v\:* {behavior:url(#default#VML);}
o\:* {behavior:url(#default#VML);}
w\:* {behavior:url(#default#VML);}
.shape {behavior:url(#default#VML);}
Normal
0
false
false
false
false
EN-US
X-NONE
AR-SA
/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Table Normal";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-qformat:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin-top:0in;
mso-para-margin-right:0in;
mso-para-margin-bottom:10.0pt;
mso-para-margin-left:0in;
line-height:115%;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:11.0pt;
font-family:"Calibri","sans-serif";
mso-ascii-font-family:Calibri;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;
mso-hansi-font-family:Calibri;
mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
مرحله سوم: اداره فعالیتهای واگذار شده
در این مرحله:
- اگر خریدار به دنبال جذب عرضه کنندگان بیشتر جهت واگذاری
فعالیتهای خود به آنهاست باید با به کارگیری مشوقهای بیشتر و برنامه آموزشی برای
جذب عرضه کنندگان اقدام کند.
- خریدارانی که رضایت کمتری از قرارداد تامین منابع از خارج
سازمان خود داشته و احساس می کنند که این قرارداد نیازمند بازبینی و اصلاح مجدد
است، باید به دنبال خدمات و کمکهای اصلاحی ازطریق مذاکرات باشند. در این مورد لازم
است که قلمرو خدمات مجدداً تعریف شوند، سطوح خدمات جدید تعیین گردند و راجع به
قیمت جدید مذاکره شود.
- در برخی شرایط، امکان سازگاری بین خـریــدار و عرضه کننده
نیست و دو طرف نمی توانند بدون اختلاف با هم همکاری کنند. دراین صورت بهتر است
خریدار روابط خود با پیمانکار را قطع و نسبت به شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون
تجدیدنظر کند.
مرحله چهارم: گسترش همکاری با پیمانکاران و یا حذف واگذاری
فعالیتها به بیرون.
در این مرحله:
- اگر سازمان خریدار می خواهد با پیمانکاری که به علت انجام
کامل فعالیت ارتباطش با وی قطع شده است، مجدداً رابطه تامین منابع از خارج سازمان
گسترده تری را برقرار کند. دراین صورت خریدار باید به دنبال تعریف مجدد خدمت، پـی
ریزی مجدد ابزارهای اندازه گیری و ارزیابی فعالیتها مذاکره با پیمانکار باشد.
- اگر سازمان خریدار می خواهد از این به بعد فعالیتهای به
بیرون واگذار شده را خود انجام دهد، در این صورت باید به دنبال برنامه ریزی، پذیرش
ریسک و تغییر خدمات مدیریتی باشد.
- اگر سازمان خریدار بخواهد به بررسی بازار جهت انتخاب یک
پیمانکار مناسب بپردازد. در این مرحله باید کارهایی شبیه به مرحله اول یعنی بررسی
شرایط واگذاری فعالیتها به بیرون را انجام دهد.(IBID,PP.17-20)
اصول تامین منابع از خارج سازمان
اصول تامین منابع از خارج سازمان یک شیوه عمده و مناسب جهت
تفکر در خصوص فرایند تامین منابع از خارج سازمان از ابتدا تا انتهاست. تفکر درخصوص
تامین منابع از خارج سازمان براساس چیستی قواعد آن، یک متدولوژی اثبات شده است که
توسط هزاران مدیر اجرایی به کار گرفته شده است. تامین منابع از خارج سازمان به
عنوان یک فرایند تغییر مطرح شده است که ارزش قابل توجهی به عملیات یک شرکت می
افزاید. مطالعه اصول دوازده گانه ذیل می تواند موفقیت تامین منابع از خـارج سـازمان
را افزایش دهد. (BURNETT, 1998, PP.5-10)
اصل اول: درک و بررسی ماهیت و طبیعت ارزش افزایی تامین
منابع از خارج سازمان.
»تامین منابع از خارج سازمان موفقیت آمیز و اثربخش، باعث
تعریف مجددی از فعالیتهای سازمان می شود و برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می کند و
به تبع آن ارزش سهام شرکت را بالا می برد«.
اصل دوم: شناسایی قابلیتهای محوری شرکت.
»قابلیتهای محوری به مجموعه فعالیتهایی گفته می شود که
تمرکز فنی، مالی، انسانی و اجرایی بر روی آنها باعث تداوم بقاء و ایجاد مزیت
رقابتی برای شرکت می شود، که در مقابل آن فعالیتهای پیرامونی وجود دارد که به
مجموعه فعالیتهایی گفته می شود که درگیری شرکت جهت اجرای آنها، باعث گستردگی بدنه
اجرایی، عدم انعطاف پذیری، هزینه زدایی و... شرکت می گردد. بنابراین، تامین منابع
از خارج سازمان ابزاری است که به سازمانها اجازه می دهد بر روی قابلیتهای محوری
تمرکز کنند. همزمان با واگذاری فعالیتهای پیرامونی به بیرون از سازمان، وقت مدیریت
و منابع سازمان جهت تمرکز بر روی قابلیتهای محوری افزایش می یابد«.
اصل سوم: گزینش مستعدترین فعالیتها جهت تامین منابع از خارج
سازمان.
»موضوع انتخاب فعالیتهای مشمول تامین منابع از خارج سازمان
یکی از پیچیده ترین و مهمترین موضوعهای کسب و کار هر سازمان است. بنابراین، باید
سعی گردد که مناسبترین و مستعدترین فعالیتهای موردنیاز جهت تامین منابع از خارج
سازمان (واگذاری) انتخاب شود«.
اصل چهارم: تشکیل یک تیم موفق پروژه.
»تشکیل و استفاده از تیم های پروژه معمولاً برای هر مسئولیت
بزرگ و پیچیده ضروری است، تشکیل تیم پروژه شامل جمع آوری گروهی از اعضای سازمان با
برخورداری از مسئولیت پذیری بالا و گسترده و همچنین اختیار تصمیم گیری است، به
گونه ای که قرارداد تامین منابع از خارج سازمان به صورت موفقیت آمیز شروع و اجرا
شود«.
اصل پنجم: تعیین الزامات و نیازمندیها.
»الــزامــات و نیازمندیها بایستی برای عرضه کنندگان مشخص
گردد، که این عمل »سنگ بنای« اساسی و پایه انتخاب مناسبتر عرضه کنندگان اثربخش
برای تامین منابع از خارج سازمان است«.
اصل ششم: انجام تحلیل مالی.
»لازم است تمام تحلیلها و نمودارهای مالی درخصوص سیاست
تامین منابع از خارج سازمان براساس یک الگوی تحلیل مالی صورت گیرد، و درصورتی که
این کار انجام شود، میزان ارزشمندی تامین منابع از خارج سازمان نمایان می شود«.
اصل هفتم: انتخاب پیمانکاران (عرضه کنندگان خدمات
موردنیاز).
»ابتدا بایستی عوامل اساسی موفقیت در روابط تامین منابع از
خارج سازمان شناسایی شود و سپس عرضه کنندگان خدمات موردنیاز یا پیمانکاران خوب
برای تامین منابع از خارج سازمان موثر انتخاب گردند«.
اصل هشتم: قیمت گذاری و انعقاد قرارداد.
»روابط بین متولیان کار و مجریان کار زمانی ایجاد می شود که
منافع سازمان و مجریانش (پیمانکاران)، با یکدیگر مرتبط و وابسته باشد، درصورت وجود
چنین وضعیتی، مذاکرات سازمان برای خدمات گیری از مجریان و ساختار قیمت گذاری برای
واگذاری کار، اهمیت خود را در اثربخشی کار به طور واقعی نشان می دهد«.
