنار مي‌نمايند و جامعه را از وجود افرادي توانا محروم مي‌سازند. در اينجا با توجه به فرهنگ اسلامي خود، به ارائه تعريفي كامل‌تر از رهبري و مديريت آموزشي مي‌پردازيم. مديريت آموزشي فرآيندي است خود سازنده و اجتماعي و بالنده كه همه توان خود را در استفاده از تمامي نيروهاي انساني و منابع مادي، براي حصول هرچه بهتر هدف‌هاي درسي و آموزشي بكار مي‌گيرد. خود سازنده، يعني اين كه مدير آموزشي تنها به ديگران نور نمي‌دهد و فقط به اصلاح و پرورش ديگران نمي‌پردازد؛ بلكه يك مدير آموزشي موفق در نظام اسلامي خود سازنده است و خود را در روند رهبري و مديريت بالاتر مي‌برد.‌   جهانی شدن اموزش:[1] بعضاً از جهانی شدن به عنوان جهان‌گرایی یاد می‌کنند، بعضی هم به عنوان جهانی سازی! درمتن هر یک از این تعابير ایدئولوژی های متفاوتی نهفته است. نئولیبرالیسم ها از جهانی شدن جهان گرایی را دنبال می کنند،اروپایی ها عموما در جهانی شدن بحث جهان سازی نوینی را مطرح می کنند تا منافع خود را در رقابت با امریکا مجدداً سازماندهی کنند. جهان سومی‌ها، پدرسالارها، دولت‌گراها، عدالت خواه‌ها و عموماً کشورهای با مناسبات متفاوت از پروسه مدرنیته، آنرا به عنوان یک نوع جهان سازی یا به تعبیری Westernization غربی شدن یا Americanization امریکایی کردن جهان از آن یاد می کنند ولی یک نکته بین همه این تعابیر مشترک است و آن این که اساسا مناسبات اقتصادی-سیاسی جهانی شکل جدیدی پیدا کرده است و تغییر مناسبات اجتماعی شبکه ای، جامعه در حال یاد گیری، پارادایم هایی که جوامع را به این سمت ها هدایت می کنند، الزامات اقتصاد نوین اطلاعاتی که بر جهان حاکم شده است، نهایتا یک فرهنگ مجاز واقعی را در محیطی مجازی ایجاد کرده و پیامد هایش عینی و واقعی است. به این معنی که اصل پارادایمها در محیط مجازی است ولی با پیامد های عینی و واقعی همراه است. نسبت جهانی شدن  با فرهنگ از این حیث مهم است که می گویند "جهانی شدن در ذات فرهنگ مدرن نهفته است". این تعریف مبتنی بر واقع بینی است، مثل ترافیک شهر تهران، یا هوای آلوده شهر و جمعیت تهران واقعیت های عینی است. در مواجهه بااین پدیده ها نمی توانید بگویید که ما سال ها پیش گفته بودیم که پایتخت را ببرید جای دیگر ،این راه حل به درد این واقعیت امروزنمی خورد. پدیده عینی، واقعیت عینی، تجزیه تحلیل های عینی و فرمول های عملی ولازم خودش را می طلبد. لذا در این تعبیر اگر شما وارد پروسه مدرن سازی شوید الزاما پایان این خط چیزی است به نام مبادلات جهانی در حوزه تجارت و اقتصاد، که بعدا به حوزه های دیگرنیزخواهد رسید. جهانی شدن و فرهنگ  مدرن جهانی شدن در ذات فرهنگ  مدرن است. از این حیث یک نسبتی با این فرهنگ دارد و درعین حال راه  و رسم فرهنگی در ذات جهانی شدن نهفته است. یعنی به تعبیری منش  فرهنگی ما هم متقابلا تحت تاثیر پروسه جهانی شدن  است. امروزه بیشترکودکان جهان کارتن تام و جری هالیوود را می شناسند. ممکن است قیچی بردارید بخشی از آن را قیچی کنید و بخشی از آن را پخش نکنید، ولی از کودک ایرانی تا افریقایی، ژاپنی، آسیایی و استرالیا همه آنها هر روز صبح پای تلویزیون های خودشان تام و جری را می بینند. تام جری فرهنگ خاص خودش را هم القا می کند، شما با احتیاط یا وسواس ممکن است بخشی از آنها را ببرید، ولی اصل موضوع و پیام های فرهنگی آن قابل انکار نیست. اصلش را نمی توانید منکر شوید. شما در جهان کدام تلویزیونی را می توانید باز کنید که مدام نگوید:بخرید،بخرید،بخرید؟ اگر شما هم چنین می کنید پس درروش فروش به یک رویکرد جهانی رسیده اید.اگر چه ما با تاخیر به این روش روی آوردیم ولی بلاخره شما در هر کجای جهان اعم از چپ گرا، راست گرا ،دولت سالار ،دموکراتیک های مقید و دموکراتیک های بدون قید، جامعه آزاد و غیر آزاد هر ساعتی از شبانه روز سویچ تلویزیون را روشن کنید او به شما خواهد گفت:بخرید بخرید ،بخرید!! واین یک روش جهانی فروش است وشما هم در كسب و كار از آن استفاده می کنید و لذا است که راه و رسم فرهنگی در تعیین هزینه در تخصیص منابع ،در توزیع منابع و در منش شما با عنوان فراهم آوردن شیوه اثر بخش کردن منابع و هزینه ها در حوزه های  اقتصاد و فرهنگ و آموزش موثر است و در ذات  جهانی شدن است و شما نا خواسته دارید استفاده می کنید .مصداق های بسیاری از این قسم وجود دارد.لذا این راه و رسم فرهنگی به معنی مفهوم سازی نوینی از فرهنگ ومنطقه، کشور، بین الملل را هم به وجود می آورد. شما در گفتگوهای بین فرهنگی با واژگان کلیدی با موضوعاتی آشنا می شوید که دیگر مبادله را کار دشواری نمی کند وشما در سطح گفتمان بین المللی هم به نحوی در قالبهایی فکر می کنید و سخن می گویید که عملا واژگان ومناسبات ویژه ای دارد. حتی اگر این گفتمان ، گفتمان برای پیوستن به یک کنوانسیون بین المللی یا عدم پیوستن به آن باشد ،مثل گفت وگودرباره حق و حدود تكاليف انسان درجهان معاصر. جهانی شدن و آموزش ارتباط جهانی شدن با آموزش آهسته و خیلی کند و پنهان،نا پیدا ونا آشکار در حوزه فرایند های آموزش ویادگیری از خانه شروع می شود،از پای تلویزیون شروع می شود،یعنی شما در سن شش –هفت سالگی به این فکر می افتید که پیامد های آن را با آموزه هایی درمحتوای کتابهای درسی جبران کنید.اینجاست که بحث الزامات جهانی شدن در حوزه آموزش را به وجود می آورد. اگر تغییرات جغرافیایی دانش ،جغرافیای مهارت و جغرافیایی نگرش آدم ها نسبت به خود شان و جغرافیا ی شان وهستی عوض شود. شما دنباله رو  کنترل این تغییر جغرافیا هستید.آموزش وپرورش به این معنی در حوزه بومی فقط منفعل است و فقط در یک شرایط سخت واکنش نشان می دهد، ولذا است که اگر شما می خواهید این مناسبات را به هم بزنید،الزاما باید آموزش و پرورش شما از لحاظ طولی جلوی این واقعیت قرار گرفته باشد، تا بتواند از حالت انفعالی خارج وفعال در مقابل آن واکنش نشان دهد، واین نیازمند یادگیری است،یادگیری به نحوجدید با هدف جدید ،با رویکرد های جدید ودر محیط جدید، با ساختارهای خاص خودش. محیط های سنتی یادگیری فقط در بهترین شرایط و اثر بخش ترین شرایط میوه های خاص خودش را دارد ،که آن میوه ها در بازارامروزدردست فروشی های رايج سنتي قابل مبادله وعرضه نیست ،تقاضایی هم ممکن است برایش وجود نداشته باشد، لذا بی جهت نيست که در جولای  2003 دپارتمان آموزش و پرورش آمریکا یک گزارشی داد که نشان می دهد 56%  از کسانی که کار می کنند. درس می خوانند و36% از کسانی که درس می خوانند، کار می کنند این رقم در ژاپن 46% است، کسانی که درس می خوانند ،کار می کنند والزاما برای اینکه عقب نیفتند و خود را با بازار تقاضای آموزش هماهنگ کنند. بازار تقاضای آموزش نه به معنای شغل پیدا کردن و گرفتن چند هزار تومان برای گذران زندگی، بازار تقاضای آموزش به منظور تغییر جغرافیای دانش، مهارت و بینشی است که مدام تحت تاثیر فن آوری های اطلاعات و ارتباطات و تحولات اجتماعی تغییر می کنند. نکته دیگری که در ارتباط با جهانی شدن و آموزش وجود دارد، نقش آموزش است در گسترش ظرفیت های جهانی در سه حوزه  to ability to،to develop to ،to understand to «بینشی» «مهارتی» و «دانشی» شما چه چیزی را، چگونه وبه چه منظوری باید توسعه دهید و اثر بخش کنید؟ لذا این چگونگی ها و چرایی ها بحث اصلاحات آموزشی را در دنیا امروز فراگیر کرده است. پابه پای جهانی شدن در مطبوعات جهان وکنفرانس‌های بین المللی، ندای اصلاحات آموزشی گسترش می‌یابد. جهانی شدن مانند مهمان فربهی است که فرا خوانده شده است و آمادگی فرا خوا ندنش را نداریم، ولی مهمان فربه مرزها را درمی نوردد و پیامدهای خاص خود را دارد. با این مهمان فربه چه باید کرد؟ نگرش اصلاحات آموزشی به خروجی ها باشد یا ورودی ها، به جواب اهمیت بدهیم ،یا به نحوه طرح سوال؟ به مهارت گفتن نمره بدهیم یا به شنیدن ؟ در واگرایی سرمایه گذاری بکنیم یا در هم گرایی؟ شیوه این سرمایه گذاری ها در دانش و مهارت و بینش افراد و توسعه منابع انسانی چگونه ممکن است؟ پیام‌های جهانی شدن    پیام اول این است که  برای مواجه با هر پدیده ای نیازمند باز اندیشی و پارادایم کارآمد هستیم. بدون داشتن پارادایم ما فقط بسان موجودات زنده ای هستیم که با تاخیر به انبوه محرک های محیطی واکنش های تاخیری نشان می دهیم. اگر بخواهیم این چنین نباشیم در خصوص مواجهه با جهانی شدن الزاما باید یک هستی شناسی معین و یک پارادایم مشخص داشته باشیم. ما از این طیف های ایدئولوژی، یا روشن فکری یا کارگری یا سیاسی که درجهان امروزبا جهانی شدن مواجه می کنند، یا آنها را حمایت می کنند، جزء کدام یک ازاین گروه ها و هیات ها هستیم ؟ چرا؟ و الزاما نقش ما درهریک ازاین ها چه می تواند باشد منحصربودن درهریک ازاین ها چه چیز را دنبال می کند ؟ عضویت صرف مسئله ای را حل نمی کند. پس اولین پیام این است که نیازمند یک پارادایم هستیم. با خودمان باید مسائلمان را حل و فصل کنیم، خود فرهنگی -اجتماعی مان، وآن وقت نقشه و طرحی دراندازیم که قادر باشد با این پدیده ها و تناقضات متعددی که هر روز درآستانه ذهنمان وزندگی مان قرار می گیرد ،بتوانیم کنار بیاییم این حرکت پاندولی را یک جوری مدیریت کنیم که اگر به راهی می رویم و برمی گردیم، درحرکت دوم یا دوهزارم حداقل متری و کیلومتری هم نسبت به شروع جلوتر رفته باشیم.  