اصـل نهـم: مــذاکــره بــرای مــوقعیت برد-برد(WIN-WIN
SITUATION) .
»مذاکره یک عنصر حیاتی تامین منابع از خارج سازمان است که
در سراسر فرایند تامین منابع از خارج سازمان انجام می شود.
اصل دهم: مدیریت نیروی انسانی.
»سازمان چگونه افرادی را که در تامین منابع از خارج سازمان
موفق هستند، مدیریت می کند، الگوسازی و بهترکردن سازمان در مقابل فعالیتهای خوب
سایر سازمانها می تواند منجر به موفقیتی شود که سازمان را قادر سازد چنین شرکاء و
افرادی را داشته باشند«.
اصل یازدهم: مدیریت روابط و تامین منابع از خارج سازمان.
»مدیریت واگذاری کار و روابط آن مستلزم بهره گیری از یک
مجموعه مهارتهای خاصی است که به طور اساسی متفاوت از مجموعه مهارتهای مدیریت سنتی
است«.
اصل دوازدهم: مدنظرقراردادن تامین منابع از خارج سازمان را
به عنوان یک ابزار استراتژیک مدیریتی.
»با نگریستن و توجه به تامین منابع از خارج سازمان به عنوان
یک ابزار استراتژیک اثربخش، نسبت به زمانی که به آن به عنوان یک رویه عملیاتی یا
یک ابزار در سطح مدیریت عملیات توجه بشود، اطمینان بخش تر خواهد بود«.
مزایا
تامین منابع از خارج سازمان به سازمان یا شرکت اجازه می دهد
که هزینه های خود را کاهش داده و هزینه ثابتی را به هزینه های متغیر تبدیل کند و
نیز...
1 - آشکارسازی هزینه های پنهان (این امر ضرورتاً به این
معنی نیست که هزینه های پنهان جزو هزینه های غیراساسی هستند)؛
2 - آزاد گذاشتن دست شرکت در تمرکز بر فعالیتهای هسته ای؛
3 - القا نقدینگی به شرکت: اگر شرکت نیاز بیشتری به پول یا
منابع مالی برای خرید داراییهای خاصی داشته باشد، می تواند برخی از داراییهای فعلی
را به پیمانکاران اجاره داده و از این طریق نقدینگی دریافت کند؛
4 - ایجاد استعداد برای شرکت: شرکتهای کوچک و شرکتهایی که
درحال رشد سریع هستند ممکن است، قادر به پاسخگویی در مقابل تغییر تقاضاهای بازار
یا نیاز به تجهیز سریع به امکانات جدید نباشند. در این صورت شرکت می تواند در این
حوزه ها از پیمانکاران استفاده کند (مقابله با فرسودگی تکنولوژی)؛
5 - مهندسی مجدد و کوچک سازی اندازه سازمان: واگذاری برخی
فعالیتها به پیمانکاران می تواند فرصتی بهتر را برای انجام کارها نسبت به زمانی که
شرکت اصلی آنها را انجام می دهد، ایجاد کند. بدین صورت سازمان از نو مهندسی شده
(طراحی شده) و فرایندها تسهیل می شوند؛
6 - نوسازی فرهنگ شرکت: اگر شرکت پیمانکار دارای فرهنگی است
که شدیداً با فرهنگ شرکت اصلی سازگار است تامین منابع از خارج سازمان می تواند به
راحتی صورت بگیرد؛
7 - کاهش مسئولیت کاربران؛
8 - کاهش مشکلات اداری و حقوقی و پرسنلی مدیریت؛
9 - ترویج فرهنگ کارمزدی به جای روزمزدی؛
10 - توجه کلان به نتیجه کار و افزایش کمی و کیفی تولید با
اعمال روشهای نظارتی و کنترلی.(ENGELKE, 1996, P.2)
مخاطرات و معایب
علی رغم آنکه تامین منابع از خارج سازمان می تــوانـد در
اثربخشی هزینه ها، کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری موثر باشد و شرکت را
قادر به بهره گیری بهتر از دارائیهای خود کند، مع هذا خالی از خطرات نیز نیست.
برخی از این عوامل که می توانند در تصمیمات تامین منابع از خارج سازمان موثر باشد
و فرایند تامین منابع از خارج سازمان تضمینی برای حل آنها نداشته باشد، به شرح زیر
قابل طرح هستند (THE BUSINESS MAC INC, 1998, P.7) :
از دست دادن کنترل توزیع و تحویل به موقع محصول؛
احتمال نادیده گرفتن مشتری توسط پیمانکار؛
مشکلات تعیین فعالیتهای قابل واگذاری؛
ارتباط نامناسب سازمان با طرف پیمانکار؛
عدم توان پیمانکار در تحقق اهداف پیمانکاری؛
افشاء اطلاعات محرمانه شرکت و استفاده رقبا از آن؛
عدم هماهنگی بین خرده سیستم ها و تضمین ایفای تعهدات؛
کاهش ابزار کنترلی و کلیدی تحت اختیار مدیریت؛
کافی نبودن پیمانکاران توانمند و مناسب در منطقه به منظور
تقویت بازار رقابت؛
تغییر فناوری؛
عدم انعطاف پذیری؛
امکان تاثیر عوامل محیطی بر سازمان را بیشتر می کند؛
عدم اطمینان کامل از آینده و چگونگی تغییرات آن؛
در قراردادهایی که به صورت بلندمدت است، اگر از عدم انعطاف
برای اصلاح و تغییر برخوردار باشند امکان روبرو شدن با مشکل کهنه شدن تکنولوژی و
تغییر وجود دارد؛
عدم اطمینان از انتخاب بهترین پیمانکار؛
مقاومت عوامل داخلی سازمان در واگذاری فعالیتها به بیرون
(زیرا ممکن است، این کار موقعیت شغلی آنها را به خطر اندازد).
کاستن از معایب
بسیاری از مشکلات و معایبی که درمورد استراتژی مذکور بیان
شد ناشی از عدم انعطاف در قرارداد بینابین تامین منابع از خارج سازمان هستند.
طبیعی است که در محیط کسب و کار متغیر امروزی قراردادهای تکنولوژی یک سازمان همیشه
ثابت نبوده و در طول دوره قرارداد تامین منابع از خارج سازمان تغییر خواهدکرد. به
همین جهت کوتاهی در فراهم ساختن انعطاف پذیری در یک قرارداد، یکی از دلایل مهم است
که باعث می شود روابط تامین منابع از خارج سازمان هر دو طرف قرارداد (خریدار خدمات
و عرضه کننده خدمات) رضایتبخش نباشد. بنابراین، »انعطاف پذیری در قرارداد و
بازگذاشتن راه برای اصلاح و تغییر در قرارداد« راهی برای کاستن معایب استراتژی
تامین منابع از خارج سازمان است.
راهنماییهای استراتژیک
مدیران ارشد سازمانها، قبل از تصمیم بر اجرای این استراتژی
باید به چندین سوال پاسخ بدهند.
1- چرا ما تامین منابع از خارج سازمان را بررسی می کنیم؟
(اهداف و دلایل)
2 - چه مزایا و چه مخاطراتی دربردارد؟
3 - چه اصولی را باید در فرایند تامین منابع از خارج سازمان
باید رعایت کرد؟
4 - چه نوع استراتژی برای اجرای تامین منابع از خارج سازمان
در سازمان مناسب است؟
4-1 - استراتژی واگذاری استراتژیک؟
4-2 - استراتژی واگذاری بخشی؟
4-3 - و یا استراتژی واگذاری قرارداد؟
5 - چقدر بودجه و هزینه برای اجرای این استراتژی باید تخصیص
داد؟
6 - آیا مـزایای حاصل از این استراتژی از هزینه های لازم
برای اجرای آن بیشتر است؟
7 - چه نوع فعالیتهایی در سازمان، استراتژیک یا
غیراستراتژیک است؟(IBID, P.1)
واگذاری فعالیتهای سازمان به بیرون (تامین منابع از خارج
سازمان) دارای مزایای بالقوه ای است که اگر مدیر سازمان تشخیص دهد که مزایای
بالقوه ناشی از تامین منابع از خارج سازمان، بیش از مزایای انجام کارها توسط
واحدهای داخل سازمان است، در آن صورت لازم است از این استراتژی برای پیشبرد اهداف
سازمان استفاده کند.
از آنجایی که عرضه کنندگان خدمات در زمینه خدمات موردارائه
دارای تبحر و مهارتهای خاص هستند، ازجهات گوناگونی به نفع سازمانهای خریدار خدمات
است که از آنها برای انجام فعالیتهای خویش استفاده کنند. (منظور از خریدار خدمات،
سازمانی است که انجام فعالیتهای خود را به بیرون واگذار می کند و منظور از عرضه
کنندگان خدمات نیز، سازمانهایی هستند که مایل به انجام فعالیتهای خدماتی و
غیرخدماتی برای دیگر سازمانها در مقابل دریــافت وجــه هستنـد). نکات ذیل می
توانند در تصمیمات تامین منابع از خارج سازمان، سازمان یا مدیران را یاری کنند(kris,
2000, p.22) :
1 - مزیت رقابتی و محیط سازمان: درک روشنی از استراتژی کسب
و کار خدمات واحد ایجاد گردد. به تغییرات بالقوه ای توجه شود که ممکن است به تغییر
نیروهای رقیب در محیط منجر شوند. کاربردهای تامین منابع از خارج سازمان در نیل به
استراتژی کسب و کار را که شامل هزینه، کیفیت، انعطاف و انجام بهنگام کار است، باید
موردتوجه قرار گیرند.
2 - هزینه: میزان هزینه و صرفه جویی بالقوه را تشخیص دهید.
تعریف روشنی از خدماتی که باید برای انجام، به بیرون از سازمان واگذار شوند و نیز ارزش
آنها را ارائه دهید. جهت تامین منابع از خارج سازمان از فعالیتهای مناسب مبتنی بر
معیارهای هزینه استفاده کنید.
3 - فعالیتهای حیاتی: قابلیتها و فعالیتهایی که حیاتی بوده
و هماهنگی آنها با سایر فعالیتهای سازمان ضروری است را حفظ کرده، از واگذاری آنها
خودداری کنید. تامین منابع از خارج سازمان را با این هدف انجام دهید که توان
بیشتری بـرای تمرکز بر فعالیتهای حیاتی به دست آورید. از به وجود آوردن یک رقیب
برای خود ازطریق واگذاری اطلاعات اختصاصی راجع به، تکنولوژی ها و مشتریان کلیدی،
خودداری ورزید.
4 - تشخیص و تعیین عرضه کنندگان کلیدی: تعداد سازمانهای
عرضه کننده خدمات را مشخص سازید. اطمینان حاصل کنید که این سازمانها، رقبای موثر
آینده در میان دیگر سازمانها هستند. امکان انتقال هزینه هایی که همیشه موردنیازند
را ارزیابی کنید. در کمک به ایجاد عرضه کننده انحصاری برای انجام فعالیتهای خویش
خودداری کنید.
5 - ایجاد ارتباطات با سازمانهای عرضه کننده: ازطریق
ارزیابی صلاحیت، فرهنگ و تناسب پیمانکاران، پیمانکار مناسب را برای انجام کارهای
خویش انتخاب کنید. انتظارات خود راجع به سطح کیفیت خدمات و توسعه آینده آنها را
بیان کنید. مطمئن شوید که افراد و گروههای کلیدی موثر در سازمان یا بیرون از
اآن، این روابط را درک کرده و از آن حمایت خواهندکرد.
عملکرد موردانتظار را تعیین و راجع به آن با پیمانکار گفتگو کنید. همچنین چگونگی
ارزیابی، جبران خدمات و چگونگی حل اختلافات با پیمانکار را مشخص سازید. از
ارتباطات جهت تسهیل ایجاد قرارداد استفاده کنید. به طور مستمر بر عملکرد پیمانکار
نظارت داشته ولی از قبول مسئولیت در ارتباط با بازده کار پیمانکار اجتناب ورز6 -
تکنولوژی: از تکنولوژی انجام فعالیت در درون سازمان به ندرت استفاده کنید و از
تغییـراتــی کــه ممکن است نیازمند تکنولــوژی های متفاوت باشد،استقبال کنید. به
کارگیری تکنولوژی های قدیمی که ممکن است نیازهای آینده را برآورده نکنند، زیرسوال
ببرید. عرضه کنندگان بالقوه تکنولوژی های جدید را به طور اجمالی بررسی کنید. از
واگذاری فعالیتها به بیرون یا تامین منابع از خارج سازمان زمانی استفاده کنید که
واحدهای داخلی سازمان، ظرفیت و توانایی همگام شدن با تغییرات تکنولوژیکی محیطی را
نداشته باشند.
7 - تجدیدنظر در تصمیمات مربوط به تامین منابع از خارج
سازمان: همیشه برای تجدیدنظر و اصلاح قرارداد پیمانکاری آماده باشید و مطمئن باشید
که مفاد قرارداد اجازه تغییر را در صورت لزوم به شما خواهد داد. از داشتن توانایی
درک تغییر تکنولوژی اطمینان حاصل کنید و مطمئن شوید که پیمانکار شما نیز چنین
توانایی را داراست.
استراتژی ناموفق
تامین منابع از خارج سازمان مبتنی بر اصول اساسی است و سازمانهایی
که به دنبال تامین منابع از خارج سازمان هستند، اگر این اصول را رعایت کنند در این
کار موفق خواهندشد و اگر بدون توجه به این اصول وارد یک توافق با عرضه کنندگان
خدمات شوند، نتیجه ای جز نارضایتی از این کار و احتمالاً فسخ قرارداد بین آنها را
درپی نخواهد داشت. مهمترین اصل اساسی برای خریدار خدمات، تعیین قلمرو خدمات و
اندازه سطح عملکردی است که از عرضه کننده خدمات انتظار دارد. این تنها راهی است که
یک خریدار می تواند با ارجاع فرایند
مديريت زنجيره تامين چيست؟
مديريت زنجيره
تامين نتيجه تكاملي مديريت انبارداري است. در دهه 60 كارشناسان با مطالعه بر روي
رابطه داخلي بين انبارداري و حمل و نقل و يكپارچه سازي آنها قادر به كاهش موجودي
خود شدند كه حاصل اين مطالعات مديريت توزيع نام گرفت. در مسير تكامل با اضافه شدن
مباحث مديريت ساخت، تداركات و سفارشها به مديريت توزيع مفهوم لجستيك پديد آمد و
وضعيت كنوني يعني زنجيره تامين نتيجه به هم پيوستن حلقه هاي عملياتي مختلف است كه
در ابتداي آن عــرضه كنندگان و در انتهاي آن مشتريان قرار دارند.