پیام دوم ضرورت آمادگی برا ی دخالت در فرایند جهانی شدن است  . اگر شما علی رغم وجود تعریف یا پارادایمی معین بخواهید که حتی فرایند جهانی شدن را تفسیر کنید دچار مشکل می شوید. یعنی تفسیر یک پدیده هم الزاما نیازمند یک بینش خاص است.اتفاقات زیادی ممکن است در سرراهتان بیفتد.آن گاه می توانید این پدیده را تفسیر کنید که الزاما بینش موثرداشته باشید.همه این پدیده را می بینند. ولی همه یک تعریف واحد ندارند چون همه بینش واحدی ندارند.انسان وقتی می تواند مشاهده گر دقیقی باشد، که الزاما بینش داشته باشد. انسان بدون بینش پدیده های بسیار خطرناک راهم خیلی خطرناک نمی بیند، یا پدیده های بسیارعادی را با وسواس ملاحظه می کند. پس ضرورت آمادگی برای دخالت در فرایند مدیریت، تفسیر،بازیگری،وحتی کنترل پیامد های جهانی شدن هم نیازمند به آموزش و یادگیری دارد. حتی اگر شما قادر نباشید جهانی شدن را مدیریت بکنید وفقط بخواهید پیامدهای اجتناب ناپذیر پدیده ای به نام جهانی شدن را کنترل کنید نیازمند بینش و اندیشه موثری هستید.  پیام سوم عبارت است از این سوال که با آموزش سنتی و یادگیری سنتی نمی توان در این عرصه پاسخگوی نیاز های دانشی و بینشی و مهارتی لازم بود.ما باید به نحو دیگری با آن برخورد کنیم .الزاما مدیریت فرهنگی و آموزشی بازسازی فرهنگی مبتنی بر تجربه را لازم دارد.کار بسیار طاقت فرسایی است. بازسازی فرهنگی تا رسیدگی مهلت و فرصت زیادی لازم دارد.اروپایی ها سال های طولانی این راه را رفتند، ژاپنی ها البته به جهت تجربه های اروپایی ها این راه را سریعتررفتند، کره ای ها به خاطراین که منازعه فرهنگی ریشه داری با این پروسه نداشتند، خیلی معطل نشدند. یک ملت وقتی پیشینه تاریخی کهنی دارد، می تواند آن را وسیله تغذیه این فرایند کند یا درمسیرش لایه هایی از مشکلا ت را به وجود آورد .پس بازسازی فرهنگی مبتنی بر تجربه و مدیریت تحول معیارها ی فرهنگی مبتنی بر تجربه لازم است و ما در این زمینه ها بسیار نیاز به کار داریم .نیاز به گفتن و نوشتن و خواندن وگفتگو داریم.  توسعه نیافتگی فرهنگی علی رغم ورود تکنولوژی مسائل بسیاری را در طول این 60 سال گذشته برای ما فراهم آورده است، سینما ، دانشگاه ، روزنامه ، مدرسه ، ماشین ، موبایل ،تلویزیون ،اينترنت ،همه این ها را به ما داده است ولی اثربخشی و بهره وری آنها نیاز به بازاندیشی دارد. ورود تکنو لوژی بدون بنیان های فرهنگی بازسازی شده مشکلات ایجاد می کند.  پیام چهارم این بحث ها پیشگیری از سوء تفاهم ها و بد گمانی هاست .«ماهاتیر محمد»در کنفرانس سال 2001 در مالزی که تحت عنوان "جهانی شدن و اسلام" بود خطابه بسیار قرایی در نفی جهانی شدن ایراد کرد . ولی یک پارا گراف از آن سخنرانی که مطلع پایانی ونتیجه گیری ایشان درآن خطابه مفصل است این بود که جهان اسلام دو باربا دو پروسه دچار بد گمانی و سوء تفاهم شد، بیایید به هم کمک کنیم برای بار سوم در مطلع جهانی شدن جهان، دوباره سوء تفاهم ها ما را به حاشیه نبرد. تعبیر دقیق ایشان این است "جهانی شدن وکنفرانس امروز به دنبال هم اندیشی برای پیشگیری از سوء تفاهم ها و بد گمانی هایی است که دو بار درعصرصنعتی شدن جهان و درعهد مدرن شدن جهان، اسلام با آن مواجه شد  وموجب شد که نه تنها جهان اسلام بلکه همه جهان سوم را به حاشیه ببرد.امروزدر آستانه تحول سوم هستیم .اگر باهم اندیشی نتوانیم آن را مدیریت کنیم ،این بار فقط به حاشیه رانده نخواهیم شد،این بار حتی کسی را برای چانه زنی نخواهیم داشت".  پیام پنجم، جهانی شدن به عنوان یک سیر تحول است. نگاه به جهانی شدن به عنوان یک سیر تحول اساسا ادبیات حماسی را تبدیل به ادبیات علمی و کارشناسی می کند. شما در علم اقتصاد بحث پیروزی و شکست ندارید. می گویند درآمد نسبی شما پایین آمد یا بالا رفت. در پدیده های اقتصادی شما بحث تسخیر و واگذاری را ندارید. شما میزان شاخص های توسعه انسانی را در سال با دیگران مقایسه می کنید. در اینجا در یک سیر تحول نسبت به دیگران ودریک رقابت فشرده حرکت می کنید. لذا نگاه به جهانی شدن به عنوان سیرتحول اقتصاد بین المللی با نیرو های پیش برنده ای که فقط امریکا نیست قابل تجزیه و تحلیل است. این نیروهای پیش برنده فقط هم در سقوط شوروی سابق به وجود نیامده، عوامل بسیارریشه دارتری درآن هست . لذا اگر با ادبیات حماسی با پدیده ای مواجه شوید،آنوقت پاسخ ناتوانی های خودتان را در ادبیاتی مثل سلطه ، واگذاری کشور در اختیار شرکت های چند ملیتی نمایان خواهید ساخت. لذاست که کلمات مورد استفاده درعلم اقتصاد به جای جنگ،رقابت،به جای شکست ، فقیر تر شدن نسبی ،به جای پیشروی، جذب سرمایه و گرفتن بازار ،به جای پیروزی، رفاه نسبی به کار می رود.این ادبیات کاملا با هم متفاوت است. از ادبیات حماسی استفاده کردن در یک مقوله علمی کارساده ای است و البته عقب افتادگی ها را به جای دیگری حواله می کند که اثبات آن کار دشواری هم نیست، ولی اصل واقعیت را تغییر نمی دهد .  پیام ششم، در مواجهه با جهانی شدن ما نیازمند راهی برای حل تناقض های ملی، منطقه ای و جهانی هستیم. تناقض بین مجموعه مناسبات جدید وسنتی که در یک فرهنگ بومی از آن استفاده می کنیم ومی خواهیم با آنها زندگی کنیم ،آنها را عزیزمی داریم  و به عنوان هویت ملی پاس می داریم . ولی بلاخره این چالش ها وتعارضات را باید سامان داد، اگرنتوانیم سامان بدهیم، آنگاه پیامد های آن بسیارناگواری خواهد بود. مثل چالش های عدالت ،آزادی ،مثل چالش های انسان وجهان،مثل چالش های بوم ،منطقه ،ملت وجهان. بومی بودن منطقه ای بودن، جهانی بودن چگونه ممکن است؟ گرفتن دانش دربعد اقتصادی و صنعتی و رها کردن دانش در بعد علوم اجتماعی، سیاسی و فرهنگی یعنی پارادایم صنعتی شدن را در زیرساخت فن آوری اطلاعات بپذیریم ،ولی پیامد های این فناوری اطلاعات را در بهره گیری آن درحوزه های اجتماع و فرهنگ نخواهیم بپذیریم!! این نگاه مسائلی را ایجاد می کند که در خود جهانی شدن به ماهو جهانی شدن هم وجود دارد. یعنی  هر تعبیری که بخواهید بکنید چه جهانی شدن را به عنوان یک امر واقعی غیر قابل بازگشت بپذیریم، چه جهانی شدن را بدون مسئول بدانیم،چه جهانی شدن را با مدیر واحد تحت منافع قومی و ملیتی یا جغرافیایی خاص بدانیم ،چه جهانی شدن را به نفع همه بدانیم ،و چه جهانی شدن را کمک به توسعه مردم سالاری بدانیم و چه جهانی شدن را مانع خلق خلاقیت ها و استعداد ها و شکوفایی آنها به عنوان یک فرد یا یک ملت یا یک قوم یا یک جغرا فیا بدانیم و مانع رفاه نسبی انسان ها بدانیم،  يا جهانی شدن را به معنای آزاد سازی بدانیم، یا جهانی شدن را به معنای حراج کردن منافع ملی و منافع منطقه ای و جغرافیایی خودمان بدانیم ،اینهاطیف هایی از اظهار نظر هستند. این بحران نیاز به مدیریت دارد.اگر در مدیریت این چالش ها حیران باشیم به مشکلات افزوده خواهد شد. اگر عنوان مدیریت دوران گذر را در جایی شنیدید، منظور همین است که در واقع در این همراهی ها بتوانید ازیک سیر تحول از یک نقطه ای به نقطه دیگر برسید  و با همگرایی معنا دار و اثر بخشی به بازسازی فرهنگی و مدیریت معیارهای فرهنگی بپردازید و این دوران را سازماندهی و مدیریت کنید تا به عنوان یک انسان هدفداروهویت دار به صورت نیرومند درتعامل با چالش های جدید سازماندهی خوبی داشته باشید. بنیادها و چهره‌های جهانی شدن جهانی شدن به عنوان یک پدیده چالشی است در فرایند توسعه وتحول تاریخی جهان. و به عنوان یک حرکت تاریخی در نظر گرفته می شود . اگر بخواهیم ببینیم ابزارهای این فرایند  چیست باید برگردیم و حداقل پس ازجنگ جهانی دوم تاریخ جهان را مرور کنیم. به این معنا که وضعیت شرکت های بین المللی وچند ملیتی ، نقش بانک جهانی، صندوق بین المللی پول و گات ،بانک های منطقه ای مثل بانک آسیا و نقش گروه هشت را در نظر داشته باشیم.حالا اگر با این فرایند آن را مطالعه کنیم، می رسیم به مفهوم جهانی شدن که مهم ترین چیزی که از آن برمی آید، واژه «تعامل» است. یعنی ازواکنش منفعل  به کنش های متعامل تبدیل شدن.من فکر می کنم در زبان فارسی واژه "تعامل" گویای این مفهوم باشد. نکته دوم فرو ریختن مرزهاست که پیامد های خاص خودش را دارد. آن چه که درbasic of globalization مطرح است اساس و پایه جهانی شدن را توضیح می دهد. مواردی مانند بازار آزاد اقتصادی ، مردم سالاری ، دولت اثر بخش، خصوصی سازی، رفع نابرابری،اعم از جنسی، قومیت ، نژاد ، جغرافیا، حرکت آزاد سرمایه ،ایجاد تشکیل سرمایه و توسعه با توجه به حفظ محیط زیست پایدار. در جهان امروزدو صورت یا چهره از جهانی شدن ترسیم می شود.