يك زنجيره تامين به
جريان مواد، اطلاعات، وجوه و خدمات از تامين كنندگان موادخام طي كارگاهها و
انبارها تا مشتريان پاياني اشاره دارد و شامل سازمانها و فرايندهايي مي شود كه
كالاها، اطلاعات و خدمات را ايجاد و به مصرف كنندگان تحويل مي دهند. اين زنجيره
شامل خيلي از وظايف از قبيل خريد، جريان وجـــوه، باربري مواد، برنامه ريزي و
كنترل توليد، كنترل موجودي و لجستيكي و توزيع و تحويل مي گردد.
اهداف نرم افزار
مديريت زنجيره تامين مدرن كاهش عدم اطمينان و ريسك در زنجيره تامين است. با وجود
آن، به طور مثبتي بر سطوح موجودي، زمان چرخه، فرايندهاي تجاري و سرويس هاي خدماتي
به مشتري اثر مي گذارد. اين زنجيره فرايندي پويا است كه فعاليتهاي همزمان،
ارزيابيهاي مستمر از طرفين درگير، فناوري هاي به كار رفته در آن و ساختار سازماني
را شامل مي شود. اين فناوري براي مشتريان امكاناتي را فراهم مي آورد تا حق انتخاب
فراواني را داشته باشند و به صورت فزاينده اي به اطلاعات دسترسي پيدا كنند و هدف
در آن ايجاد ارزش براي مصرف كننده است. همه اين عوامل بر افزايش سودآوري و رقابتي
بودن كمك مي كنند.
شكل 1يك زنجيره
تامين نسبتاً ساده را نشان مي دهد كه يك شركت با تامين كنندگان (در سمت چپ) و با
توزيع كنندگان (در سمت راست) متصل شده است. قابل ذكر است كه تامين كنندگان ممكن
است خود تامين كننده داشته باشند و نمودار به سمت چپ همچنان گسترش يابد. به علاوه
در جريان مواد يك جريان اطلاعات كه دوطرفه بوده و يك جريان پول كه درجهت خلاف
جريان كالاست، وجود دارد. زنجيره تامين در شكل 1 - خطي بوده و اجزاي آن در شكل
مشخص شده است.
1 - زنجيره تامين
بالادست: اين بخش شامل تامين كنندگان اوليه (كه خودشان مي توانند مونتاژكننده و يا
سازنده باشند) و تامين كنندگانشان هستندكه همه اين مسيرها از مواد سرچشمه مي گيرد.
فعاليتهاي اصلي اين قسمت خريد و حمل است.
2 - زنجيره تامين
داخلي: اين بخش شامل همه پردازشهاي استفاده شده به وسيله يك سازمان در تبديل داده
هاي حمل شـــــده به سازمان به وسيله تامين كنندگان به خروجيهاست، از زماني كه
مواد وارد سازمان مي شود تا زماني كه محصول نهايي براي توزيع به خارج سازمان حركت
مي كند. فعاليتها اينجا شامل حمل مواد، مديريت موجودي، ساخت وكنترل كيفيت است.
3 - زنجيره تامين
پايين دست: اين بخش شامل همه فرايندهاي درگير در توزيع و تحويل محصولات به مشتريان
نهايي است. خيلي زياد مشاهده مي شود كه زنجيره تامين وقتي محصــول واگذار يا مصرف
مي گردد، پايان مي پذيرد. اينجا فعاليتها شامل بسته بندي، انبار و حمل است. اين
فعاليتها ممكن است با استفاده از چندين توزيع كننده انجام شود مثل كل فروشان و
خرده فروشان. ايـــن قسمت مي تواند به سمت راست به همين ترتيب گسترش يابد.
زنجيره تامين درهمه
شكلها و اندازه ها وجود دارد و ممكن است بسيار پيچيده باشد. زنجيره تامين براي يك
ماشين شامل صدها عرضه كننده، هزاران كارگاه ساخت و كارگاه مونتاژ، انبارها،
دلالها، فروشندگان تجاري مستقيم، عمده فروشان، مشتريان و وظايف پشتيباني ازقبيل
مهندسي محصول، آژانس هاي خريد، بانك ها و شركتهاي نقل و انتقال است و مي توان گفت
در اين مورد زنجيره تامين مثل شكل 1 - خطي نبوده و داراي حلقه است.
ذكر اين نكته نيز
مهم است كه جريان كالا نيز مي تواند درجهت عكس اتفاق بيفتد مثل جريان كالاهاي
برگشتي.
لجستيك معكوس شامل
فرايند كالاهاي عودتي و برگشتي و نحوه برخورد مناسب با اين نوع اقلام و تمام
عمليات مرتبط با مصرف مجدد كالا و مواد به منظور افزايش بهره وري، سوددهي و
كارآمدي بيشتر سازمان لجستيكي است. لجستيك معكوس تمام فعاليتهاي زنجيره تامين كه
به صورت معكوس اتفاق مي افتد را شامل مي شود. به طوركلي لجستيك معكوس را مي توان
اين گونه تعريف كرد «انتقال دقيق، به موقع و درست مواد، اقلام و كالاهاي قابل
استفاده و غيرقابل استفاده از انتهايي ترين نقطه و آخرين مصرف كننده ازطريق زنجيره
تامين به واحد مناسب و موردنظر» و به عبارت ديگر لجستيك معكوس «فرايند حركت و انتقال
براي كالاها و توليداتي است كه در زنجيره تامين داراي قابليت بازگشت هستند».
نبايد فراموش كرد
كه لجستيك معكوس نيازمند اشتراك مساعي خوب و نزديك توليد، بازاريابي، امورمالي،
سيستم هاي اطلاعاتي و منابع انساني براي جلوگيري از تضادها و برخوردهاي ناهمگون
احتمالي در زنجيره تامين است. در لجستيك معكوس بهبود مستمر از طرق مختلفي صورت مي
گيرد كه عبارتند از: مصرف مجدد مستقيم كه كالاها پس از تميز شدن بدون هيچ تغييري
به مشتريان بازگردانده مي شوند؛ بازيافت مواد كه كاربري مواد و كالاها تغيير داده
شده و به مشتريان عرضه مي گردد؛ تعميرات؛ به روز كـــردن مجدد؛ بازسازي و بهينه
سازي كه مي تواند شامل تمامي موارد بازيافت مواد، تعميرات و به روز كردن مجدد
باشد.
انواع زنجيره تامين
در شركتهاي توليدي
سنتي كالاها پس از توليد در انبارها و مكانهاي ديگر انبار مي شدند كه اين زنجيره
تامين را پيچيده تر مي كرد. اگر شركت از يك مدل تجاري ساخت برمبناي سفارش استفاده
كند، هيچ نيازي براي انباركردن محصولات ساخته شده وجود نخواهد داشت اما درعين حال
نياز براي انبار موادخام و اجزاء سازنده وجود خواهد داشت. بنابراين، واضح است كه
زنجيره هاي تامين به ماهيت شركت وابسته است.
الف - ساخت تجمعي
براي ذخيره كردن: مدل زنجيره تامين ساخت تجمعي براي ذخيره كردن بر تقاضاهاي جهت
دار مشتري درزمان واقعي به منظور ذخيره كاراي موجودي كالاي ساخته شده تمركز دارد.
اين تجمع ذخيره اغلب ازطريق استفاده از يك سيستم اطلاعاتي انجام مي شود كه به
طوركامل يكپارچه است (SCM/ERP)
. بــدين طريق كه چنين سيستمي مي تواند اطلاعات تقاضاهاي زمان واقعي را كه مي
تواند براي تعديل و توسعه برنامه ها و بــرنامه هاي عملياتي توليد استفاده شود را
جمع آوري كرد و نسبت به ذخيره اقلامي اقدام كند كه موردنياز مشتريان است. اين گونه
سيستم ها به صورت يكپارچه اي فعاليتهاي برنامه ريزي توزيع، ساخت، برنامه ريزي
تفصيلي، كنترل موجودي، هماهنگي تامين با چندين كانال توزيع، جريان اطلاعات صحيح
درباره تقاضا، سرمايه گذاري، ظرفيت موجودي، برنامه ريزي تفصيلي نقل و انتقال و...
را انجام مي دهد.
ب - ذخيره كردن
مستمر: ايده اين مدل برپايه از نو پركردن موجودي تخليه شده به طور مداوم به وسيله
كــــــاركردن به طور نزديكي با تامين كنندگان و يا واسطه ها استوار است.
بنابراين، ارتباط محكمي بين فرايند اجراي سفارش و فرايند توليدي موردنياز است. اين
مدل كاربردي ترين مدل براي محيطهايي با الگوهاي تقاضاي ثابت است.
ج - ساخت براي
سفارش: مفهوم اين مدل برپايه سفارش براي مونتاژكردن بلافاصله پس از دريافت سفارش
استوار است. اين مدل به مديريت مفيد موجوديهاي اجزاء و تحويل تداركات موردنياز طي
زنجيره تامين نياز دارد. يك راه حل براي غلبه بر اين نياز استفاده چندمنظوره از
دستگاهها براي توليد كالاست. يكي از مزيتهاي اصلي اين نوع مدل ادراكي است كه هر
مشتري مي تواند از محصول موردنياز خود تجسم كند. به علاوه اينكه هر مشتري كالاهاي
خود را سريعاً دريافت مي كند.
د - مونتاژ كانالي:
با يك تعديل جزئي در مدل ساخت برمبناي سفارش مونتاژ كانالي (CHANNEL
ASSEMBLY) به دست مي آيد. در اين
مدل بخشهاي هر محصول همان طور كه در كانال توزيع حركت مي كند جمع آوري و مونتاژ مي
شوند. براي مثال، مي توان بعضي شركتهاي رايانه اي كه در زنجيره توزيع بخشهاي
رايانه، آنها را خريداري و مونتاژ و سپس تحويل مشتري مي دهند را نام برد.
بنابراين، سفارش رايانه اي مشتري تنها بايد براي قرارگرفتن در يك وسيله براي تحويل
جمع شوند.
ز - زنجيــره تامين
جهاني: زنجيره تاميني كه تامين كنندگان و يا مشتريان را در كشورهاي ديگر درگير خود
مي كند به عنوان زنجيره تامين جهاني شناخته مي شود. دلايل اصلي كه چرا شركتها وارد
زنجيره تامين جهاني مي شوند عبارتند از: قيمتهاي پايين تر مواد، خدمات و نيروي
انساني؛ دسترسي به محصولات و فناوري كه در داخل دردسترس نيستند؛ كيفيت بالاي
محصولات بـــازارهاي جهاني؛ استراتژي هاي فروش جهاني شركت؛ تشديد رقابت جهانــــي
كه درنتيجه كاهش هزينه شركت مي شود؛ نياز به توسعه حضور خارجي و بازرگاني بين
المللي. برخي ازمشكلاتي كه مممكن است در زنجيره هاي تامين جهاني وجود داشته باشد
عبارتند از مشكلات حقوقي، دستمزدها و مالياتهاي دادوستد، اختلاف فرهنگي و زباني،
تغييرات سريع در نرخهاي پولهاي رايج تبادلي و عدم ثبات سياسي.
مشكلات زنجيره تامين و منابع
آنها
درجهان تجارت
مثالهاي بي شماري از شركتهايي كه قادر نيستند به سطح تقاضايشان برسند و درنتيجه
موجوديهاي هزينه بر و زيادي پروژه اي را متحمل مي شوند وجود دارد. در اين قسمت ما
به تشريح اين مشكلات و علل آنها مي پردازيم.
مشكلات طي زنجيره
تامين به طوركلي از دو منبع ناشي مي شوند:
1 - عدم اطمينان:
يك منبع اصلي عدم اطمينان زنجيره تامين پيش بيني تقاضا است. پيش بيني تقاضا از
چندين فاكتور از قبيل رقابت، قيمتها، شرايط فعلي، توسعه تكنولوژيكي و سطح عمومي
تعهد مشتريان تاثير مي پذيرد. ديگر عامل عدم اطمينان زنجيره تامين زمانهاي تحويل
است كه خود به عواملي مانند نسبت خرابي ماشين ها در فرايند توليد خطي، فشردگي
ترافيكي كه در حمل و نقل دخالت مي كند و مشكلات كيفيت مواد كه ممكن است تأخيرات
توليد را ايجاد كند وابسته است.
2 - عدم هماهنگي:
اين نوع مشكلات هنگامي اتفاق مي افتد كه يك بخش شركت با ديگر بخشها ارتباط خوبي
ندارد، وقتي پيغام براي شركاء تجاري غيرقابل فهم باشد و وقتي بخشهاي شركت از بعضي
مسائل آگاهي ندارند و يا خيلي دير از آنچه موردنياز است و يا آنچه بايد اتفاق
بيفتد آگاه مي شوند.
همان طور كه اشاره
شــــــد مشكلات بي شماري طي زنجيره تامين مي تواند رخ دهد كه در اين قسمت به دو
مورد از مزمن ترين مشكلات آن اشاره مي شود.
الف - اثر شلاق
چرمي (THE BULL WHIP EFFECT)
: اثر شلاقي به تغييرات نامنظم در سفارشات طي زنجيره تامين اطلاق مي شود. اين اثر
براي اولين بار به وسيله پروكتل و گمبل (PSG) در ارتباط با يكي از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. دراين مشكل
گرچه فروش واقعي در فروشگاهها نسبتاً ثابت و قابل پيش بيني بود اما سفارشات عمده فروشان
و توزيع كنندگان براي PSG
(سازنده) ميدان نوسانات شديدي داشته و مشكلات موجودي محصول ساخته شده را براي PSG داشت. يك تحقيق نشان داد كه سفارشات توزيع كنندگان به دليل پيش
بيني ضعيف تقاضا و كمبود هماهنگي و اطمينان درميان شركاء زنجيره تامين تغييرات
نامنظمي داشت، به دليل اينكه هر ماهيت مجزا طي زنجيره تامين سفارشات و تصميمات
موجودي را با يك ديد نسبت به منافع خود به طرف بالاي زنجيره تامين انجام مي داد كه
اين منجر مي شد كــــــه ميزان پيش بيني ها به طرف بالاي زنجيره همچنان افزايش
يافته و به موجوديهاي اضافه اي در تمام قسمتهاي زنجيره تامين منجر شود.
ب - ذخيره فريبنده:
اين گونه مشكل زماني كه مشتريان محصولي را مي خواهند كه دردسترس نيست اتفاق مي
افتد گرچه درحقيقت وجود دارد مثل وقتي كه محصول درجايي نادرست قرار مي گيرد يا
اينكه مقدار ذخيره ناصحيح است.
راه حلهاي مشكلات زنجيره تامين
هرساله سازمانها
راه حلهاي زيادي را براي مشكلات زنجيره تامين پيدا كرده اند. در اين قسمت سعي بر
اين است ابتدا راه حلها مطرح و سپس پشتيباني فنـــاوري اطلاعات درمورد راه حلهاي
ارائه شده بحث شود.