یکی چهره ای که به پیامدهای ناگوارجهانی شدن می پردازد ودیگری چهره ای که آن را خوشبینانه ارزیابی می کند. به زعم استگر توصیف خوشبختی و بدبختی ازجهانی شدن را جمله توصیف هایی می شمارد که شمال و جنوب ندارد، یعنی این طوری نیست که این هایی که تصور می کنند جهانی شدن عین خوشبختی است همه شان شمالی باشند و آنهایی که آن راعین بدبختی می دانند همه شان جنوبی باشند. درهر دو گروه طیف متنوعی از اندیشمندان وجود دارند. قائلین به بدبختی می گویند که این راه و مسیر جهانی شدن مترادف با مشی امپریالیسم است. بخشی از این نگرش این است که این فرايند یک طرفه است و شما اگر اسباب و ابزار و امکانات و مهارت و دانش برای فروش، برای مبادله ،برای مبارزه ، برای مواجهه ، برای رقابت باهرادبیاتی که می خواهی ازآن استفاده کنی نداشته باشید .آنگاه در این پروسه شما دچار مشکل می شوید. در عین حال توصیف خوشبینانه می گوید که جهانی شدن یک انرژی، قوه و امکانی است که به شما  کمک می کند در فرایند تحولات جهانی شدن سهم خود را بخواهید. حداقل این است که مطالبه کنید .حالا چقدر به شما می دهند بحث دیگری است. دراین نوع نگاه جهانی شدن می تواند مزیت های نسبی شما را تعدیل کند و شما را دراین راستا حمایت کند. در کنار این نگرش های خوشبینانه و بدبينانه سطح دیگری از تحلیل ارائه می دهد. انگاره دیگری می گوید جهانی شدن  فرایند و فرمول پیچیده و پنهان است. پنهان – ناپیدا، خیلی کند، پیچیده ولی در حال حرکت که جهان را می برد به سمت غربی کردن آن بخش از جهان که هنوز غربی نیست. غربی کردن به معنی فرهنگی آن چون غرب صرف نظر از شکل اقتصاد آزاد آن بیشتراز زیر ساخت های فرهنگي اجتماعی آن یاد می شود و از این هم اجتنابی نیست، حتی تا جایی که نگاه شما را تغییر می دهد. ذائقه شما را عوض می کند، شما دیگرازدیزی خوشت نمی آید و کنار یک دیزی فروشی ماشین های زیادی را می بینید که پارک کرده و رفته اند پیتزا فروشی به صف ایستاده اند. در کنار نظریه های مخالف، ديدگاه موافقی وجود دارد که جهانی شدن را نیروی پیش برنده می داند و برای مواجه شدن با مسائل مختلف ملی و منطقه ای نیروی پر قدرتی است و می تواند در کنار شما قراربگیرد وحداقل به شما اجازه بدهد سهم خواهی كنيد، وببینید چقدر از این سهم قابل به حساب آوردن و کسب کردن است.اینها پله های مختلفی هستند و لذا اگر شما در سطح اول کل بازی را به هم زده باشید، یا داوری اش را نپذیرید، یا به قواعد بازی آشنا نباشید، چون قاعده بازی را رعایت نکردید، بازی به نفع شما تمام نخواهد شد. به هر حال این حرکت به عنوان یک واقعیت عینی و بیرونی در جریان است وحداقل بخاطرمنافع متقابل ومزیت نسبی شما هم که شده سهم شما را مجبورند در موقعیت جغرافیایی،در موقعیت اقتصادی، معادن، صنایع، بازارمصرف، در محصول، درموقعیت ژئو پولوتیک،درنفوذ در کشورهای دیگر یا ملت های  دیگر بدهند. بلاخره شما نیازمند توانایی هستید. اگرناتوان ظاهرشوید آن وقت همه چیز به شکل متفاوتی جریان پیدا می کند که معلوم نیست منافع شما را تامین کند. جهانی شدن به مثابه پروژه یا پروسه بحث درباره پدیده جهانی شدن در قالب  ارائه پیش فرض های  دو سویه پروژه یا پروسه نیز مطرح است. دو پیش فرض است که آیا جهانی شدن پروسه است یا پروژه ؟ چه پارادایم هایی در پس هر یک از این فرض ها نهفته  است ؟اگر شما بپذیرید که جهانی شدن یک پروسه است پذیرفته اید که یک سیستم ،یک فرایند ونیروی اجتماعی است.شما اگر طبق پارادایم خاصی بپذیرید جهانی شدن یک پروسه است به فاعل خاصی نياز ندارد. روند طبیعی جهان به این سمت می رود ،باطبع به موازات با آن سامانه دیگری خواهیم یافت و آن وقت که شما معتقدباشید جهانی شدن یک پروژه است. باور خواهید کرد فاعلی دارد وآن فاعل جزء منافع خودش به هیچ چیز دیگرتوجه نمی کند.در مواجه با جهانی شدن در جامعه کارگری ما اغلب نگاه خوش بختی وبدبختی داریم.در نگاه سیاستمداران داوری های مثبت و منفی داریم . در حوزه روشنفکران و تئوری پردازان فرضیه پروژه وپروسه را داریم .لذا آن هایی که در خیابان «سیاتل» شعار می دادند ،آن ها به خوشبختی و بد بختی سرنوشت خود، بیمه و تامین اجتماعی و شغلشان و کارشان نگاه می کردند.آن ها که در حوزه اندیشه مثل آقای «استگر» به عنوان ایدئولوژی نئو لیبرال بر جهان گرایی و جهانی شدن نگاه می کنند آن ها با مقیاس علمی با این پدیده مواجه می شوند و تحلیل می کنند.سیاستمداران فقط به پیامدهای مثبت و منفی این پدیده توجه دارند. ولی کارشناسان اقتصادی و جامعه شناسی آن را به عنوان واقعیت عینی تجزیه و تحلیل کنند. پیامدهای بنیادی جهانی شدن جهانی شدن در حوزه اقتصاد،سیاست،جامعه،فرهنگ،صنعت،و فناوری و ... دو پیامد بنیادی دارد.این دوپیامد عبارت است از بین المللی شدن و فروریختن مرزها برای تعامل و همکاری بیشتر این همکاری الزاماً هم مثبت نیست و خیلی وقت ها رقابت های بسیار سختی را هم برمی انگیزد. جهانی شدن مرزهای ملی را در حوزه سیاست و اقتصاد متزلزل می کند و فرهنگ و صنعت و ارتباطات بازارسرمایه، گردش نیروی کار، را آزاد می کند وشما را الزاما وادار می کند که تعامل داشته باشید و در این تعامل شما تابع یک دولت جهانی می شوید و دولت های ملی خیلی نمی توانند قدرت آن را نا دیده بگیرند. دراین تعریف چند جزء اساسی نهفته است : یکم، جهان به عنوان یک کل واحد در نظر گرفته می شود. دوم تعامل است. شما الزاما باید تعامل داشته باشید. حصار کشیدن و جدا شدن هیچ مشکلی را برای هیچ کسی حل نمی کند.البته این تعامل عموما هم همکاری خوشبینانه نیست .خیلی وقت ها باید جدی در یک رایزنی های فشرده تقلا بکنی،افکارعمومی را در درون و بیرون سازماندهی کنند تا بتوانید انرژی های پراکنده را به سنرژی (synergy) تبدیل کنید و هدف خودت را پیش ببری.سوم، یکپارچه سازی اقتصادی است. یعنی الزاماً شما در صحنه تعاملات ومبارزات منافع ملی به شکل یکپارچه ای یا تلفیقی یا مرتبط با هم عمل می کنید. چهارم، این که شما بتوانید مجموعه فعالیت ها واکنش های بین المللی خودتان را متوازن کنید. نمی شود در حوزه سیاست تابع یک پارادایمی بود و در حوزه فرهنگ تابع پارادایمی دیگر و احتمالاً در حوزه فناوری اطلاعات تابع یک پارادایم. پارادایم فناوری اطلاعات می گوید که تکنولوژی نه خوب است و نه بد ،خنثی هم نیست پیامدهای خاص خودش را دارد شما اگر فناوری اطلاعات می خواهید گردش آزاد اطلاعات الفبای این پارادایم است. پارادایم فناوری اطلاعات میگوید که شما باید دانش را همه جا ارزان در دسترس همه قرار دهید. پارادایم فناوری اطلاعات میگویدit is ok to make mistakes  می گوید این نیست که شما به عنوان دانشجو،بد نیست،زشت نیست که اشتباه بکنید می گوید اصلاً مهم نیست که اشتباه بکنید مهم این است که قادر باشید از فرایند اشتباه خودتان بیاموزید. تمرین آموختن از تجربه ها بسیار حیاتی است. ترویج چگونگی آموختن و اندیشه مهم است نه حفظ و به خاطر سپردن اندیشه ها. جهانی شدن ازمنظر انگاره‌های فلسفی  دست کم شما از سه منظر فلسفی می توانید با هر پدیده ای مثل حقوق کارگر، حقوق زن، آزادی، عدالت، تقسیم کار، توزیع درآمد برخورد کنید وازآن جمله بحث جهانی شدن است.از منظر رئالیسم واقعیت عینی ملاک ارزیابی است آنها بر این باورند که دولت ها می توانند قدرتمند باشند و هنوزstate می تواند موجودیت خود را به معنای یک بازیگر قدرتمند حفظ کند. به شرط اینکه قدرت را دنبال کند. پارادایم تعاملات رئالیستی معتقد است که دولت به شرط اقتدار و به شرط عقلانی کردن روش ها و مناسبات اجتماعی اش در حوزه اقتصاد و سیاست قطعا می تواند بازيگر خوبي باشد، ومباحث جهانی شدن به معناي محو اقتدار دولت بومی نيست. دولت جهاني درست است كه در قالب كنوانسيون هاي مختلف حضور دارد، اعمال قدرت مي كند، نظارت مي كند، ما را محدود مي كند ولي همه كاره هم نيست. ازمنظرليبراليسم جهاني شدن فرايند حتمی آزادسازی ها است وهر روز فراگیرترمي شود و زمينه ها وموجوديت ها وموقعيت هاي مختلفي را در بر می گیرد. لیبرال ها معتقدند كه درتعاملات بين المللي اقتصادي، سياسي، اجتماعي، ما توليد يك دولت مقتدر جهاني مي كنيم كه مجازي است. حضور ملموسي ندارد ودولت مردي ندارد. ولي اعمال قدرت مي كند .از طريق مجامع بين المللي و دولت هايي را در سطوح مختلف وادار به رفتارهايي مي كند كه ناخواسته در مسيرآن قرارمي گيرند و بعضا هم خوشايند نيست . ماركسيست ها بر اين باورند كه جهاني شدن چيز تازه اي نيست و ادامه فربه شدن كاپيتاليسم است. كاپيتاليسم فربه تر شده است، و فرايند جهاني شدن را مي سازد و به شكلي كه مي خواهد سامان مي دهد، همان طور كه با سرمايه داري مبارزه مي كرديم با جهاني شدن مبادله و معامله مي كنيم. اينجا ديگر لفظ مبارزه ، ازاين ادبيات حماسي جاي خود را مي دهد به تعامل؛ چون بلاخره، موقعيت جهانی بعد از جنگ سرد و پس از یازده سپتامبر كاملا با موقعيت قبل از آن و جهان امروز مختلف و متفاوت است. عوامل پیش برنده جهانی شدن  یکم، فناوري های اطلاعات و ارتباطات است كه انواعٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍٍ e را ترویج می كند كه نهايتا ابزار و فرهنگ خودشان را مي خواهد.  دوم، تجارت آزاد Trade liberalization، گردش آزاد فقط هم اقتصادي و کالا نيست، به مغزها هم مي رسد. بازارسرمايه، بازار نيروي انساني، بازار نيروي كار و الزام آن هم ليبرال بودن است و هيچ مرزي را هم نمي شناسد و مرز زداست؛ به باور فيلسوفان اين حوزه، وهيچ محدوديتي را برنمي تابد.  