- راه حلها: جهت
رفع مشكلات در زنجيره تامين سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنوني هستند كه در
ارتباط با طراحي و عرضه قطعات، عرضه كنندگان، مديريت ارتباطات بين عرضه كنندگان و
ارتبـــاط سازمان با عرضه كنندگان وجود دارد، دسته دوم فنوني هستند كه در ارتباط
با سيستم هاي توليدي، مديريت موجودي و مسائل داخلي سازمان جهت رفع مشكلات وجود
دارد و دسته سوم مجموعه تدابيــــــري هستند كه درمورد توزيع كنندگان، خريداران،
وفاداري خريداران و هماهنگي آنها با سازمان بايد
لحاظ شود. در ذيل
به بعضي موارد اشاره مي شود:
1 - ادغام عمودي
2 - كنترل موجودي
3 - تكنيك هاي
مناسب بر برنامه ريزي توليد
الف - تكنيك هاي
توليدي به موقع
ب - تكنيك هاي
برنامه ريزي مواد موردنياز
ج - عمليات همزمان
4 - استراتژي هاي
كاهش عدم اطمينان
اما در محيط تجاري
رقابتي امروزه، كارايي و ثمربخشي زنجيره تامين در بيشترين سازمانها بحراني هستند و
به طور گسترده اي به هماهنگي اطلاعاتي بين بخشهاي مختلف سازمان، سيستم هاي
پشتيباني اطلاعات و يكپارچه كردن سيستم هاي مختلف وابسته است.
پشتيباني فناوري
اطلاعات از زنجيره تامين و ادغام سيستمها: حقيقتاً مفهوم زنجيره تامين با رايانه
اي شدن فعاليتهاي آن طي 50 سال اخير توسعه داده شده است. به عنوان مثال، پشتيباني
فناوري اطلاعات از سيستم هاي برنامه ريزي و توليدي را مي توان با عنوان توليد
رايانه اي يكپارچه نام برد كــــــه ازطريق انسجام سخت افزاري و نرم افــــزاري
انواع تكنولوژي هاي JIT،
MRP، CAD،
CAM، GTو... صورت مي گيرد. برخي از
بحث تامین و تدارک و لجستیک در صنعت
اگرچه همواره با یکدیگر عجین بوده است اما امروز از اهمیت ویژه ای برخوردار گشته و
گرایش اکثر شرکتهای بزرگ به سمت روشی مشابه مدیریت تامین است.
تامین قطعات اولیه به منظور بحث تعمیرات
و نگهداری ماشین آلات و همچنین مواد اولیه مورد نیاز صنعت تایر با توجه به واردات
انواعی از مواد اولیه از سایر کشورها رویکرد مدل مشارکتی را بیش از پیش مهم جلوه
می دهد که در این رویکرد دو طرف با اعتماد به یکدیگر در زمینه مشارکت سرمایه گذاری
می کنند . علاوه بر تامین مواد و قطعات معضل دیگر بحث ردگیری قطعات و مواد اولیه
در صنایع تامین کننده سازندگان تایر و همچنین صنایع استفاده کننده از تایرهای
تولیدی
می باشد که در این مقاله برخی تکنولوژی
های ردگیری مورد بررسی قرار می گیرد .
مدیریت زنجیره تامین نتیجه تکاملی مدیریت
انبارداری است که در دهه 60 با بررسی بر روی روندهای انبارداری و رابطه آن با حمل
و نقل و یکپارچه سازی آنها قادر به کاهش موجودی خود شدند که حاصل این مطالعات
مدیریت توزیع نام گرفت با اضافه شدن مباحث مدیریت ساخت و تدارکات مفهوم مدیریت
توزیع به لجستیک تغییر پیدا
کرد.زنجیره تامین نتیجه به هم پیوستن حلقه های عملیاتی مختلف است که در ابتدای آن عرضه کنندگان
در انتهای آن مشتریان قرار دارند.
رشد سیستمهای تولیدی منعطف ، افزایش
فزاینده تنوع در تولیدات و آگاه تر شدن مشتریان در رابطه با کیفیت محصولات متنوع
در بازار ، باعث اهمیت ویژه بحث تامین مواد ابزار و قطعات مرغوب با توجه به
سیاستهای درون و برون سازمانی شده است علاوه بر آن تامین به موقع مواد و قطعات جهت
خط مونتاژ و تولید به موقع اهمیت رده بندی استراتژیک تامین کنندگان و تعامل مناسب
با آنها ، اهمیت مدیریت این مهم را انکار نا پذیر ساخته است .
برای حل این مشکل ، هنری فورد در سال
1950 نظریه ای را پیشنهاد کرد که براساس آن گفته شده که شاید بهتر باشد بسیاری از
قطعات و مواد اولیه که در داخل کانونهای تولید درون سازمانی ساخته و تولید می شوند ، از طریق تامین
کنندگان خارجی ( برون سازمانی ) فراهم شوند بدین صورت که با ارائه یک نقشه دقیق به
تامین کنندگان با کمترین مبلغ پیشنهادی توسط آنها قرارداد امضاء شده وطول مدت این
قرارداد نیزنباید بیش از یک سال باشد بعد از آن هم در هنگام وقوع معضلات اقتصادی او بهترین
راهکار را در انفصال از تامین کنندگان از طریق فسخ قرارداد می دید .
در اواسط دهه 1980 که تولید انبوه دیگر مقرون به صرفه نبود شرکتهای مانند جنرال
موتورز و کراسیلر تامین کنندگان داخلی خود را کاهش دادند و دلیل این امر آن بود که
موفقیت ژاپنی ها ، در سیستمهای تامین شان را به واسته دستمزد پایین شرکتهای تامین کننده ژاپن می
دانستند . آنها به تجربه دریافتند که شیوه ای که ژاپنیها اتخاذ کرده بودند ( که
امروزه به تامین ناب [1] معروف شده است ) گوی سبقت را از آنها
ربوده است . در این روش ژاپنی ها از همان ابتدا تامین کنندگان تمام منابع را انتخاب میکنند ودر این
حالت اساس انتخاب تامین کنندگان دیگر تنها معیار قیمت نیست بلکه معیار انتخاب
سابقه همکاری و گریدی است که از عملکرد تامین کنندگان موجود است .
امروزه گرایش اکثر تولید کنندگان بزرگ در
جای جای دنیا به سمت روشی مشابه روش مدیریت تامین ژاپنی هاست به بیان دیگر اینگونه
به نظر می رسد که این روش به عنوان کار آمدترین روش مدیریت تامین کنندگان پذیرفته
شده است .
مدلهای دوگانه مدیریت تامین کنندگان :
مطالعات آکادمیک و تجربیات علمی گویای دو
مدل بدست آمده در سطح مدیریت تامین کنندگان است این دو مدل شامل مدل زورمدارانه و
مدل مشارکتی است .
1- مدل زورمدارانه:[2]
این نگرش سنتی به منظور افزایش توان چانه زنی [3] کاربرد دارد تعریف این مدل بدین گونه
است که شرکتهای خریدار سعی در حفظ تامین کنندگان خود همراه با پرهیزازهرگونه تعهدی
در قبال آنها را دارند. مایکل پورتر در توصیف مدل مذکور که در ایالات متحده به
عنوان موثرترین روش مدیریت تامین کنندگان پذیرفته شده است چنین بیان می کند که (
هدف در فعالیتهای خرید ، یافتن مکانیسمهایی به منظور متعادل سازی یا فایق آمدن
برتوان منابع تامین است . با تفویض نوبت به تامین کنندگان مختلف برای خرید یک کالا
می توان قدرت چانه زنی را افزایش داد ) [4]
2- مدل مشارکی [5]
:رویکرد نوینی است که در آن طرفین براساس اعتماد به یکدیگر جلو رفته و در واقع با غنی کردن سطح اطلاعاتی
که به اشتراک می گذارند ، سرمایه گذاری قابل توجهی در زمینه مشارکت به عمل می
آورند این امر باعث کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت و تسریع در توسعه محصول می شود
لازم به ذکر است که موفقیت شرکتهای ژاپنی بیشتر مرهون برقراری و حفظ روابط با
تامین کنندگان خود در قالب چنین راهبردی است . (جدول شماره1)
جدول شماره (1) تباین میان روابط
زورمدارانه و مشارکتی
معیار
نوع رابطه
زورمدارانه
مشارکتی
طول مدت قرارداد
کوتاه مدت
بلند مدت
تداوم رابطه
احتمال پایین بودن تجدید قرارداد
احتمال بالا بودن تجدید قرارداد
سطح به اشتراک گذاری اطلاعات
کم
زیاد
سرمایه گذاری های ویژه در خصوص رابطه
فی مابین
کم
زیاد
موضوع اعتماد فی مابین
کم
زیاد
رده بندی استراتژیک تامین کنندگان معمولا
به دو گروه تقسیم می شود ( گروه اول شامل تامین کنندگانی که منابع ضروری اما غیر
استراتژیک را تامین می کنند و گروه دوم شامل تامین کنندگانی است که قطعات
استراتژیک را تامین می کنند در اصطلاح حرفه ای به تامین کنندگان گروه اول تامین
کنندگان مستقل و به تامین کنندگان گروه دوم تامین کنندگان وابسته می گویند .
بنابراین شراکت استراتژیک [6]
میان خریدار و تامین کننده زمانی ضروری به نظر می رسد که سازمان تامین کننده ، ورودیهای استراتژیک برای
سازمان خریدار را فراهم کند به واسطه منافع بالقوه خرید سفارشی (به عنوان مثال،
کیفیت بالاتر و تنوع محصول ) مرزهای سازمانی بین خریدار و تامین کننده را به مرزهای نامرئی تبدیل کرده که
انتخاب این روش در شرایط زمانی که ایجاد ارزش در بلند مدت ( به عنوان مثال ، کیفیت
و تکنولوژی ) هدف قرار می گیرد و یا در صنایع محصولات ترکیبی ، جایی که تقاضاهای
پیچیده و متنوع، ارزش هماهنگیهای بین شرکتی را افزایش می دهد.
کانون چالشهای لجستیک در واقع خط تولید و
مونتاژ محصولات است که یکی از دغدغه های اصلی مدیران لجستیک به منظور کاهش
انحرافات از زمان تولید به موقع است که برای مقابله با این مسئله تولید کنندگان در
پی حفظ سطح موجودی مواد و قطعات در کنار خطوط تولید به کمتر از 2 ساعت و یا کمتر
هستند این امر را با استفاده از رویکرد [7]JIT که به صورت تحویل مواد و قطعات به
صورت محموله های کوچک و دفعات بیشتر است تعدیل نمودند. روش دیگر تحویل متوالی مواد
است این دو رویکرد مستلزم فعالیتهای اضافی از جمله بروکراسی های اداری فعالیتهای
فیزیکی و زمانبر است.طی چند سال گذشته حرکت به سوی مونتاژ مدولار همراه با شکل
گیری پارکهای تامین کنندگان در کنار کارخانه های اصلی تولید برای کاستن از فشار بر
خط تولید مورد توجه قرار گرفته است این امر اغلب در هزینه حمل و نقل احجام بزرگ
صرفه جویی قابل ملاحظه ای ایجاد می کند با این حال تامین کنندگان رده اول به این نکته پی برده اند که ایجاد کارخانه و
یا تسهیلات درکنار همه کارخانه هایی که تامین متوالی مجموعه های پیش مونتاژی را مانند صنعت تایر
بر عهده دارند از لحاظ اقتصادی توجیه پذیر نیست ایجاد یک واحد جدید همراه با نیروی
کاری لازم و هزینه های سربار ، تنها با توجه به میزان ( حجم ) تولید وپیچیدگی
تولید محصول مورد نظر توجیه پذیر است .
به عنوان مثال برخی کارخانه های
خودروسازی برای غلبه بر این مشکل یک یا چند طرف ثالث را در زمینه لجستیک برای خود
انتخاب کرده اند تا بتوانند برای تامین کنندگان رده اول ، فعالیتهای مربوط به
تحویل متوالی را نزدیک کارخانه مونتاژ انجام دهند مرسدس بنز ترجیح می دهد که کنترل
داخلی تامین قطعات بحرانی و تامین متوالی قطعات را ، خود بر عهده گیرد، اما درحال دعوت از شرکتهای ثابت ارائه
دهنده خدمات لجستیک برای قطعاتی است که می بایستی در محموله های کوچک تامین شوند
وظیفه این شرکتها حفظ موجودی 2 روزه این قطعات است و این امر امکان هرگونه کسری
این قطعات را درحین تولید برطرف می کند .
روش فورد دراین زمینه متفاوت است فورد به
جای انتخاب شرکت چهارم به عنوان ارائه دهنده خدمات لجستیک ، نظیر تجربه جنرال
موتور در تشکیل شرکت VECTOR SCM
تصمیم گرفته است مسئولیت طراحی راه حلهای لجستیک را خود بر عهده بگیرد اما اجرای
راه حل ها را به شرکتی ثالث در زمینه لجستیک واگذار کرده است
این روش فورد اروپاست که شرکت excel را برای اجرای تمامی عملیات لجستیک در اروپا تعیین کرده است
excel قرار دادی در زمینه لجستیک داخلی
کارخانه فورد در برزیل نیز
اختیار کرده است .
پس از تصمیم گیری سازمان ها در ارتباط با
تامین کنندگان استراتژیک و تامین کنندگان وابسته خود ،موضوع ردگیری ابزار ،قطعات و مواد گردآوری شده چه به عنوان
ورودی به خط تولید چه در حین فرایند تولید و چه به عنوان محصول نهایی ارائه شده ،بحث ردگیری منابع تامین شده را از اهمیت ویژه ای برخوردار گردانیده است.
در صنعت خودروسازی یکی از مهمترین مباحث
زنجیره تامین بحث ردگیری قطعات و مواد اولیه می باشد بنابراین این موضوع در صنعت
تایر سازی به عنوان یکی از تامین کنندگان استراتژیک خودروسازان دارای اهمیت ویژه
می باشد، استفاده از تکنولوژی های روز ردگیری،باعث ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان ها بخصوص در ابعاد جهانی می گردد.
تکنولوژی های متفاوتی در زمینه
ردیابی قطعات و مواد اولیه موجود می باشد که به معرفی آنها می پردازیم :
1- ردگیری روشی اولیه برای تعیین خروجی
های خط تولید و تعیین محل انبارش محصولات درهر مکان و زمان مشخص می باشد تقریبا
برای 30 سال بارکد ها به
عنوان روش جمع آوری داده ها و تکنولوژی ردگیری شناخته می شد .
تعدادی از تکنولوژی های ثبت اطلاعات که
جهت کاربردهای ردیابی مناسب است عبارتند از :
- شناسایی با فرکانسهای رادیویی [8]این
روش امکان ثبت و ذخیره سازی داده ها را به صورت همزمان، هم برروی برچسب الصاق شده و هم محصول فراهم
می آورد . RFID یک پایگاه اطلاعاتی پویا و قابل حمل را فراهم می سازد که امکان حرکت با محصول در تمام چرخه های آن را دارد و می تواند
با هر اتفاق مانند تعمیرات در زمان خدمات پس از فروش به هنگام شود. RFID برای طیف وسیعی از ردیابی ها مخصوصا
برای محصولات بسیار پیچیده و دارای مونتاژهای زیاد مناسب می باشد .