سوم، بين المللي شدن سرمايه است وهمانطور كه گفتم شما به ميزاني كه مي تواني سرمايه را جذب كني به همان ميزان هم سهم خودت را می گیرد، مشاركت در بازار سرمايه جهاني بسيار مهم است.  چهارم، تشكيل بازار نيروي كار جهاني است. منظور از بازار نيروي كار جهاني آسان شدن گردش نيروي کار بین المللی است. در کنفرانسی که در فروردین سال 81 در شهر لیون فرانسه برگذار شد، مدیر کل بخش آموزش یونسکو می گفت ما داریم به سمتی می رویم که بحث فرارمغزها دارد شکل جدیدی پیدا می کند. "مغزها در میان ما هستند ولی با ما نیستند" که این  یک شکل دیگري از مهاجرت نخبگان است. شكاف‌ها  براساس گزارش توسعه انسانیHDR سال 2003،  15درصد از مردم جهان 88 درصد كاربران اينترنت را تشكيل مي دهند و اين فاصله وحشتناكي است.23 درصد از مردم جهان در افريقا و شمال آسيا فقط 1درصد كاربر اينترنتی را دارند. به نظر مي رسد كه  اقتصاد آزاد راه open capital market را باز کرده است به معني آزادي بازار سرمايه. سازمان تجارت جهانی(WTO) ونسخه هاي بانك جهاني که براي كشورهاي اندونزي، برزيل پيچيده شده است تا حالا پيامدهاي بيشتري براي فربه تر شدن توسعه يافته ها داشته تا كمتر توسعه يافته ها و كشورهاي در حال توسعه اغلب به دليل عدم توانايي كه داشتند به حاشيه رانده شدند.اينجا تعبير جالبي از رئيس قبلي بانك جهاني وجود دارد، او معتقد بود كه همه برنامه هاي حمايتي كشورهاي توسعه يافته بيش از آن كه به درد كشور هاي در حال توسعه بخورد، به سود شركت هاي بزرگ امريكایی است. يعني منفعتي كه اين ها مي برند خيلي بيشتر است. فرارمغزها كه در سال 1972 چيزي فقط درهمان سال حدود 51 ميليون نفرازسرمايه هاي كشورهاي جهان سوم راجذب کشورهای برخوردار کرده است. دربخش بين المللي كردن سرمايه به اين معنا كه مادر سال 1960 ،3500 شركت چند مليتي داشتيم؛ درحالي كه در سال 1999 ،90 هزار شركت چند مليتي داريم كه در يك حركت بسيار فشرده در هم مي ريزند و دوباره ازهم جدا مي شوند. يعني شما مدام در خبرها مي خوانيد شركت ها درهم ادغام مي شوند و دوباره ازهم جدا مي شوند كه اين فرايند حركت اقتصاد جهاني است. بعضی از این شرکت ها ازبرخي از كشورها ميزان تولید، درآمد و فروششان بيشتر است و فقط آمار 1997 نشان مي دهد كه توليد ناخالص برخي از شركت ها مثلا ‹جنرال موتور› با برخي از كشور ها مانند افريقاي جنوبي برابراست يا توليد ناخالص تويوتا موتور از مالزي بيشتر است. یعنی بعضی ازشرکت های چند ملیتی بعضا به اندازه چند کشورخاورمیانه ای یا چند کشورافریقایی در سال سرمایه تولید می کنند.  ارزشیابی ارزشیابی در لغت به مفهوم یافتن ارزشهاست، درواقع ارزشیابی قسمتی از فرایند بقای انسان است به ترتیبی كه پیوسته درصدد ارزشیابی اعمال و تجربه هایی است تا عملكرد آینده، رضایت بیشتری را به دست آورد. ارزشیابی فرایندی پیچیده است كه در جستجوی عوامل مربوط به عملكرد و اثربخشی یك طرح یا پروژه می پردازد تا انجام پذیری آن را تشخیص داده، راه حلهایی برای مشكلات اجرایی بیابد و پروژه ها و طرحهای مفیدتری برای آینده طراحی كند. (درآمدی بر ارزشیابی فعالیتهای آموزشی و ترویجی، ۱۳۷۳) در ارزیابی نظامهای آموزشی معمولا مفاهیم كیفیت، كارایی و اثربخشی موردتوجه قرار می گیرد. كیفیت با كارایی و اثربخشی رابطه مستقیم دارد.   كیفیت نظام آموزشی    عبارت است از میزان تطابق وضعیت موجود با هریك از حالتهای زیر: ۱ –استانداردها (معیارهای ازقبل تعیین شده)؛ ۲ –رسالت، هدف و انتظارات (CRAFT, ۱۹۹۴). كیفیت نظام آموزشی را می توان برمبنای هریك از عناصر (عوامل تشكیل دهنده) نظام آموزشی ارزیابی كرد. عناصر آموزشی عبارتنداز: ▪ درونداد؛ ▪ فرایند؛ ▪ محصول؛ ▪ برونداد و پیامد. براساس عناصر نظام آموزشی می توان كیفیت را به شرح زیر مطرح ساخت. ▪ كیفیت دروندادها: عبارت است از میزان تطابق دروندادهای نظام (ویژگیهای رفتار ورودی یادگیرندگان، قابلیتهای مدرسان، برنامه درسی و غیره) با استانداردهای ازقبل تعیین شده و هدفها (انتظارات). ▪ كیفیت فرایند: عبارت است از میزان رضایت بخشی فرایندهای یاددهی – یادگیری و سایر فرایندها (ساختی، سازمانی و فرایند پشتیبانی). ▪ كیفیت محصول: عبارت است از اینكه تاچه اندازه بروندادهای واسطه ای نظام (نتایج امتحانات نیمسال تحصیلی، ارتقای از یك دوره به دوره بالاتر و...) رضایت بخش هستند. به عبارت دیگر، میزان رضایت بخشی هریك از بروندادهای واسطه ای می تواند نمایانگر كیفیت نظام آموزشی باشد. ▪ كیفیت بروندادها: عبارت است از اینكه تاچه اندازه نتایج نظام آموزشی (دانش آموختگان، نتایج پژوهشها و آثار علمی دیگر، خدمات تخصصی عرضه شده) در مقایسه با استانداردهای ازقبل تعیین شده یا اهداف و انتظارات رضایت بخش هستند. ▪ كیفیت پیامدها: عبارت است از اینكه وضعیت اشتغال به كار و یا پیامد آموخته ها در شغل افراد (از دیدگاه خود و جامعه استفاده‌كننده از خدمات آنان) رضایت بخش است. (بازرگان، ۱۳۸۰)   فرهنگ جهانی راه ورسم جهانی شدن الزاماتی را ایجاد می کند چه چیزهایی است و چگونه این ها ارتباطات بسیار تنگاتنگ و پیامد های فرهنگی خودش رادارد؟ به این معنا اکنون به طور واضح می گویند حتی اگر شما بخواهید مدرن هم بشوید، الزاما بايد به این قطار در حال حرکت (اقتصاد جهانی) وصل شوید.این پارادایم می گوید که جهان سوم اگر هم بخواهد مدرن شود، و دریک پروسه تاریخی عقب افتادگی ها را جبران كند الزاماً باید بتواند با جهان تعامل داشته باشد و بتواند پیامد های مخرب فرایند جهانی شدن با جهانی سازی را کاهش دهد. این ازلحاظ فرهنگی نیاز به یک مدل عملی دارد ما باید کوشش کنیم یک تعریف جدیدی از این دوران گذار و نحوه مدیریتش  داشته باشیم. در حوزه فرهنگ علاوه بر مدیریت فرهنگی ما نیازمندیم که به عنوان یک کشور درحال توسعه تجربه های فرهنگی را بازسازی و مدیریت معیارهای فرهنگی را ترویج کنیم. از جمله یکی ازآنها بازسازی آموزش واصلاح ساختارهای آموزشی است. به نحوی که از پاسخ به سوال، از گفتن به شنیدن ، از مهارت یادآوری به مهارت تفکربرسیم و مهمترازآن چیزی که به آن نیاز داریم مکانیزم های انباشت سرمایه اجتماعی است. تاًثیر جهانی شدن برآموزش   آموزش جهانی، توسعه منابع انسانی، توان ظرفیت های جهانی رشد و مهارت های شهروندی چند بعدی پیامدهای جهانی شدن در حوزه آموزش است.  در"جهان امروزچه چیزی ارزش آموختن دارد؟" روزهای زیادی روزنامه صبحی در توکیو به این مقوله می پرداخت که درجهان امروز چه چیزی ارزش آموختن دارد. موضوعاتی برای یادگیری یا راه ها وچگونگي يادگيري و مهارت بهره گیری ازاطلاعات. این که چه چیزی ارزش آموختن دارد،چالش اول است.کشورهای مهم دنیا اقداماتی را آغاز کردند و شما اگر در صفحه اول yahoo داخل آن باکس search  بزنید2061، انبوهی ازداده ها را می‌آورد که به شما می‌گوید امریکا در سال 2061 در سواد فناوری، درریاضیات وعلوم می‌خواهد به کجا برسد. می‌گوید امریکا در سال 2061 می‌خواهد چه استانداردی از سواد فناوری،ریاضی و علوم داشته باشد. به عنوان سه پیش برنده مدیریت این دوران گذار به تحولات نوين جهاني شدن.  مهارتهای شهروندی، آشنایی با انواع حقوقی که امروز در ادبیات فرهنگی ما نيز آمده است، نگاه به آینده، بحث تعامل حوزه های فرهنگ، اقتصاد،و جامعه زیر ساخت های علمی دانش بیولوژی جدید،بحث کیفیت زندگی و نابرابری ها و مساله عدالت ،بحث توسعه پایدار ،توانایی شما در مواجه با دنیای غیر مشخص ،آینده نامعین و ... مهارت هاي زندگي نه ذهن انباشته، الزامات پرورش کودک و شهروند تاب آور و ترویج فرهنگ تاب آوری.  توانمندسازي نيروي انساني و برقراری ارتباط آن باهویت ملی و اجتماعی برای بهبود زندگی کاری.  احتراتم نسبت به ارزش های انسانی مشترک میان انسان ها به ارزش های به ما هو انسان ، وارزش هایی که برای هویت های بومی تعبیرهای فرهنگی دارد. ظرفیت های اخلاقی، سعه صدر،ارتباطات، احساس های لطیف، به واقع احساس های مثبت نسبت به پدیده ها و روابط انسانی، مهارت های ارتباطی، خلاقیت ، خود گردانی، بحث اینکه می خواهید چه چیزی را یاد بگیری ویاد بگیرید که چگونه یادگیری مداوم داشته باشید.  مهارت های چند بعدی شهروندی (Citizenship Multidimensional) به این معنی که شما فقط شهروند ایران نیستید، شهروند جهانی هستید و آموزش جهانی(global learning) معنی اش این است که شما را آماده می کند، با این مهارت ها زندگی کنید. مهارت های چند بعدی شهروندی است.  مشارکت با دیگران، ترویج تفکر سیستماتیک و انتقادی. یعنی قادر باشید نقد کنید آموزش را نه آموزگار را، نقد کنید سیاست را نه سیاستمدار را، نقد کنید بروندادهای یک سیستم را نه فقط یک سیستم را، اجزای یک سیستم را سامان بدهید به عنوان یک معلم یا دانش آموز، ولی شما آموزش را نقد کنید نه آموزگار را.     