- برچسبهایی که بر روی آنها بارکد سری
چاپ می شود ، می تواند بر روی محصول یا اجزای آن که درمحیطی متعادل می باشد بکار برده شود برای مثال برچسبهای چاپ شده که در
فضای کاهش یافته نمادگذاری (RSS) [9] را مورد استفاده قرار می دهند برای ثبت
بر روی اجزا الکترونیکی ایده آل می باشند.RSS
برای تبادل اطلاعات کوتاه و به منظورتبادل سریع اطلاعات وبیشتر در فضاهای مجازی مانند (وب) مورد استفاده قرار میگیرد.
برای گروه دیگری از محصولات ، انواع
تکنولوژی ها مانند علامت گذاری به وسیله حکاکی روی محصولات کاربرد دارند به طوری
که در تمام چرخه های محصول قابل خواندن باشد ( مانند بعضی از قسمتهای موتور
هواپیما )
تکنولوژی علامت گذاری (DPM)(2) روی محصول از روشهای متنوعی برای ثبت
علامتها به صورت پایدار روی انواع مختلف مواد استفاده می کنند .
تکنولوژی ثبت اطلاعات خودکار (ADC)[10][11] که براساس بارکد و عموما برای اقلام
یکسان در نمونه های یک دست بکار برده می شود این
کار معمولا به وسیله علامت گذاری و ردگیری ظرفی که اقلام در آن چیده و بسته بندی
شده اند انجام می شود و در فعالیتهای بارگیری دریافت و ثبت می گردد در اکثر اوقات ردگیری قطعات
شامل استفاده از برچسب با بارکد پرینت شده و خواندن آنها به وسیله بارکد خوانهای
دستی می باشد .
با وجود اینکه بارکدهای پرینت شده می
توانند برای ردیابی بعضی از قطعات بکار برده شوند علامت گذاری مستقیم به خاطر دوام
و پایداری و RFID به خاطر قابلیت
نوشتن و خواندن میتوانند گزینه های بهتری باشند . در عین حال در مورد بعضی از
فرآورده ها شاید بهتر باشد به جای تمرکز بر روی پایگاه داده ها در روش بارکد ، از
روشهای دیگری که نیاز به پایگاه داده ها ندارند استفاده شود .
به طور کلی می توان تکنولوژی ثبت داده ها
را در دو دسته بصری و غیر بصری بررسی نمود : (جدول شماره2)
جدول شماره(2 )تکنولوژی ADC
تکنولوژی بصری
علامت گذاری مستقیم
(DPM)
کاهش ( برداشتن مواد از زمینه اصلی
مواد)
حکاکی لیزری
حکاکی نقطه ای
حکاکی ریز
افزایش ( قراردادن مواد بر روی زمینه
اصلی مواد )
جوهر افشان
برچسب بارکد مقاوم
پلاک
بارکد برجسته
تکنولوژی غیر بصری
شناسایی بافرکانس رادیویی (RFID)
برچسب فعال
برچسب غیرفعال
انواع تکنولوژی RFID:
دو نوع برچسب RFID وجود دارد: برچسب فعال که منبع انرژی ( باتری ) را در خود دارد و می تواند از فاصله
دورتری اطلاعات را انتقال دهد اما این برچسبها بزرگتر ، گرانتر و کم کاربردتر در ردیابی قطعات هستند.
برچسبهای غیرفعال در اکثر موارد برای ثبت
خودکار اطلاعات استفاده می شوند وقتی یک برچسب غیرفعال جستجو می شود انرژی
ازقرائتگر به برچسب انتقال داده می شود.
مکانیزم در برچسبهای غیرفعال مشابه آینه
است که نور از آن ساتع نمی شود بلکه برگردانده می شود و امکان خواندن و نوشتن از
برچسب را فراهم می آورد .
درک تفاوت انواع این تکنولوژی ها به
منظور دریافت اطلاعات مورد نیاز چه به منظور تامین مواد اولیه برای تولید محصولات،
روشهای توزین و حمل و چه به منظورخط تولید و چه در حین فرآیند تولید و چه در زمان
ارسال خروجی های خط تولید بدون شک باعث افزایش کارایی تولید کاهش هزینه ها ، کم
شدن دوباره کاری ها و در نهایت افزایش بهره وری می گردد برای مثال مطابق سند
مستندسازی ، حساب پذیری و قابلیت فراخوان صنعت حمل و نقل که در مجمع سال 2000
آمریکا مورد تایید قرار گرفت به منظور امکان فراخوان لاستیکهای معیوب براساس شماره
VIN خودرو [12]
(شماره شناسایی
خودرو) می بایست نیازمندیهای لازم در شرکتهای
خودروسازی و تولید لاستیک فراهم شود.
در پاسخ به این نیاز گروه صنایع
خودروسازی اقدام به توسعه استاندارد ردگیری و تعیین هویت نمود که تامین کنندگان میبایست بر اساس یک روش یکسان،برچسب
قابل خواندن B11 قطعات غیر فعال را در محل مشخصی از لاستیک و چرخ قرار دهند
نوشتن(RFID) برای پشتیبانی فرایند مونتاژ و امکان ردیابی قطعه به قطعه لاستیک
در چرخه تولید تا مصرف برحسب عمر آن کمک می کند و مزیت این
برچسب ها آنست که می توان برچسب RFIDرا به عنوان یک پایگاه داده سبک استفاده نمود .
نتیجه گیری :
ردیابی قطعات در صنعت خودرو مفهوم جدیدی
را ایجاد نموده و آئین نامه های فراوانی برای آن تنظیم شده مخصوصا در مورد تایر
خودرو که از قسمتهای حساس خودرو است و هر مشکلی دراین قسمت باعث خسارات جبران
ناپذیری می شود و سازندگان خودرو در جستجوی راهی هستند که به صورت فعالانه محصولات
را از میان تامین کنندگان تا مشتریان ردیابی کنند .
استاندارد AIAG
_ B11 که اولین استاندارد RFID در جهان برای ردیابی تایر است ابزاری را
برای سازندگان خودرو و فروشندگان فراهم می کند که کل مراحل تولید تایر از تولید تا
مونتاژ و توزیع آنها را برای استفاده کنندگان ثبت می کند بنابراین ایجاد برنامه
ردیابی محصولات می تواند افزایش ایمنی برای مشتری و کاهش هزینه برای سازنده را در
پی داشته باشد [13].
[1] lean supply
[2] length model arm's
[3] bargaining power
[4] jeffryH. Dyerget 1998
[5] partnership model
[6] strategic partnership
[7] just in time
[8] Radio frequance ID
[9] Really simple syndication
[10] 2)DPM(DATA POSITION MEASURMENT)
[11] ADC (automatic data converter )
[12] vehicle identification number
[13]
1)power
in buyer-supplier relationships ,DOWNLATSHAHIS.,(1999).BARGAINING.JOURNAL
,FIRST QUARTER,INVENTORY MANAGEMENT &PRODUCTION
2)AND
WUJIN CHU (WINTER1998).STRATEGIC SUPLIER JEFFREY H.DYER,DONG SUNG CHU.PRACTICE
IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SEGMENTATION.
3)مهدی
غضنفری-سید محمود حافظ-مسعود کاظمی (مدیریت استراتژیک تامین کنندگان )مجله تدبیر
شماره 136 سال 1382
4)یوسف جسمی(برونسپاری لجستیک در صنعت
خودروی جهان )مجله صنعت خودروGجله صنعت خودرو نسپاری لجستعت
5) محمد روحیان ردیابی و ردگیری قطعات
(صفحات برگزیده اینترنت)