انواع آموزش       مهارت شغلی   جوامع امروزی به دلیل توسعه روز افزون فعالیت های اجتماعی ، اقتصادی و تولیدی ناگزیر به داشتن افرادی آموزش دیده ، توانمند ، متخصص و کارا به عنوان مهمترین عامل پویایی نیاز دارند . این آموزشها می تواند در سطوح دانشگاهی و یا به صورت علمی و کاربردی باشد . به هر صورت برای بالا رفتن توانمندیهای شغلی و كارا در جامعه به آموزش نیاز است . یکی دیگر از جنبه های مهم کارآفرینی نیز نیاز به آموزش و مشاوره شغلی است که می تواند بر پایه آموزشهای خانوادگی، محیط اجتماعی و کار پدید آید  یکی از جنبه های شکست در آموزش شغلی توجه نکردن به نیازهای جامعه ، استعدادها و توانمندیهای فرد مورد نظر آموزش است . بسیاری از افراد که در رشته های تحصیلی مشغول تحصیل می باشند ، اغلب از طریق فشار خانواده و اطرافیان به آن شغل وارد شده اند ، به همین دلیل در آموزشهای شغلی و کاربردی رشته خود دچار تناقض شده و ممکن است در آینده در جامعه دچار شکست شوند .  البته نظام آموزش شغلی خصوصاً در سطوح عالی تربیت نیروی انسانی ماهر با توجه به نیازهای جامعه باید مد نظر قرار گیرد ، به هر صورت آموزش شغلی تحت تأثیر نوع شغل، جنسیت، وضعیت تأهل، جایگاه اجتماعی و وضعیت های روانشناختی مثل انگیزه پیشرفت و پیشینه تحصیلی می باشد .  بسیاری از افراد درجامعه كنونی ما در آموزش شغلی خاصی وارد می شوند که بیشتر به علت فشار مالی آنها می باشد، نه بر اساس ویژگیها و استعدادهای آن فرد. در یک پژوهش شناسایی عوامل آموزشی مؤثر بر توانمندی های شغلی دانش آموختگان آموزشهای علمی – کاربردی و شغلی مورد بررسی قرار گرفت .  تحلیل ارتباط بین عوامل آموزش و توانمندی های شغلی دانش آموختگان نشان داد که ارتباط معناداری بین امکانات و تجهیزات زیر بنایی و آموزشی مراکز شغلی، توانایی تدریس مدرسان و شیوه آموزش آنها ، روش تدریس عملی و محتوایی با مهارت ها و توانمندی های شغلی دانش آموختگان وجود دارد . صورت آموزش شغلی تحت تأثیر نوع شغل، جنسیت، وضعیت تأهل، جایگاه اجتماعی و وضعیت های روانشناختی مثل انگیزه پیشرفت و پیشینه تحصیلی می باشد . نگرش شغلی نیاز به آموزش دارد و این آموزشها می تواند بر پایه آموزشهای خانوادگی و اجتماعی باشد . در یک تحقیق اثر بخشی آموزش شغلی گروهی به شیوه یادگیری اجتماعی و شغلی گزینی کرام بونتر به تغییر نگرشی شغلی دانشجویان دانشگاه اصفهان بررسی شده است . یافته ها نشان داده است که آموزش و مشاوره شغلی گروهی به شیوه یادگیری و شغلی گزینی کرام بونتر بر تغییر نگرش شغلی و حتی کارآفرینی مؤثر نبوده ، اما در مرحله پیگیری تحقیق مؤثر بوده است . در یک تحقیق دیگر که بر روی فارغ التحصیلان دانشگاهی در كشورمان صورت گرفته است، وضعیت شغلی و آموزش شغلی بررسی شده است. نتایج نشان می دهد که بین وضعیت شغلی و آموزشی و متغیرهایی مانند جنسیت، وضعیت تأهل، وضعیت اقتصادی و اجتماعی رابطه وجود دارد و کاریابی در حد بالایی به انگیزه های شغلی و در حد پایینی به معدل دانشگاهی و تا حدودی به رشته دانشگاهی مرتبط می شود . البته مشكل كنونی جامعه در زمینه شغلی ، مدرك گرایی است و بالا رفتن درجه مدرك مهم است كه اغلب با تخصصی شدن واقعی بسیار فاصله دارد . به همین دلیل است كه نیازهای واقعی جامعه برآورده نشده و فقط شاهد قشر تحصیلكرده ای هستیم كه در مشاغلی جای خواهند گرفت كه در حیطه تحصیلاتشان نخواهد بود . رابطه معنادار و مستقیمی بین نگرش دانشجیویان به بازار عرضه و تقاضای نیروی انسانی و نگرش آنها به آینده شغلی وجود دارد و رابطه معناداری بین آموزش شغلی، پیشرفت تحصیلی و متغیر نگرش دانشجویان با نگرش آنان نسبت به آینده شغلی و آینده اجتماعی مشاهده می شود . تغییرات اساسی در زندگی جوامع، ارتقای سطح سلامتی، و تغییر وظایف اجرایی، پرسنلی بهداشت محیط از علل اصلی  عدم تطابق بر برنامه های آموزشی این کادر متخصص با شرح فعالیت های اجرای آنان در شرایط و زمینه کاری و نیازهای واقعی جامعه فعلی می باشد . درصورت مناسب بودن رویکرد نیاز سنجی آموزشی در زمینه شغلی می توان اثر بخش شدن آموزشهای ضمن خدمت  رافراهم ساخت . صندوق بین المللی پول(2002) نشان داده است که به رغم رشد بالای تولید در ایران نرخ رشد و آموزش اشتغال نسبتاً ناچیز است. خصوصاً در بخش های زراعتی، دامپروری، تولید منسوجات، صنایع و خدمات جانبی. فرایند رشد را می توان تا حدودی معلول دانست که فرایند رشد پتانسیل اشتغال زایی بالا در این سنجش هاجای ندارد. یکی از عواملی که بر روی نگرش دانشجویان و انتخاب شغلی آینده آنها اثر دارد، آموزش شغلی و متخصص شدن در زمینه شغلی است. در یک تحقیق دیگر شاخص هایی مثل آموزش، چرخش شغلی، ارزشیابی عملکرد و کار راههای شغلی از توسعه منابع انسانی در نظر گرفته شده است تا با بررسی آنها در بخش خدمات آموزشی دانشکده های روانشناسی و علوم تربیتی، علوم اجتماعی، مدیریت، اقتصاد و تربیت بدنی وضعیت موجود مورد بررسی و فاصله آن تا وضعیت مطلوب مشخص گردید. یافته های این تحقیق نشان می دهد که وضعیت توسعه شاغلین بخش خدمات آموزشی این دانشکده ها در وضعیت نامطلوبی است و با اهداف و رویکردهای توسعه منابع انسانی بسیار فاصله دارد . یکی از روشهای توسعه نیروی انسانی، آموزش شغلی است. آموزش یکی از رویکردهایی است که در توسعه سازمان اجتماعی میسر است. آموزش ضمن خدمت یکی از روشهای متداول و مرسوم در سازمانهای اجتماعی است . اهمیت آموزش شغلی به حدی است که برخی در مورد آن می گویند آموزش در حقیقت خود مدیریت است . بدین معنا که بدون آموزش شغلی نیروی انسانی، پایه های مدیریت هم متزلزل می شود . در واقع آموزش باید به طور مستمر با مجموع وظایف و فرایندهای مدیریت مورد توجه قرار گیرد، تا وظایف و فعالیت های مدیریت مؤثر واقع گردد . منظور از آموزش فرایند تعلیم و تربیت شغلی در کلیه سطوح و دوره ها است .  یکی از جنبه های شکست در آموزش شغلی توجه نکردن به نیازهای جامعه ، استعدادها و توانمندیهای فرد مورد نظر آموزش است کسب موفقیت در بازار کار ایجاب می کند که فرد نه تنها به طور مستمر آموخته های خود را با دانش روز هماهنگ سازد ، بلکه باید در حفظ رابطه شغلی-تحصیلی خویش تلاش کند . زیرا این دو امر عمده ترین عواملی هستند که توانمندی قابل قبولی در انجام کارها برای شخص ایجاد می کنند و بهره وری لازم وی را تا حدود زیادی تأمین می نماید . حفظ ارتباط بین شغل و تحصیلات عالی یا تخصص ، لازمه هر جامعه است و زیر بنای توسعه فرهنگی ، اجتماعی ، سیاسی و اقتصادی آن جامعه را تشکیل می دهد ، زیرا اثرات نیروی متخصص در افزایش بهره وری موقعی به منصه ظهور می رسند که نیروی انسانی کار در جایگاه شغلی متناسب با تخصص یا رشته تحصیلی خویش قرار گرفته باشد . یکی از مهمترین عوامل مؤثر در رسیدن به آموزش شغلی و عملکرد شغلی آنست که دانش آموختگان دانشگاهی تحصیلات خود را در دوران دانشجویی با برنامه ای منسجم به نحوی به انجام برسانند که اولاً رشته تحصیلی وی مورد نیاز جامعه باشد و ثانیاً توانایی های کسب شده یا بهره وری او چنان باشد که به خوبی از عهده کاری که متقبل شده است ، برآید. به همین دلیل گفته می شود که برنامه درسی و آموزشی بخشی از برنامه عمران کشور است .  فرایند ارزشیابی ارزشیابی فرایندی برای قضاوت درباره شایستگی یا ارزش چیزی به حساب می آید. هدف اصلی از ارزشیابی حرفه ای، تولید اطلاعاتی است كه می تواند در طرح ریزی و اجرای برنامه ها برای بالابردن كیفیت زندگی مورداستفاده قرار گیرد. ارزشیابی ممكن است در اشكال مختلف نظیر: ارزیابی نیازمندیها، ارزشیابی فراگیران، ارزشیابی كاركنان، ارزیابی اثربخشی، تحلیل هزینه ها و سودمندی و دیگر انواع آن صورت گیرد. ارزشیابی مطالعه ای است كه برای كمك به مخاطبان، درجهت قضاوت و بهبود ارزش بعضی از اهداف تربیتی، طراحی و هدایت شده است. براساس عناصر نظام آموزشی می توان ارزیابی را به شرح زیر مطرح كرد: ▪ ارزیابی عوامل درونداد: درمیان عوامل درونداد نظام آموزشی ۳ عامل از جمله مهمترین عوامل منظور می شود: یادگیرنده – مدرس – برنامه درسی. ▪ ارزیابی فرایند: در نظام آموزشی می توان ۳ دسته فرایند را موردنظر قرار داد: فرایند ساختی – سازمانی، فرایند یاددهی – یادگیری، فرایند پشتیبانی – برقراری امور. ▪ ارزیابی بروندادها و پیامدها: ازجمله جنبه های دیگری كه برای فراهم آوردن كیفیت در نظام آموزشی باید ارزیابی شود، برونداد واسطه ای، برونداد نهایی و پیامدهاست. ▪ ارزیابی اثربخشی: منظور از ارزیابی كارایی آموزشی قضاوت درباره آن است كه برای سطح مطلوب برونداد (دانش آموخته، آثار علمی، خدمات تخصصی)، چه حداقلی از درونداد (ویژگیهای یادگیرنده، ویژگیهای معلم، بودجه و غیره) و فرایند (یاددهی، یادگیری و غیره) كفایت می كند. به عبارتی، منظور از كارایی آموزشی آن است كه برای سطح معینی از عوامل درونداد، برونداد آموزشی به حداكثر رسانده شود. الف ـ نیازآموزشی 1. مفهوم نیاز آموزشی عبارت است از تغییرات مطلوبی که در فرد یا افراد یک سازمان از نظر 1-    دانش 2-    مهارت 3-    رفتار  باید به وجود آید تا فرد یا افراد مزبور بتوانند وظایف و مسئولیت‌های مربوط به شغل خود را در حد مطلوب، قابل قبول و منطبق با استانداردهای کاری انجام داده و در صورت امکان، زمینه های رشد و تعالی شاغلین را در ابعاد مختلف فراهم آورد.  نیازهای آموزشی را از یک دید می توان به دو گروه آشکار و پنهان تقسیم نمود. نیازهای آموزشی آشکار آن دسته از نیازهای آموزشی است که خود « مورد» یا «موقع»، نشان دهندة نیاز آموزشی بوده و احتیاجی به بررسی و تحقیق ندارد. اما نیازهای آموزشی پنهان، در واقع، آن نوع نیازهای آموزشی است که با وجود محسوس بودن آن‌ها، تعیین و تشخیص این‌که چه کسانی نیاز به آموزش دارند و آن اشخاص به چه آموزش‌هایی نیاز دارند، مستلزم تحقیق و بررسی است [2]   2. ضرورت ارزیابی نیازهای آموزشی نیروی انسانی در سازمان‌های دولتی ارزیابی نیازها، اکتشاف سیستماتیک وضعیت موجود دانش، مهارت و توانایی‌های شغلی‌ است و این‌که اجزاء مزبور چگونه باید باشند. این « اجزاء » معمولاً در ارتباط با عملکرد سازمانی و یا فردی هستند .  چرا ارزیابی نیازهای آموزشی را طراحی و اجرا می کنیم؟ پاسخ کوتاه به این سؤال این است که لازم است مزایای به کارگیری توسعه منابع انسانی1 از طریق آموزش را قبل از اعمال آن مورد بررسی قرار دهیم.  از آن‌جائی‌که برنامه‌ریزی آموزشی برای سازمان‌های دولتی هزینه سنگینی در بر دارد، لازم است برای استفاده بهینه از اعتبارات،‌زمان و همچنین دستیابی به نتایج مورد انتظار با اجرای نیازسنجی آموزشی به سؤالات زیر پاسخ دهیم: 1 چه آموزشی باید اجرا شود؟ 2 چه تغییراتی در رفتار و عملکرد مورد انتظار است؟ 3 آیا به نتایج دلخواه خواهیم رسید؟ 4 هزینه های اقتصادی و مزایای مورد انتظار راه حل های در نظر گرفته شده کدامند؟ ما معمولاً در مورد ارزیابی نیازها و توسعه منابع انسانی بسیــار شتابزده هستیم. اما قبل از انجام اغلب سرمایه گذاری‌ها، در روند تغییرات و در مورد سرمایه و سایر مخارج عملیاتی بسیار محتاطانه و با دقت برنامه ریزی می کنیم. در مورد توسعه منابع انسانی به‌ویژه تعیین نیازهای آموزشی نیز لازم است که این‌گونه محتاط و دقیق باشیم.   3. مراحل ارزیابی نیازها رودا و کیسی2 مراحل ارزیابی نیازها را به‌صورت زیر بیان کرده‌اند:   مرحله اول: تجزیه و تحلیل شکاف3 بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب اولین قدم، بررسی و کنترل عملکرد واقعی سازمان ها و افراد با استانداردهای موجود در برابر استانداردهای جدید است. این امر در دو بخش انجام می پذیرد : 10 وضعیت موجود:  بایستی وضعیت مهارت‌های فعلی، دانش، و توانایی‌های شاغلین و یا مهارت‌هایی که در آینده به‌کار گرفته خواهند شد را مشخص کرد. این تجزیه و تحلیل بایستی در ضمن، اهداف سازمانی، محیط، و محدودیت های درونی و بیرونی را نیز مورد بررسی قرار دهد. 11 وضعیت مطلوب یا ضروری: می بایستی شرایط مطلوب یا ضروری موفقیت سازمانی و فردی را شناسایی نمود. این تجزیه و تحلیل بر وظایف و استانداردهای شغلی و همین‌طور مهارت‌ها، دانش و توانایی های مورد نیاز جهت انجام موفقیت آمیز آن متمرکز است. نه تنها در نظر گرفتن کارکردهای فعلی، بلکه شناسایی وظایف ضروری از اهمیت زیادی برخوردار است. در ضمن، نیازهای واقعی را بایستی از سایر نیازها و خواسته ها متمایز کرد. ناهمسانی شکاف بین وضعیت و عملکرد موجود و آن‌چه که ضروریست، ناگزیر منجر به شناسایی نیازها، مقاصد و اهداف خواهد شد.    مرحله دوم : شناسایی اولویت ها و ضرورت ها  در قدم اول بایستی فهرستی از نیازها  برای آموزش و توسعه شامل: توسعه شغلی، توسعه سازمانی، و یا سایر موارد مربوط تنظیم شود. سپس این نیازها را بنا به اهمیت آن‌ها در ارتباط با اهداف سازمانی، واقعیت ها و الزام ها مورد بررسی قرار داد، و مشخص کرد که آیا نیازهای شناسایی شده واقعی هستند، ارزش مطرح شدن را دارند، و اهمیت و فوریت آن‌ها بر طبق نیازهای سازمانی و مقتضیات، تصریح می‌گردند؟   مرحله سوم: شناسایی علت مشکلات عملکردی، تهدیدات و  فرصت‌ها در این مرحله لازم است که بر نیازهای حیاتی سازمانی و فردی متمرکز شویم و به آن‌ها ارجحیت دهیم. در مرحله بعدی تهدیدات و فرصت‌ها را در سازمان شناسایی می‌نماییم. اگر راه حل‌های مناسب قرار است اعمال شوند بایستی بدانیم که الزام ها کدامند. برای هر نیاز شناسایی شده بایستی دو سئوال زیر پرسیده شود: 1 آیا شاغلین کارشان را به طور مؤثر انجام می دهند؟ 2 آیا می دانند که کارشان را چطور انجام دهند؟ این امر مستلزم تحقیقات کامل و تجزیه و تحلیل افراد، شغل و سازمان‌ها هم برای وضعیت فعلی و هم در آماده سازی برای آینده می باشد.   مرحله چهارم: شناسایی راه حل های ممکن و فرصت های رشد اگر شاغلین کارشان را به طور مؤثر انجام می دهند، شاید بهتر آن باشد که آن‌ها را آسوده بگذاریم. البته اگر برای سوق دادن افراد و عملکردشان به‌سمت اهداف و مسیرهای تازه اهمیت کافی وجود دارد، ممکن است برخی آموزش ها و یا سایر اقدامات ضروری باشد. اما اگر افراد کارشان را به طور مؤثر انجام نمی دهند؛ 4 اگر مشکل مربوط به دانش (کار) باشد، آموزش می تواند راه حل مناسبی باشد. 5 اگر مشکل فقدان دانش نیست و بیشتر مربوط به تغییرات سیستماتیک است، فعالیت‌های توسعة سازمان می‌تواند شامل برنامه‌ریزی راهبردی، تجدید ساختار سازمان، مدیریت عملکرد و یا ایجاد گروه کار مؤثر باشد (رودا و کیسی، 1996).   4. چگونگی تعیین نیازهای آموزشی   ...   3. کلیات اجرای مدل مماس پس از مطالعه، اسناد و مدارک و مطالعات قبلی و بررسی بازنگری طرح ها و برنامه‌ها، به منظور جمع‌آوری اطلاعاتی دقیق و کامل، پرسشنامه ای طراحی گردید، طراحی پرسشنامه به نحوی صورت گرفت که بهره‌گیری مستقیم از اطلاعات شاغلین هر شغل به‌عمل آید، از آن‌جائی‌که شناسایی منابع اصلی اطلاعات منجر به استخراج اطلاعات صحیح تری می گردد، شاغلان به عنوان مهم‌ترین منبع اطلاعاتی که مستقیم با کار در ارتباط هستند، مورد توجه قرار گرفته‌اند، تا نیاز سنجی آموزشی به‌طور واقعی تری صورت گیرد. بعد از اخذ و جمع آوری اطلاعات از شاغلان هر شغل در خصوص نیازهای آموزشی، سرپرستان بلا فصل مربوط نسبت به اظهارات شاغلان، نقطه نظرات خود را در موارد تعیین شده اعلام می دارند. سرپرستان بلافصل به سبب آشنایی با شغل، شاغل و محیط سازمان دید وسیع تری نسبت به کار دارند، با توجه به این موضوع در خصوص میزان اهمیت، سطح بازآموزی، طول مدت و شکل برگزاری دوره های آموزشی پیشنهادی توسط شاغلین اظهار نظر می نمایند. بعد از جمع آوری پرسشنامه ها و تجزیه و تحلیل داده ها و همچنین بررسی مستندات شرکت از جمله اساسنامه شرکت، شرح وظایف واحدها، شرح وظایف شاغلین، شرایط احراز شغل،  برنامه های آتی شرکت و با توجه به تغییر و تحولات محیطی که بر سیستم های کاری اثرگذار خواهند بود، فرمهای اولیه تعیین نیازهای آموزشی هر شغل توسط گروه پژوهش تکمیل می گردد. سپس فرم‌ها تکمیل شده طی جلسات مشترک توسط افراد خبره و کلیدی درون سازمان و یا مشاورانی که در خارج از سازمان هستند بازبینی و بررسی می شوند. تا ضرورت، اهمیت و اولویت بندی نیازهای آموزشی به‌طور دقیق تر مورد بررسی قرار گیرد.     4 مراحل اجرای مدل مماس  بررسی الزامات برون سازمانی (قانونی و فناوری): سازمان‌های دولتی جزئی از مجموعه دولت هستند که جهت تحقق اهداف و برنامه‌های خاص و تصدی برخی از امور تشکیل شده‌اند. بنابراین، فعالیت آموزشی سازمان‌ها به منظور تحقق اهداف دولت و سازمان ذی‌ربط در دو سطح باید مورد توجه قرار گیرد. در این راستا باید بدانیم دولت چه برنامه‌هایی را برای فعالیت‌های جاری، میان مدت و بلندمدت خود در سطح کلان و در سطح خرد در هر یک از سازمان‌ها در نظر گرفته است و نیازهای آموزشی برای تحقق اهداف و برنامه‌های مزبور چه می‌باشد.   بررسی الزامات درون سازمانی (تحولات سازمانی): بخشی از الزامات درونی سازمان‌ها نشأت گرفته از الزامات قانونی و فناوری و پاسخگویی به آن‌ها و بخش دیگر ناشی از تغییرات و تحولات درون سازمانی از قبیل تجدید ساختار، مهندسی مجدد فرایندها، تغییر راهبرد‌ها، خط‌مشی‌ها و رویه‌های اجرایی است. برای پاسخگویی مناسب به الزامات درونی سازمانها نیازمند توسعه منابع انسانی خود هستند که مهم‌ترین روش آن آموزش است و انجام این مهم نیز به نیازسنجی آموزشی وابسته است. در هر صورت الزامات بیرونی و درونی ضرورت آموزش نیازسنجی آموزشی را گوشزد می‌کنند.   ضرورت نیازسنجی آموزشی در سازمان: با توجه به سرعت تغییرات و تحولات محیط سازمان‌ها شناسایی نیازهای آموزشی شاغلین سازمان در راستای به روز نمودن دانش و آموخته های آنان امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. اما می‌بایست به این نکته توجه داشت که همواره تمام مشکلات سازمان‌ها ناشی از کمبود آموزش شغلی نمی‌باشد و همیشه آموزش‌های شغلی راه‌کار حل مشکلات نیستند. بنابراین ریشه‌یابی و بررسی مشکلات سازمان که منجر به شناسایی راه‌کارهای مناسب برای برطرف کردن آن‌ها خواهد شد، ضروری است و در صورتی‌که ریشه مشکلات ناشی از کمبود اطلاعات و آموزش‌های شغلی باشد، نیازسنجی آموزشی شاغلین ضرورت می‌یابد.   تعریف محدودة تحقیق: در این مرحله با توجه به اهداف پروژه و امکانات و شرایط موجود، حوزه شمول یا به عبارتی دایره نفوذ تحقیق مشخص و تعریف می‌گردد. ضمناً این مدل برای تعیین نیازهای آموزشی در سطح شغل مناسب است که با اندکی تعدیل و افـزودن مرحله‌ای برای سنجش نیازهای آموزشی افراد می توان محدودة آن‌را به سطح فردی نیز گسترش داد. بررسی مستندات سازمان، مأموریت‌ها، اهداف و راهبردها سازمان: انجام نیازسنجی آموزشی بطور علمی و دقیق مستلزم استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی و تحلیل درست آن‌ها می‌باشد. یکی از مهم‌ترین منابع مورد نیاز، مستندات سازمانی از جمله مأموریت‌ها‌ اهداف کلی و فرعی، راهبردها و شناخت سامانه آموزشی سازمان و تبیین نقاط قوت، ضعف، تهدیدات و فرصت‌های آن و بررسی وضعیت نیروی انسانی سازمان می‌باشد.   تشکیل جلسات توجیهی: به منظور فراهم نمودن زمینه اجرای طرح، جلسات توجیهی با حضور مدیران و کارشناسان واحدهای مختلف برگزار می‌شود.   شناسایی و تعیین همکاران نیازسنجی: در این مرحله کارشناسان خبره و زبده قلمرو تحقیـق که می توانند نیازسنج را در شناسایی بهتر قلمرو پژوهش و مشاغل و نیازهای آموزشی آن یاری دهند، شناسایی و تعیین می شوند .   تجزیة وظایف شغلی: در یک تعریف ساده و کلی تجزیه شغل عبارت است از مراحل تشخیص ویژگی های لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز یک شغل و بررسی شرایطی که شغل در آن صورت می‌پذیرد. از این رو، شروع تجزیة شغل از مطالعه شغل در سازمان به منظور شناخت نوع، میزان و نحوة انجام فعالیت‌های شغلی، شرایط محیط کاری و همچنین شرایط احراز آن آغاز می‌گردد، بنابراین، می‌توان گفت که تجزیة شغل جهت پی بردن به ماهیت یک شغل و تعیین شرایط احراز آن از نظر دانش و مهارت و یا نوع رفتار است (ابطحی ،1377 : 26).     در این مرحله برای پی‌بردن به ماهیت مشاغل مورد نظر، شرح وظایف موجود مشاغل مورد بررسی قرار می‌گیرد. به دلیل به‌روز نبودن مشاغل در سازمان‌های دولتی کشور جهت رفع مغایرت شرح وظایف با فعالیت‌های شاغلان برای تعیین ماهیت واقعی مشاغل مورد نظر سؤالاتی در پرسشنامه طراحی گردیده که دستیابی به این مهم را ممکن می‌سازد.   طراحی پرسشنامه: با بررسی مستندات سازمانی و بررسی مدل‌های تعیین نیازهای آموزشی و بر مبنای مدل تلفیقی (مماس)، نسبت به طراحی پرسشنامة تحقیق اقدام شد. از جمله ویژگی‌های این پرسشنامه می‌توان به، به روز نمودن شرح وظایف شغل، تعیین نیازهای آموزشی، توسط شاغل و شکل، طول برگزاری دوره های پیشنهادی و میزان اهمیت نیاز‌سنجی آموزشی توسط سرپرست بلافصل با در نظر گرفتن تغییرات و تحولات سازمان و اثر آن تغییرات بر ماهیت مشاغل و ... اشاره نمود.   با وجود این‌که در جهان امروز آموزش شاغلین که یکی از اساسی‌ترین عوامل توسعه منابع انسانی محسوب می‌گردد، از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. اما تا کنون این مهم در سازمان‌های دولتی کشور مورد توجه قرار نگرفته یا توجه اندکی به آن شده است. به همین دلیل، جلب مشارکت شاغلین در زمینه تعیین نیازهای آموزشی با مشکلاتی مواجه است.   تشکیل جلسات توجیهی در خصوص نحوه اجرای طرح نیازسنجی آموزشی و میزان ضرورت آن، ‌یکی از عوامل انگیزشی مناسب برای جلب مشارکت شاغلین در اجرای این طرح می‌باشد.   توزیع، تکمیل، گردآوری و بازبینی پرسشنامه‌های تحقیق: جمع‌‌آوری داده‌های لازم در خصوص نیازسنجی آموزشی شاغلین از مهم‌ترین مراحل اجرای مدل به شمار می‌رود. جلسات توجیهی برای جلب مشارکت شاغلین در این مرحله از اهمیت خاصی برخوردار است. یکی از مشکلات بغرنج در گردآوری داده‌ها، عدم انگیزه شاغلین در زمینه تکمیل پرسشنامه‌های نیازسنجی آموزشی بود. از جمله این موانع و مشکلات می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:   1 عدم وضوح مسیر شغلی شاغلین 2 تجربه ناخوشایند شاغلین در ارتباط با آموزش‌های حین خدمت به دلیل عدم توجه کافی به کاربردی بودن آموزش‌ها 3 هراس از عدم موفقیت در دوره‌های آموزشی 4 عدم وجود سامانه امتیاز دهی عادلانه بر مبنای آموزش‌های مرتبط شغلی   متصدیان مشاغل سازمانی از مهم‌ترین عناصر در اجرای نیازسنجی آموزشی به شمار می‌روند و جلب مشارکت و همیاری آنان در کیفیت اجرای نیازسنجی آموزشی دارای اهمیت است. شاغلان پست‌های سازمانی منبع اصلی اطلاعات در خصوص نحوه و چگونگی انجام وظایف شغلی هستند. سنوات خدمت، ارتباطات سازمانی (رسمی و غیررسمی)، با موقعیت‌های خاص شغلی، ارتباط با مشتریان (ارباب رجوع)، کار با تجهیزات گوناگون مورد نیاز شغل و...... از کانال‌های اطلاعاتی شاغلان محسوب می‌گردند.     جریان‌های اطلاعاتی از طریق این کانال‌ها به‌سوی شاغلان سرازیر می‌شوند، بنابراین، شاغلین سازمان‌ها در واقع حوضچه‌های اطلاعاتی می‌باشند که با بررسی و تجزیه و تحلیل دقیق اطلاعات مرتبط با هدف مورد نظر می‌توان از آن‌ها استفاده نمود.    در مدل نیازسنجی آموزشی مماس، در زمینه جلب مشارکت و همکاری شاغلین اقداماتی به‌شرح زیر ضروری است که در مطالعات انجام شده به‌کار گرفته شده است: تشکیل جلسات با شاغلین با هدف آشنائی آنان با اهداف طرح نیازسنجی آموزشی، نحوة اجراء پرسشنامه و معرفی مدل نیازسنجی آموزشی. در این‌گونه جلسات که با حضور شاغلین مشاغل مورد نظر با گروه‌بندی‌های مناسب و تیم پژوهشی تشکیل می‌گردد، تیم پژوهش با مطرح کردن میزان اهمیت آموزش و انجام نیازسنجی آموزشی، اهداف مورد نظر، ابزار و نحوه اجرای مدل، زمینه‌های فکری لازم را در مورد چگونگی انجام کار ایجاد می‌کنند.   برقراری این‌گونه ارتباطات با شاغلین منجر به آشنایی آنان با نحوه اجرای مدل شده و همین امر برای تیم پژوهش امکان شناسایی خبرگان و افراد کلیدی واحدها به منظور تعیین گروه‌های هماهنگی را فراهم می‌سازد. با شناسایی و تشکیل گروه‌های هماهنگی در داخل سازمان امکان تبادل اطلاعات تسهیل می‌گردد و چون شاغلین با افراد داخل سازمان در ارتباط هستند جمع‌آوری اطلاعات دقیق‌تر، راحت‌تر و سریع‌تر انجام خواهد گرفت. تشکیل جلسه مجدد با شاغلین با هدف بازبینی پرسشنامه‌ها بعد از زمان مقرر دومین جلسه مجدداً تشکیل می‌گردد و شاغلینی که بین آن‌ها پرسشنامه توزیع گردیده است، به همراه پرسشنامه‌های تکمیل شده که منضم به شرح وظایف شغلی آن‌ها نیز می‌باشد، حضور به‌هم می‌رسانند. در این جلسه نواقص احتمالی در پرسشنامه‌ها با همکاری شاغلین و تیم پژوهش برطرف شده و پرسشنامه‌های تکمیل شده جمع‌‌‌آوری می‌گردد.    11-4. تهیه و تدوین فرم اولیه نیازهای آموزشی هر شغل  در این مرحله ضمن بررسی نتایج حاصل از مطالعات میدانی، مستندات سازمان از جمله اهداف، مأموریت‌ها، راهبردها، طرح‌ها و برنامه های آموزشی شرح وظایف واحد ها و شغل‌ها و شرایط احراز آن‌ها و اطلاعات جمع آوری شده از پرسشنامه ها، نسبت به تکمیل فرم اولیه نیازهای آموزشی هر شغل اقدام می‌گردد. نمونه فرم مزبور در زیر آمده است.     12-4. شناسایی و انتخاب افراد کلیدی: در این مرحله افراد بسیار خبره و کلیدی که معرفی شده‌اند و یا محرز گشته که اطلاعات جامعی درباره موضوع و تخصص‌های مورد نیاز شاغل داشته و از این جهت به نوعی صاحب‌نظر محسوب می‌شوند جهت اظهارنظر درباره نیازهای آموزشی و اولویت‌بندی آن‌ها، انتخاب و دعوت به همکاری می شوند.   13. تشکیل جلسه به منظور بررسی فرم‌های اولیه نیازهای آموزشی مشاغل و اولویت‌بندی نیازها: در این مرحله فرم‌های اولیه نیازهای آموزشی که در مرحله قبل تهیه شده است در اختیار افراد کلیدی قرار داده می شود تا با توجه به معیارها و تعاریف ارائه شده به اظهارنظر نهایی درباره اولویت‌بندی اصلاح و یا تکمیل نیازهای آموزشی بپردازند.   14-4. تعیین نیازهای آموزشی مشاغل: در این مرحله گروه پژوهش با لحاظ کردن نظرات خبرگان نسبت به تعیین و اولویت بندی نیازهای آموزشی هر شغل اقدام می نماید.   5. مزایای مدل از جمله مزایای مدل مذکور می‌توان به موارد زیر اشاره نمود: 1ـ مدل مورد استفاده ، تلفیقی از مدل‌های موجود در زمینه نیازسنجی آموزشی می باشد، که جامعیت کافی از نظر گردآوری اطلاعات، بررسی مستندات و سوابق موجود، استفاده از نظرات شاغلان و خبرگان را دارا می باشد. 2ـ استفاده از نتایج حاصل برای به روز نمودن شرح وظایف مشاغل در آن لحاظ شده است. 3ـ استفاده از نظرات خبرگان و افراد کلیدی در سازمان، خطای اطلاعات ارائه شده شاغلان را به حداقل می‌رساند 4ـ استفاده از تجارب و دانسته های شاغلین در تعیین نیازهای آموزش هر شغل در حد گسترده فراهم است. 5ـ جلب مشارکت شاغلین در زمینه اجرای پروژه تحقیق انجام آن را تسهیل می‌نماید. 6ـ نحوة اجرای پرسشنامه به‌صورت جلسات گروهی که منجر به جمع آوری اطلاعات دقیق‌تری می‌گردد. 7ـ قابلیت توسعه الگو برای نیازسنجی آموزشی در سطح فردی وجود دارد. 8ـ استفاده از نتایج حاصله برای انجام ارزیابی عملکرد، گزینش، ارتقاء و پاداش دهی به شاغلین میسر می‌باشد .9- کسب حمایت مدیران ارشد سازمان را فراهم می‌نماید.   6. تعیین اعتبار مدل برای تعیین اعتبار مدل مماس جلسات متعددی با حضور خبرگان شرکت پست جمهوری اسلامی ایران و شرکت مخابرات استان تهران تشکیل و مدل و نتایج عملی کاربرد مدل در این دو شرکت مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت. با عنایت به این‌که در این دو شرکت مراحل مدل مماس به دقت به مورد اجرا گذاشته شد و همان‌طور که در مرحله سیزدهم مدل مماس توضیح داده شده است، نتایج عملی کاربرد مدل مماس در تعیین نیازهای آموزشی در این دو شرکت با خبرگان آن‌ها بررسی و مورد تأیید قرار گرفت. آنان بر این نکته اذعان نمودند که مدل توانسته‌ است، نیازهای آموزشی مشاغل را با دقت بسیار بالایی بر اساس نیازها و تألیفات فرا سازمانی و اختصاصی سازمان آن‌ها تعیین نماید. آنان همچنین اجرای آموزش‌های تعیین شده را با شیوه‌های مناسب برای شاغلین مورد تأیید قرار دادند. به هر حال، جمع‌بندی خبرگان از مدل، مراحل اجرا و نتایج عملی آن برای تعیین دقیق نیازهای آموزشی، وجود قابلیت لازم در مدل مماس برای تعیین دقیق نیازهای آموزشی در دو شرکت مزبور می‌باشد. [3]     ارتباط جهانی‌شدن با آموزش آهسته و خیلی كند و پنهان، ناپیدا و ناآشكار در حوزه فرآیند‌های آموزش و یادگیری از خانه و از پای تلویزیون شروع می‌شود، یعنی شما در شش، هفت سالگی به این فكر می‌افتید كه پیامد‌های آن را با آموزه‌هایی در محتوای كتاب‌های درسی جبران كنید. اینجا است كه بحث الزامات جهانی‌شدن در حوزه آموزش به وجود می‌آید. اگر تغییرات جغرافیایی دانش، جغرافیای مهارت و جغرافیایی نگرش آدم‌ها نسبت به خود و جغرافیای‌شان و هستی عوض شود شما دنباله‌رو كنترل این تغییر جغرافیا خواهید بود. آموزش و پرورش به این معنی در حوزه بومی منفعل است و فقط در شرایطی سخت واكنش نشان می‌دهد، بنابراین اگر شما می‌خواهید این مناسبات را به هم بزنید، الزاما باید آموزش و پرورش شما از لحاظ طولی جلوی این واقعیت قرار گیرد تا بتواند از حالت انفعالی خارج شده و به صورت فعال در مقابل آن واكنش نشان دهد كه این مساله نیازمند یادگیری است؛ یادگیری به نحو جدید و با هدف جدید، با رویكرد‌های جدید و در محیط جدید، با ساختارهای خاص خودش. محیط‌های سنتی یادگیری فقط در بهترین و اثربخش‌ترین شرایط میوه‌های خاص خودش را دارد كه آن میوه‌ها در بازار امروز در دستفروشی‌های رایج سنتی قابل مبادله و عرضه نیست و تقاضایی هم ممكن است برایش وجود نداشته باشد، لذا بی‌جهت نیست كه در جولای ۲۰۰۳ دپارتمان آموزش و پرورش آمریكا گزارشی ارائه داد كه نشان‌دهنده آن بود كه ۵۶ درصد از كسانی كه كار می‌كنند، درس می‌خوانند و۳۶ درصد از كسانی كه درس می‌خوانند، كار می‌كنند. این رقم در ژاپن ۴۶ درصد است؛ یعنی كسانی كه درس می‌خوانند، كار می‌كنند، الزاما برای اینكه عقب نیفتند و خود را با بازار تقاضای آموزش هماهنگ كنند. بازار تقاضای آموزش نه به معنای شغل پیدا كردن و گرفتن چند هزار تومان برای گذران زندگی، بلكه به منظور تغییر جغرافیای دانش، مهارت و بینشی است كه مدام تحت‌تاثیر فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات و تحولات اجتماعی تغییر می‌یابد. نكته دیگری كه در ارتباط با جهانی‌شدن و آموزش وجود دارد، نقش آموزش در گسترش ظرفیت‌های جهانی در سه حوزه (to ability to)، (to develop to) و (to understand to) «بینشی»، «مهارتی» و «دانشی» است. شما چه چیزی را، چگونه و به چه منظوری باید توسعه دهید و اثربخش كنید؟ لذا این چگونگی‌ها و چرایی‌ها بحث اصلاحات آموزشی را در دنیای امروز فراگیر كرده است.       اثربخشی در ادبیات مدیریت، اثربخشی را انجام كارهای درست و كارایی را انجام درست كارها تعریف كرده اند. مفهوم اثربخشی در درون مفهوم كارایی جا دارد، البته اثربخشی لزوما در چارچوب برنامه خاصی كه تحت ارزشیابی است باید تعریف شود. منظور از اثربخشی (EFFECTIVENESS) درواقع بررسی میزان موثربودن اقدامات انجام شده برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده است. به عبارتی ساده تر در یك مطالعه اثربخشی، میزان تحقق اهداف اندازه گیری می شود. اما به نظر می رسد برای تعریف مفهوم اثربخشی می‌بایست گامی فراتر نهاد، به این معنا كه اثربخشی هنگامی در یك دوره آموزش حاصل خواهد شد كه اولا نیازهای آموزشی به روشنی تشخیص داده شود. ثانیا برنامه مناسبی برای برطرف ساختن نیازها طراحی شود. ثالثا برنامه طراحی شده به درستی اجرا گردد و رابعا ارزیابی مناسبی از فرایند آموزش و درنهایت دستیابی به اهداف انجام شود. نكته مهم و اساسی درمورد اثربخشی آموزشی آن است كه قبل از آنكه درصدد بررسی نحوه اندازه گیری اهداف باشیم، می بایست درپی انجام صحیح فرایند آموزش و اطمینان از تحقق آن در هر مرحله از این فرایند باشیم. با مطالعه تاریخچه كیفیت درمی یابیم كه در گذشته ای نه چندان دور، تولیدكنندگان برای اطمینان از كیفیت به بازرسی محصول نهایی توجه داشتند و درواقع بازرسی زمانی انجام می شد كه محصول تولیدشده بود و فرصتی برای رفع خطاهای احتمالی وجود نداشت درحالی كه با طرح موضوع تضمین كیفیت بحث ایجاد كیفیت و اطمینان از وجود آن طی مراحل مختلف تولید مطرح گردید. درمورد اثربخشی آموزشی نیز دقیقا وضع به همین گونه است. بدین معنا كه اندازه گیری اثربخشی به صورت مطلق و در پایان یك دوره آموزشی رویكرد كاملی نیست. اثربخشی و كیفیت آموزش، می بایست در طول فرایند آموزش ایجاد و تضمین گردد و در پایان این فرایند برای اطمینان از صحت اقدامات و تحقق اهداف موردبررسی و اندازه گیری قرار گیرد. هدف و ضرورت اثربخشی باتوجه به گسترش برنامه ها و مراكز آموزشی وزارت نیرو كه مستلزم صرف منابع انسانی، مالی و مادی فراوانی است كه تامین این منابع موجب حساسیت بیشتر مدیران و شركت كنندگان در دوره ها نسبت به آموزش شده است. بررسی میزان اثربخشی دوره ها و ارائه بازخورد اطلاعاتی به افراد پاسخی منطقی به این حساسیت است. یك نمونه از روشها و ابزار ارزیابی اثربخشی عبارت است از: پرسشهای ارزیابی اثربخشی: هدف ارزیابی اثربخشی در راستای پاسخ به پرسشهای زیر است: ▪ آیا حضور در دوره های آموزشی و ارتقای دانش شركت كنندگان، موثر بوده است؟ ▪ آیا ارتقای دانش شركت كنندگان در دوره های آموزشی، در طول زمان پایدار بوده است؟ ▪ آیا شركت در دوره های آموزشی در دوره های آموزشی در ارتقای سطح مهارت شغلی یا انجام وظایف محوله موثر بوده است؟ ▪ آیا ارتقای مهارت شغلی شركت كنندگان در دوره های آموزشی در طول زمان پایدار بوده است؟ ▪ اجرای دوره های آموزشی علمی – كاربردی تا چه میزان در تحقق اهداف آموزشی فوق بوده است؟ ▪ آیا دوره های آموزشی نیاز شركت كنندگان را تامین كرده است؟ ▪ آیا شركت كنندگان در دوره ها از امكانات و نحوه برگزاری دوره های آموزشی رضایت دارند؟ مثالهای زیر در ارتباط با مفاهیم اثربخشی استادان و برنامه درسی در طراحی پرسشها و پرسشنامه های مربوطه می توان مورداستفاده قرار گیرد: مثال ۱: معلم كارامد و موثر: الف: دانش درباره موضوع درسی: آیا معلم دانش و معلومات موردنیاز را دارا است؟ ب: سازماندهی و وضوح ارائه مطالب در گروه: آیا مطالب معلم سازمان یافته است؟ آیا راهبردهای تدریس آگاهانه مورداستفاده قرار می گیرد؟ آیا نكات مهم به صورت خلاصه ارائه می شود؟ ج: تعامل بین معلم و شاگرد: آیا در كلاسهای درس بحث صورت می گیرد؟ آیا همه حاضران به پرسیدن پرسشهای خود تشویق می‌شوند؟ د: سطح علاقه و هیجان: آیا معلم نسبت به امر تدریس علاقه نشان می دهد؟ آیا معلم به فراگیران احترام قائل می شود؟ ه: استفاده از مواد آموزشی: آیا مواد آموزشی مورداستفاده قرار می گیرد؟ و: پیشرفت فراگیران: آموزشهای فراگیران تاچه حدی است؟ چه نوع آموزشی می بینند؟ ز: دادن بازخورد به فراگیران درمورد پیشرفت آنان: آیا معلم صادقانه و درعین حال با ظرافت فراگیران را از چگونگی پیشرفت خود مطلع می كند؟ ط: كمك به انتقال آموخته ها به خارج از كلاس: آیا معلم امر انتقال آموخته های كلاس را به خارج از كلاس تسهیل می كند؟ آیا در كلاس، طرح ایجاد درآمد ارائه می شود. مثال ۲: ارزشیابی اثربخشی برنامه درسی: برای رسیدن به اجزای زیر، اثربخشی برنامه درسی را می توان تحلیل مفهومی كرد: ۱ –مناسبت عمومی (برنامه درسی)؛ ۲ – استانداردها؛ ۳ –عملی بودن؛ ۴ –كیفیت؛ ۵ –امكانات داخلی جهت تشخیص اشتباهات؛ ۶- سودمندی؛ ۷ –كفایت؛ ۸ –ارتباط؛ ۹ –پاسخ به نیازهای فراگیران؛ ۱۰ –ثبات محتوا و روش؛ ۱۱ –ثبات درونی؛ ۱۲ –وضوح و روشنی؛ ۱۳ – مناسب بودن اهداف برنامه؛ ۱۴ – تازگی و به روز بودن؛ ۱۵ –توازن؛ ۱۶ –اجتناب از بروز اختلال در امر تدریس ازطریق پیش بینی مشكلاتی كه فراگیران با آن مواجه می شوند. (ترجمه دكتر خدایار ابیلی، ۱۳۷۵) [1] www.ebo.iau.ir [2] (ابطحی، 1368: 24-23) [3] ابطحی، سیدحسین، (1377)، مدیریت منابع انسانی و فنون امور استخدامی؛ انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی؛ چاپ اول . ابطحی، سید حسین، (1368)، آموزش و بهسازی منابع انسانی، انتشارات مؤسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی، تهران. پیوست قانون برنامه اول توسعه اقتصادی ـ اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (1368)،  انتشارات سازمان برنامه بودجه؛ تهران. جلالی، سعید، (1380)،  قانون برنامه سوم توسعه در نظم حقوقی کنونی، تهران: انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور.