مراحل روش تدريس گروهي
v\:* {behavior:url(#default#VML);}
o\:* {behavior:url(#default#VML);}
w\:* {behavior:url(#default#VML);}
.shape {behavior:url(#default#VML);}
Normal
0
false
false
false
false
EN-US
X-NONE
AR-SA
/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Table Normal";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-qformat:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin-top:0in;
mso-para-margin-right:0in;
mso-para-margin-bottom:10.0pt;
mso-para-margin-left:0in;
line-height:115%;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:11.0pt;
font-family:"Calibri","sans-serif";
mso-ascii-font-family:Calibri;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;
mso-hansi-font-family:Calibri;
mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
مراحل روش تدريس گروهي انتخاب تيم مناسب (حداقل 4 نفر)تخصيص سرفصل ها • رهبر تيم (کليات طرح و تدوين نهايي) • مدرس طرح بازار (طرح بازاريابي) • مدرس طرح توليد (طرح عملياتي) • مدرس طرح مالي (طرح مالي) تشکيل جلسات هماهنگي و ارائه آزمايشياجراي دوره مراحل اجراي دوره مرحله اول: جلسه معارفه (4 نفر عضو تيم) – خود شناسي و تصميم گيري – فرآيند کسب و کار و جايگاه طرح کسب و کار – انواع طرح ها و تعاريف آنها – مخاطب شناسي – مدل مقايسه اي طرح کسب و کار – شناسايي عناصر طرح کسب و کار – معرفي اساتيد مربوطه و ارائه چکيده اي توسط هر نفر مرحله دوم: جلسات معمول (رهبر تيم به همراه استاد مربوطه) – ارائه سرفصل هاي تدوين شده • مرحله سوم: جلسه تدوين نهايي (رهبر تيم) – جايگزيني مطالب ارائه شده در قالب نهايي طرح • مرحله چهارم: جلسه رفع اشکال (4 نفر) – پاسخگويي به ابهامات و اشکالات مطرح شده نکته: بخش هاي استراتژيک، سازماندهي و توسعه يا توسط اساتيد ديگر گفته مي شود و يا توسط افراد تيم چهار نفره. مدل هاي آموزش دانشگاهي • مدل متمرکز: در اين نوع از آموزش فقط دانشجويان کسب و کار و دانشجويان مهندسي مي توانند در دوره هاي کارآفريني که در محل دانشکده يا مدرسه کارآفريني تشکيل مي شود، شرکت کنند. • مدل نامتمرکز: در اين نوع از آموزش کارآفريني، تمامي دانشجويان از کليه رشته ها و حوزه ها مي توانند در دوره هاي کارآفريني شرکت کنند. • بال استيت، مريلند، هاروراد، کلمبيا و دوک از نوع متمرکز و دانشگاههاي بابسون، کرنل، MIT و استنفورد از نوع تامتمرکز مي باشند. مدل هاي متمرکز آموزشي 1- تنها MBA 2- MBA & UGB 3- MBA & ENG 4- MBA & UGB & ENG 5- تنها UGB 6- UGB & ENG 7- تنها ENG مدل هاي نامتمرکز آموزشي مدل مغناطيسي: در اين مدل تمامي دانشجويان از تمامي حوزه هاي دانشگاهي به يک مرکز خاص دعوت شده و با هم يک دوره مشترک کارآفريني را مي گذرانند (دانشگاه MIT).مدل تششعي: در اين مدل در محل هر دانشکده يا حوزه تخصصي يک مرکز کارآفريني شکل مي گيرد که دوره هاي تخصصي کارآفريني برگزار نموده و نقش مرکز کارآفريني کل در اينجا يک نقش نظارتي است (دانشگاه کرنل) ساختار مدل مغناطيسي ساختار مدل تششعي آموزش شغلی در سایر کشورها: به منظور آگاهی از کم و کیف آموزش کارکنان در کشورهای مختلف جهت برخورداری از اطلاعات جامع و سیستماتیک در طراحی نظام نوین آموزش کارکنان دولت اقدام به مطالعه و بررسی در خصوص نظام آموزش کارکنان در کشورهای جهان شده است. علیرغم جستجو و تفحص پیرامون موضوع امکان دست یابی به اسناد و اطلاعات مفصل فراهم نیامد اما حداقل اطلاعاتی که از این فرایند بدست آمده به شرح ذیل بیان میگردد.بر اساس بررسیهای به عمل آمده، نظام آموزش کارکنان در اغلب کشورها از وزارتخانهای به وزارتخانة دیگر متفاوت است و هر وزارتخانهای با توجه به اهداف و سیاست های سازمانی خویش درزمینة آموزش نیروی انسانی خود تقریباً مستقل عمل میکند. از اینرو تنها به چهارچوب کلی و عمومی آموزش نیروی انسانی پس از استخدام در سازمان های دولتی چند کشور اشاره میشود: مالزی موضوع آموزش شغلی در کشور مالزی در گذشته، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی چندان مورد توجه نبوده و جزء اولویتهای اساسی محسوب نمیشد. اما از اواخر دهة 80، از طریق سرمایهگذاری خارجی، حذف موانع تجاری، بخش تولید به بخش نوآور تبدیل گردید و این نقطة عطفی در رشد توجه به آموزش به شمار میرود. به عبارت دیگر در این دهه، آموزش به عنوان یکی از عناصر کلیدی که از نوآوری و تولید حمایت میکند و باعث افزایش تولید و بقاء در شرایط رقابتی میگردد به شمار میرفت.در مالزی آموزش شغلی بعنوان بخش تخصصی که منجر به توسعه کارکنان میشود به شمار میرود. مربیان، روان شناسان و دست اندرکاران امور منابع انسانی به عنوان متخصصان آموزش محسوب میشوند. به عبارت دیگر هر شخصی که قادر باشد فنآوری کسب شده را به دیگران انتقال دهد به طوری که فراگیر در مسیر صحیح رفتار شغلی قرار گیرد میتوان او را متخصص آموزش نامید laird).1990) آموزش را یک فعالیت نظام یافته و منظمی در نظر میگیرد که باعث میگردد افراد رفتارهای پیش بینی شده و از قبل تعیین شده را درجهت تطابق با استانداردهای شغلی بیاموزند. آموزش باعث حذف رفتارهای ناخواسته و عملکرد رفتارهای جدید میگردد.در کشور مالزی دولت به عنوان بزرگترین کارفرما که بالغ بر 000/850 کارمند دارد، معتقد است که عملکرد کارکنان ازطریق آموزش بهبود خواهد یافت و موجب افزایش کیفیت محصولات در بخش عمومی میگردد. دولت مالزی برای شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان خود و طراحی و اجرای آنها در سال 1972، مؤسسه ملی مدیریت دولتیNational Institute Of Public Administration (INTAN) را تأسیس نمود. در بخش خصوصی نیز آموزش از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است. به طور کلی شرکتهای پیشرو و خارجی آموزش را به طور جد دنبال نموده و به آن اهمیت فوق العادهای میدهند. رویکرد آموزشی مورد استفاده در بخشهای خصوصی بیشتر مبتنی بر نیاز میباشد.دولت مالزی برای افزایش انگیزش و تشویق بیش از پیش صاحبان صنایع و بخش خصوصی جهت سرمایه گذاری در امر آموزش و توسعه کارکنان، توسط مجلس مالزی قانونی را تحت عنوان «قانون سرمایهگذاری در امر توسعه منابع انسانی»Human Resource Development Fund ACT (1992)را به تصویب رسانید. این قانون شرکت هایی که بیش از پنجاه کارمند دارند را ملزم میکند، ماهانه معادل یک درصد حقوق کارکنان را به امر توسعه منابع انسانی و آموزش تخصیص دهند. البته اصلاحیة اخیر این قانون، تولید کنندگانی که کمتر از 50 نفر پرسنل دارند را نیز ملزم به رعایت این قانون میکند. همچنین صنایع و خدمات معینی مانند بیمارستانها، توریسم، مخابرات، تبلیغات و حمل و نقل نیز به مشارکت در این قانون توصیه میشوند. مشارکت کنندگان در این قانون پس از شش ماه عضویت، میتوانند درصدی از هزینههای آموزشی خود را از محل تأمین اعتبار بودجهای این قانون مطالبه نمایند.هدف قانون سرمایه گذاری در توسعه منابع انسانی فراهم نمودن کمکهای مالی برای آموزش و توسعه کارکنان توسط کارفرماهاست. طبق پیش بینیهای صورت گرفته در این قانون، کارفرمایان میتوانند به سه طریق هزینههای متقبل شده را از دولت مطالبه نمایند.1ـ SBL ـ در این روش کارفرمایان تأیید شده، باید طرح آموزشی خود را ارائه نمایند.2ـ PLT ـ برنامة آموزشی سالانه است که فقط یک بار توسط کارفرما جهت تأیید نهایی ارائه میگردد.3ـ Prolus ـ طرح آموزشی تصویب شده است که کارفرمایان طبق آن باید کارکنان را به آموزش بفرستند و هزینة صرف شده را مطالبه کنند.در جدول زیر نوع آموزش و میزان مطالبه کارفرمایان از قانون سرمایه گذاری در توسعه منابع انسانی را نشان میدهد. مطالبه براساس میزان پرسنل از 50 نفر به بالا نوع آموزش 80% 1ـ بازآموزی و افزایش مهارتهای فنی، طراحی و کامپیوتر 75% 2ـ بازآموزی و افزایش مهارت در امور بهرهوری و کیفیت 60% 3ـ بازآموزی و افزایش مهارت در زمینة نظارت و مدیریت 40% 4ـ سایر آموزش ها 50% 5ـ آموزش سرپرستی فرایند آموزش کارکنان در مالزیمدل فرایند آموزش کارکنان شامل نه مرحله میباشد که از مرحله شناسایی نیازهای سازمانی شروع میشود و در نهایت با ارزیابی نتایج آموزش پایان مییابد. این فرایند در شکل یک نشان داده شده است. چرخه آموزش شناسایی نیازهای سازمانی تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشیتنظیم بودجة آموزشتهیه برنامة آموزشانتخاب نوع آموزش تهیه طرحهای آموزشیاجرای آموزشکسب اطلاعات از آموزش ارزیابی نتایج آموزش برنامههای آموزشی عمومی کارکنان دولت مالزی ـ دورة توجیهی کارکنان جدیدـ مهارت های گفتاریـ ارزیابی عملکردـ مهارت های شنیداریـ رهبری ـ مدیریت زمانـ فرایند استخدامـ آموزش مربیانـ مهارت های گروهی ـ تولید دانشـ تیم سازیـ هدفگذاری ـ کاربردهای کامپیوتر ـ حل مشکلـ تصمیمگیری ـ مدیریت کیفیت فراگیرـ بهداشت حرفهای ـ مدیریت تغییر ـ مدیریت تضاد ـ برنامه ریزی ـ مدیریت سیستم اطلاعاتی ـ مدیریت بازارـ مدیریت مالی ـ خریدـ برنامه ریزی استراتژیکـ خلاقیت ژاپن در یک رابطة دوطرفه بین کارفرما (سازمان) و کارمند در زندگی شغلی، آموزش امری حیاتی است. نظام آموزش کشور ژاپن به منظور پرورش نیروی کار کاملاً فرهیخته و ماهر طراحی شده است. زیرا سیستم آموزش رسمی آموزشهای کلی را به متقاضیان ارایه میدهد نه آموزش های کاملاً حرفهای، در نتیجه لازم است سازمانها فعالیت ها و سرمایة کافی، برای آموزش مهارتهای شغلی اختصاص دهند.آموزش های مربوط به کارکنان در کشور ژاپن بیشتر در قالب آموزش حین شغل (OJT) به صورت سیستماتیک در شرکت ها و سازمانهای مختلف ژاپن اتفاق میافتد. آموزش اصلی کارکنان معمولاً شامل دورههای فشرده توجیهی است که در قالب OJT و چرخش شغلی ارایه میگردد و میتوان گفت که این دورهها هستة اصلی بر نامههای آموزشی است. از OJT علاوه بر اینکه در آموزش های بدو خدمت استفاده میشود بلکه در آموزش های تخصصی و توسعهای نیز از OJT سیستماتیک و کاملاً سازمان یافته استفاده بعمل میآید که شامل طراحی، اجرا و ارزشیابی اثربخشی برنامههای آموزشی میشود. در شرکت ها این ارزشیابی توسط سرپرستان و مربیان انجام میگیرد. در سازمان ها و شرکت های ژاپنی حتی خود مدیران از طریق OJT به زیردستان خود در محل کار آموزشهای مورد نیاز را در حد امکان و توان ارایه میدهند. واحد آموزش در سازمان ها در زمینه تربیت و آماده نمودن مربیان مخصوص OJT بسیار فعال هستند و علاوه بر تدارک آموزش های خصوصی و نیمه خصوصی، جزوات آموزشی مفصلی را در زمینة شغلی تألیف و در اختیار کارکنان قرار میدهند.علاوه بر آموزش در حین شغل(OJT) ،که کاملاً در سازمان های ژاپنی امر پذیرفته شدهای است، سازمان ها سعی میکنند به غیر از OJT از آموزش های خارج از سازمان (Off- JT) برخوردار باشند و آموزشهای شغلی را به خارج از محل کار سوق دهند. پیشینة آموزش و توسعه ژاپن همواره تأکید بر این دارد که OJT به تنهایی کافی نیست و بایستی از طریق آموزش مستمر و سیستماتیک خارج از محل کار یا سازمان تکمیل شود و در تمام سطوح عمومیت پیدا کند. بطور خاص در Off- JT افراد به هزینة شخصی خود به صورت خودآموزی دانش و مهارت های شغلی لازم را کسب میکنند، البته در بعضی موارد خود سازمان ها حمایت هایی را به عمل میآورند.دیگر آموزش هایی که به موازات OJT ارایه میگردد، خودآموزی و خود توسعهای است که اخیراً در ژاپن در سطح وسیع گسترش یافته است. البته خود سازمان ها و شرکت ها زمینة سوق کارکنان را به این نوع آموزش ها، از طریق توزیع لیست کتب مرتبط به شغل، معرفی دورههای خارج از سازمان ها و سمینار، کمک مالی به تحصیل انفرادی به صورت مکاتبهای و... فراهم میآورند.نوع دیگر آموزش ها در نظام آموزش کارکنان ژاپن، آموزش پیش از ارتقاء (Pre - Promotion) است. این نوع آموزش در تمام سطوح کارکنان و حتی مدیران (با تأکید بیشتر) برگزار میگردد که آموزش های چرخش شغلی، دورههای از پیش تعیین شده، آزمون شایستگی و... میباشد. روسیهدر این کشور معمولاً هر یک از وزارتخانهها دارای نهاد آموزشی و پژوهشی مستقل هستند که اقدام به آموزش کارکنان خود در دوران اشتغال بصورت تمام وقت و پاره وقت مینمایند، که این آموزش ها هم از نوع بلندمدت است (2 تا 5 سال برای دورههای شغلی ـ تخصصی ) و هم از نوع کوتاه مدت (2 تا 3 هفته)، که در دورههای بلندمدت کارکنان از کار منفک میشوند. (البته در برخی از دورههای بلندمدت در برخی وزارتخانهها کارکنان بصورت شبانه آموزش میبینند و رابطه کاری خود را با محل کار حفظ میکنند) ایتالیا در ایتالیا عموماً همه کسانی که به استخدام وزارتخانهها درمیآیند لازم است دوره آموزشی توجیهی را طی کنند که این دوره در بعضی از وزارتخانهها به 9 ماه نیز میرسد.هر وزارتخانهای دارای امتحان جامعی است که داوطلبین استخدام باید در آن شرکت نمایند که پس از قبولی لازم است مصاحبه و تستهای روانشناسی و رفتاری را بگذرانند; مصاحبه در واقع یک محک اثبات شایستگی داوطلب برای عهده دار شدن پست مورد نظر است. در این کشور معمولاً کارکنان قبل از ارتقاء به پست بالاتر باید آموزش لازم را طی نمایند این آموزش ها را معمولاً مراکز متعددی که کارشان ارایه خدمات آموزشی است برگزار میکنند. گردش های علمی و بازدید از دستگاههای دولتی و خصوصی جزو برنامههای آموزشی هستند. سوئیس در کشور سوئیس برای شرکت کارکنان در یک کلاس یا دوره، امتحان ورودی به عمل میآید یعنی در کنار توجه به سن، تحصیلات دانشگاهی، تجربه و سنوات خدمت،... موفقیت در امتحان ورودی جزو معیارهای دیگر برای کارکنان جهت شرکت در دورههای آموزشی خاص است. کارکنان پس از استخدام به صورت آزمایشی به کارآموزی مشغول میشوند پس از اتمام مدت کارآموزی (از وزارتخانهای به وزارتخانه دیگر متفاوت است) از داوطلبان امتحان جامع به عمل میآید تا مطمئن شوند که آیا کارآموزان آشنایی لازم را در اجرای وظایف شغلی کسب کردهاند یا نه.همچنین، اغلب وزارتخانهها دارای مرکز آموزشی مستقلی هستند که به ارایه خدمات آموزشی از طریق برگزاری دورههای مختلف آموزشی مشغول میباشند. چینکارکنان دولت چین در وزارتخانههای مختلف پس از استخدام همانند سایر کشورها مجبور به گذراندن دورة توجیهی هستند که مدت این دوره از وزارتخانهای به وزارتخانه دیگر متفاوت است، به عنوان مثال مدت آموزش توجیهی در وزارت امور خارجه چین 6 ماه میباشد. در این کشور کارکنان پس از سپری شدن مدت زمان معینی از خدمت (این مدت در وزارت امور خارجه 3 سال است) مجدداً دورههای مختلفی را میگذرانند در چین کارکنان پس از طی هر دورة آموزشی در قسمتهای مربوط به کارآموزی میپردازند تا بتوانند بین آموختهها و آنچه که درعمل انجام میگیرد ارتباط برقرار کنند. کارکنان دولت چین میتوانند در دانشگاه ها به تحصیل بپردازند و مقداری از شهریه تحصیل در دانشگاه را دولت پرداخت میکند (این شهریه برای سطوح مختلف تحصیلی متفاوت است) سیستم بین المللی آموزش شغلی:نظام آموزش دیگری را که میتوان از آن یاد کرد «سیستم آموزش شغلی» است. این سیستم وابسته به دولت یا مؤسسة خاصی نیست بلکه به صورت جهانی از طریق شبکه جهانی اینترنت مشتری میپذیرد. این سیستم در آمریکا قرار دارد که چند نفر متخصص این سیستم را برای آموزش شغلی کارکنان طراحی کردهاند. این سیستم ادعایش بر این است که بهترین سیستم در سطح بین المللی بوده و کاملترین و اقتصادیترین راه را برای برنامه ریزی و مدیریت برنامهها و آموزش مربیان و ناظرین آموزشهای شغلی فراهم میآورد.این سیستم شامل چهاربخش اصلی است:1ـ ساختار دورههای آموزشی (کارگاه های آموزش مهارت ها بصورت فرد به فرد بخشی از این ساختار میباشد)2ـ دورة آموزش مربیان3ـ نحوة برنامه ریزی و مدیریت برنامههای مربوط به آموزش شغلی4ـ آزمون انتخاب مربیان ویژگی های سیستم: · آموزش میدهد که چگونه میتوان برنامههای مربوط به آموزش شغلی را متناسب با انتظارات مدیریت نمود. · مؤسسه یا سازمان را قادر میسازد تا آموزش های داخلی را (آموزش مربیان ـ آموزش کارکنان) برنامه ریزی و اجرا کند. · به کارشناسان یاد میدهد که مربیان کارآمد و مؤثری باشند. · متمرکز بر یادگیری بدون خطا و عملکرد شغلی کارشناسان میباشد. · از طریق اسناد و شاخصهای معین از سیستم کیفیت مؤسسه حمایت میکند. نحوه کار سیستم 1ـ این سیستم با دوره آموزش مربی شروع میشود که در آن کارکنان یاد میگیرند که مربی باشند.2ـ استفاده از آزمون انتخاب مربی (مربی مربیان مورد تأیید کارشناسان موضوعی را که دارای توانایی قابل ملاحظهای به عنوان مربی آموزش شغلی هستند تعیین میکنند).3ـ مربی مربیان سپس بصورت انفرادی کارشناسان انتخاب شده را در کارگاه های آموزشی مربوط به مهارت های شغلی، آموزش میدهند (به منظور تربیت مربیان آموزش شغلی)4ـ مربیان جدید آموزش شغلی، شروع به آموزش کارکنان میکنند و این عمل به طور نامحدود ادامه مییابد.5ـ مربی مربیان به طور نامحدود کارگاههای آموزشی مربوط به مهارت های شغلی را بصورت انفرادی ادامه میدهند و مربیان آموزش شغلی واجد شرایط را برای استفاده از آنها در مواقع لازم در آینده پرورش میدهند.6ـ مربی مربیان سیستم آموزش شغلی مورد نیاز را به همراه شاخصها و اسنادی که از ایزو 9000 و کنترل کیفیت برنامهها حمایت کند طراحی و مدیریت میکنند. آموزشهای داخل سازمانی در اغلب کشورهای در حال توسعه آسیا و اقیانوسیه گسترش و بهبود یافته است شرکتهای بزرگ آموزشهای بیشتری را برای کارکنان خود فراهم میآورند کمپانیهای موفق در سرتاسر جهان حدوداً 4% از حقوق (Payroll) را به آموزش اختصاص میدهند. کشورهای آسیایی و اقیانوسیه درحال توسعه میتوانند ازاین امر بعنوان یک بهینه کاوی(Benchmarking) استفاده کنند.این شرکتها سعی میکنند تعداد زیادی از مربیان شغلی را در کشور خودشان پرورش دهند. در سال 1992 کمیتة مشاوره هیئت بهره وری ملی سنگاپور در زمینه زیرساختارهای آموزشی، خاطرنشان کرد که سنگاپور در سال 1989 فقط 1200 مربی تمام وقت یا نسبی از آن یعنی یک مربی برای هر 1000 کارمند داشت. این نسبت در آمریکا 1 به 122 و در آلمان 1 به 490 و در ژاپن اغلب مدیران و سرپرستانمسئولیتهای آموزشی را خود به عهده دارند (بعنوان بخشی از وظایف شان)، در ژاپن معمولاً یک برنامه ملی آموزش مربیان و همچنین برنامه ملی برای آموزش مدیران در زمینة مهارتهای آموزشی و مربیگری وجود دارد.آموزش ضمن کار (OJT) یک مدل آموزشی است که در شرکتها بیشتر مورد استفاده قرار میگیرد شرکتها به این دلیل از OJT استفاده میکنند که مهارتهای ویژه مورد نیاز برای عملکرد شغلی را فراهم میآورد برخلاف دیگر سیستمهای آموزشی، OJT سازمانها را قادر میسازد تا بطور سریع مهارتهای مورد نیاز را در کارکنان در صورت تغییرات در تکنولوژی، فرآیند کار و خطوط تولید ایجاد کنند. شرکت هایی که کارکنان شان نمیتوانند بعد از ساعات اداری آموزش ببینند به دلیل مشغله کاری زیاد یا داشتن شغل دوم جهت تکمیل حقوق و درآمد بیشتر از این نوع آموزش استفاده میکنند. در آسیا و اقیانوسیه آموزش در سازمان ها و شرکت های بزرگ سازمان یافته است، در حالی که در سازمان ها و شرکت های محلی کوچک سازمان نیافته میباشد. سازمان بهره وری آسیایی (APO)یک پروژه تحقیقی را از سال 1991ـ1990 در زمینة توسعه منابع انسانی در چند کشور آسیایی انجام داده است که بررسی سازمان ها و شرکت های موجود در هشت قدرت اقتصادی در حال توسعه از قبیل: هنگ کنگ، هند، اندونزی، کره جنوبی، نپال، پاکستان، فیلیپین و تایوان اهداف و قلمرو وسیعی را به منظور بهبود و گسترش آموزش حین شغل (OJT) در پیش گرفتهاند بطور مثال، در هنگ کنگ آموزش رسمی و سیستماتیک در شرکتهای محلی مورد توجه نیست. سه تا از کمپانیهای بررسی شده، OJT را بر اساس سیاستهای کلان شرکت انجام میدهند 36% OJT ، را تنها در مورد بخش هایی که تازه ایجاد میشود اجرا میکنند و 27 درصد OJT را تنها زمانی انجام میدهند که ضرورت داشته باشد، فقط تعداد کمی از شرکت هاOJT ندارند. خودآموزی و مشاهده مافوقان در نحوة انجام وظیفه به منظور یادگیری در این شرکتها امر پذیرفته شدهای است. در صورتی که یادگیری از طریق در معرض چند شغل قرار گرفتن به طور کلی کمتر مورد استفاده میباشد. در اندونزی چند کمپانی وجود دارد که آموزش را به عنوان یک نیاز اساسی در نظر نمیگیرند که بتواند بعنوان یک راهبرد برای رقابت مورد توجه قرار گیرد و OJT در سطح وسیع انجام نمیگیرد OJT .تنها در هر یک از بخش ها انجام میشود، نه بر اساس برنامه کلان شرکت. در پاکستان بیش از 60% کمپانی های مورد بررسی هیچ سیاستی برای توسعه منابع انسانی ندارند. 8/35% از شرکتها OJTرا بر اساس برنامه انجام میدهند 6/17%OJT ، را در شروع به کار هر یک از بخشها انجام میدهند، 8/40% در مواقع لزوم انجام میدهند و حدوداً 6% هیچ فعالیتی در زمینة OJT انجام نمیدهند. اکثر کارکنان مهارت ها و دانش مورد نیاز را از طریق خودآموزی و مشاهده یاد میگیرند.[1] [1] http://mfqm.persianblog.ir/post/6
مراحل روش تدريس گروهي انتخاب تيم مناسب (حداقل 4 نفر)تخصيص سرفصل ها • رهبر تيم (کليات طرح و تدوين نهايي) • مدرس طرح بازار (طرح بازاريابي) • مدرس طرح توليد (طرح عملياتي) • مدرس طرح مالي (طرح مالي) تشکيل جلسات هماهنگي و ارائه آزمايشياجراي دوره مراحل اجراي دوره مرحله اول: جلسه معارفه (4 نفر عضو تيم) – خود شناسي و تصميم گيري – فرآيند کسب و کار و جايگاه طرح کسب و کار – انواع طرح ها و تعاريف آنها – مخاطب شناسي – مدل مقايسه اي طرح کسب و کار – شناسايي عناصر طرح کسب و کار – معرفي اساتيد مربوطه و ارائه چکيده اي توسط هر نفر مرحله دوم: جلسات معمول (رهبر تيم به همراه استاد مربوطه) – ارائه سرفصل هاي تدوين شده • مرحله سوم: جلسه تدوين نهايي (رهبر تيم) – جايگزيني مطالب ارائه شده در قالب نهايي طرح • مرحله چهارم: جلسه رفع اشکال (4 نفر) – پاسخگويي به ابهامات و اشکالات مطرح شده نکته: بخش هاي استراتژيک، سازماندهي و توسعه يا توسط اساتيد ديگر گفته مي شود و يا توسط افراد تيم چهار نفره. مدل هاي آموزش دانشگاهي • مدل متمرکز: در اين نوع از آموزش فقط دانشجويان کسب و کار و دانشجويان مهندسي مي توانند در دوره هاي کارآفريني که در محل دانشکده يا مدرسه کارآفريني تشکيل مي شود، شرکت کنند. • مدل نامتمرکز: در اين نوع از آموزش کارآفريني، تمامي دانشجويان از کليه رشته ها و حوزه ها مي توانند در دوره هاي کارآفريني شرکت کنند. • بال استيت، مريلند، هاروراد، کلمبيا و دوک از نوع متمرکز و دانشگاههاي بابسون، کرنل، MIT و استنفورد از نوع تامتمرکز مي باشند. مدل هاي متمرکز آموزشي 1- تنها MBA 2- MBA & UGB 3- MBA & ENG 4- MBA & UGB & ENG 5- تنها UGB 6- UGB & ENG 7- تنها ENG مدل هاي نامتمرکز آموزشي مدل مغناطيسي: در اين مدل تمامي دانشجويان از تمامي حوزه هاي دانشگاهي به يک مرکز خاص دعوت شده و با هم يک دوره مشترک کارآفريني را مي گذرانند (دانشگاه MIT).مدل تششعي: در اين مدل در محل هر دانشکده يا حوزه تخصصي يک مرکز کارآفريني شکل مي گيرد که دوره هاي تخصصي کارآفريني برگزار نموده و نقش مرکز کارآفريني کل در اينجا يک نقش نظارتي است (دانشگاه کرنل) ساختار مدل مغناطيسي ساختار مدل تششعي آموزش شغلی در سایر کشورها: به منظور آگاهی از کم و کیف آموزش کارکنان در کشورهای مختلف جهت برخورداری از اطلاعات جامع و سیستماتیک در طراحی نظام نوین آموزش کارکنان دولت اقدام به مطالعه و بررسی در خصوص نظام آموزش کارکنان در کشورهای جهان شده است. علیرغم جستجو و تفحص پیرامون موضوع امکان دست یابی به اسناد و اطلاعات مفصل فراهم نیامد اما حداقل اطلاعاتی که از این فرایند بدست آمده به شرح ذیل بیان میگردد.بر اساس بررسیهای به عمل آمده، نظام آموزش کارکنان در اغلب کشورها از وزارتخانهای به وزارتخانة دیگر متفاوت است و هر وزارتخانهای با توجه به اهداف و سیاست های سازمانی خویش درزمینة آموزش نیروی انسانی خود تقریباً مستقل عمل میکند. از اینرو تنها به چهارچوب کلی و عمومی آموزش نیروی انسانی پس از استخدام در سازمان های دولتی چند کشور اشاره میشود: مالزی موضوع آموزش شغلی در کشور مالزی در گذشته، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی چندان مورد توجه نبوده و جزء اولویتهای اساسی محسوب نمیشد. اما از اواخر دهة 80، از طریق سرمایهگذاری خارجی، حذف موانع تجاری، بخش تولید به بخش نوآور تبدیل گردید و این نقطة عطفی در رشد توجه به آموزش به شمار میرود. به عبارت دیگر در این دهه، آموزش به عنوان یکی از عناصر کلیدی که از نوآوری و تولید حمایت میکند و باعث افزایش تولید و بقاء در شرایط رقابتی میگردد به شمار میرفت.در مالزی آموزش شغلی بعنوان بخش تخصصی که منجر به توسعه کارکنان میشود به شمار میرود. مربیان، روان شناسان و دست اندرکاران امور منابع انسانی به عنوان متخصصان آموزش محسوب میشوند. به عبارت دیگر هر شخصی که قادر باشد فنآوری کسب شده را به دیگران انتقال دهد به طوری که فراگیر در مسیر صحیح رفتار شغلی قرار گیرد میتوان او را متخصص آموزش نامید laird).1990) آموزش را یک فعالیت نظام یافته و منظمی در نظر میگیرد که باعث میگردد افراد رفتارهای پیش بینی شده و از قبل تعیین شده را درجهت تطابق با استانداردهای شغلی بیاموزند. آموزش باعث حذف رفتارهای ناخواسته و عملکرد رفتارهای جدید میگردد.در کشور مالزی دولت به عنوان بزرگترین کارفرما که بالغ بر 000/850 کارمند دارد، معتقد است که عملکرد کارکنان ازطریق آموزش بهبود خواهد یافت و موجب افزایش کیفیت محصولات در بخش عمومی میگردد. دولت مالزی برای شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان خود و طراحی و اجرای آنها در سال 1972، مؤسسه ملی مدیریت دولتیNational Institute Of Public Administration (INTAN) را تأسیس نمود. در بخش خصوصی نیز آموزش از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است. به طور کلی شرکتهای پیشرو و خارجی آموزش را به طور جد دنبال نموده و به آن اهمیت فوق العادهای میدهند. رویکرد آموزشی مورد استفاده در بخشهای خصوصی بیشتر مبتنی بر نیاز میباشد.دولت مالزی برای افزایش انگیزش و تشویق بیش از پیش صاحبان صنایع و بخش خصوصی جهت سرمایه گذاری در امر آموزش و توسعه کارکنان، توسط مجلس مالزی قانونی را تحت عنوان «قانون سرمایهگذاری در امر توسعه منابع انسانی»Human Resource Development Fund ACT (1992)را به تصویب رسانید. این قانون شرکت هایی که بیش از پنجاه کارمند دارند را ملزم میکند، ماهانه معادل یک درصد حقوق کارکنان را به امر توسعه منابع انسانی و آموزش تخصیص دهند. البته اصلاحیة اخیر این قانون، تولید کنندگانی که کمتر از 50 نفر پرسنل دارند را نیز ملزم به رعایت این قانون میکند. همچنین صنایع و خدمات معینی مانند بیمارستانها، توریسم، مخابرات، تبلیغات و حمل و نقل نیز به مشارکت در این قانون توصیه میشوند. مشارکت کنندگان در این قانون پس از شش ماه عضویت، میتوانند درصدی از هزینههای آموزشی خود را از محل تأمین اعتبار بودجهای این قانون مطالبه نمایند.هدف قانون سرمایه گذاری در توسعه منابع انسانی فراهم نمودن کمکهای مالی برای آموزش و توسعه کارکنان توسط کارفرماهاست. طبق پیش بینیهای صورت گرفته در این قانون، کارفرمایان میتوانند به سه طریق هزینههای متقبل شده را از دولت مطالبه نمایند.1ـ SBL ـ در این روش کارفرمایان تأیید شده، باید طرح آموزشی خود را ارائه نمایند.2ـ PLT ـ برنامة آموزشی سالانه است که فقط یک بار توسط کارفرما جهت تأیید نهایی ارائه میگردد.3ـ Prolus ـ طرح آموزشی تصویب شده است که کارفرمایان طبق آن باید کارکنان را به آموزش بفرستند و هزینة صرف شده را مطالبه کنند.در جدول زیر نوع آموزش و میزان مطالبه کارفرمایان از قانون سرمایه گذاری در توسعه منابع انسانی را نشان میدهد. مطالبه براساس میزان پرسنل از 50 نفر به بالا نوع آموزش 80% 1ـ بازآموزی و افزایش مهارتهای فنی، طراحی و کامپیوتر 75% 2ـ بازآموزی و افزایش مهارت در امور بهرهوری و کیفیت 60% 3ـ بازآموزی و افزایش مهارت در زمینة نظارت و مدیریت 40% 4ـ سایر آموزش ها 50% 5ـ آموزش سرپرستی فرایند آموزش کارکنان در مالزیمدل فرایند آموزش کارکنان شامل نه مرحله میباشد که از مرحله شناسایی نیازهای سازمانی شروع میشود و در نهایت با ارزیابی نتایج آموزش پایان مییابد. این فرایند در شکل یک نشان داده شده است. چرخه آموزش شناسایی نیازهای سازمانی تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشیتنظیم بودجة آموزشتهیه برنامة آموزشانتخاب نوع آموزش تهیه طرحهای آموزشیاجرای آموزشکسب اطلاعات از آموزش ارزیابی نتایج آموزش برنامههای آموزشی عمومی کارکنان دولت مالزی ـ دورة توجیهی کارکنان جدیدـ مهارت های گفتاریـ ارزیابی عملکردـ مهارت های شنیداریـ رهبری ـ مدیریت زمانـ فرایند استخدامـ آموزش مربیانـ مهارت های گروهی ـ تولید دانشـ تیم سازیـ هدفگذاری ـ کاربردهای کامپیوتر ـ حل مشکلـ تصمیمگیری ـ مدیریت کیفیت فراگیرـ بهداشت حرفهای ـ مدیریت تغییر ـ مدیریت تضاد ـ برنامه ریزی ـ مدیریت سیستم اطلاعاتی ـ مدیریت بازارـ مدیریت مالی ـ خریدـ برنامه ریزی استراتژیکـ خلاقیت ژاپن در یک رابطة دوطرفه بین کارفرما (سازمان) و کارمند در زندگی شغلی، آموزش امری حیاتی است. نظام آموزش کشور ژاپن به منظور پرورش نیروی کار کاملاً فرهیخته و ماهر طراحی شده است. زیرا سیستم آموزش رسمی آموزشهای کلی را به متقاضیان ارایه میدهد نه آموزش های کاملاً حرفهای، در نتیجه لازم است سازمانها فعالیت ها و سرمایة کافی، برای آموزش مهارتهای شغلی اختصاص دهند.آموزش های مربوط به کارکنان در کشور ژاپن بیشتر در قالب آموزش حین شغل (OJT) به صورت سیستماتیک در شرکت ها و سازمانهای مختلف ژاپن اتفاق میافتد. آموزش اصلی کارکنان معمولاً شامل دورههای فشرده توجیهی است که در قالب OJT و چرخش شغلی ارایه میگردد و میتوان گفت که این دورهها هستة اصلی بر نامههای آموزشی است. از OJT علاوه بر اینکه در آموزش های بدو خدمت استفاده میشود بلکه در آموزش های تخصصی و توسعهای نیز از OJT سیستماتیک و کاملاً سازمان یافته استفاده بعمل میآید که شامل طراحی، اجرا و ارزشیابی اثربخشی برنامههای آموزشی میشود. در شرکت ها این ارزشیابی توسط سرپرستان و مربیان انجام میگیرد. در سازمان ها و شرکت های ژاپنی حتی خود مدیران از طریق OJT به زیردستان خود در محل کار آموزشهای مورد نیاز را در حد امکان و توان ارایه میدهند. واحد آموزش در سازمان ها در زمینه تربیت و آماده نمودن مربیان مخصوص OJT بسیار فعال هستند و علاوه بر تدارک آموزش های خصوصی و نیمه خصوصی، جزوات آموزشی مفصلی را در زمینة شغلی تألیف و در اختیار کارکنان قرار میدهند.علاوه بر آموزش در حین شغل(OJT) ،که کاملاً در سازمان های ژاپنی امر پذیرفته شدهای است، سازمان ها سعی میکنند به غیر از OJT از آموزش های خارج از سازمان (Off- JT) برخوردار باشند و آموزشهای شغلی را به خارج از محل کار سوق دهند. پیشینة آموزش و توسعه ژاپن همواره تأکید بر این دارد که OJT به تنهایی کافی نیست و بایستی از طریق آموزش مستمر و سیستماتیک خارج از محل کار یا سازمان تکمیل شود و در تمام سطوح عمومیت پیدا کند. بطور خاص در Off- JT افراد به هزینة شخصی خود به صورت خودآموزی دانش و مهارت های شغلی لازم را کسب میکنند، البته در بعضی موارد خود سازمان ها حمایت هایی را به عمل میآورند.دیگر آموزش هایی که به موازات OJT ارایه میگردد، خودآموزی و خود توسعهای است که اخیراً در ژاپن در سطح وسیع گسترش یافته است. البته خود سازمان ها و شرکت ها زمینة سوق کارکنان را به این نوع آموزش ها، از طریق توزیع لیست کتب مرتبط به شغل، معرفی دورههای خارج از سازمان ها و سمینار، کمک مالی به تحصیل انفرادی به صورت مکاتبهای و... فراهم میآورند.نوع دیگر آموزش ها در نظام آموزش کارکنان ژاپن، آموزش پیش از ارتقاء (Pre - Promotion) است. این نوع آموزش در تمام سطوح کارکنان و حتی مدیران (با تأکید بیشتر) برگزار میگردد که آموزش های چرخش شغلی، دورههای از پیش تعیین شده، آزمون شایستگی و... میباشد. روسیهدر این کشور معمولاً هر یک از وزارتخانهها دارای نهاد آموزشی و پژوهشی مستقل هستند که اقدام به آموزش کارکنان خود در دوران اشتغال بصورت تمام وقت و پاره وقت مینمایند، که این آموزش ها هم از نوع بلندمدت است (2 تا 5 سال برای دورههای شغلی ـ تخصصی ) و هم از نوع کوتاه مدت (2 تا 3 هفته)، که در دورههای بلندمدت کارکنان از کار منفک میشوند. (البته در برخی از دورههای بلندمدت در برخی وزارتخانهها کارکنان بصورت شبانه آموزش میبینند و رابطه کاری خود را با محل کار حفظ میکنند) ایتالیا در ایتالیا عموماً همه کسانی که به استخدام وزارتخانهها درمیآیند لازم است دوره آموزشی توجیهی را طی کنند که این دوره در بعضی از وزارتخانهها به 9 ماه نیز میرسد.هر وزارتخانهای دارای امتحان جامعی است که داوطلبین استخدام باید در آن شرکت نمایند که پس از قبولی لازم است مصاحبه و تستهای روانشناسی و رفتاری را بگذرانند; مصاحبه در واقع یک محک اثبات شایستگی داوطلب برای عهده دار شدن پست مورد نظر است. در این کشور معمولاً کارکنان قبل از ارتقاء به پست بالاتر باید آموزش لازم را طی نمایند این آموزش ها را معمولاً مراکز متعددی که کارشان ارایه خدمات آموزشی است برگزار میکنند. گردش های علمی و بازدید از دستگاههای دولتی و خصوصی جزو برنامههای آموزشی هستند. سوئیس در کشور سوئیس برای شرکت کارکنان در یک کلاس یا دوره، امتحان ورودی به عمل میآید یعنی در کنار توجه به سن، تحصیلات دانشگاهی، تجربه و سنوات خدمت،... موفقیت در امتحان ورودی جزو معیارهای دیگر برای کارکنان جهت شرکت در دورههای آموزشی خاص است. کارکنان پس از استخدام به صورت آزمایشی به کارآموزی مشغول میشوند پس از اتمام مدت کارآموزی (از وزارتخانهای به وزارتخانه دیگر متفاوت است) از داوطلبان امتحان جامع به عمل میآید تا مطمئن شوند که آیا کارآموزان آشنایی لازم را در اجرای وظایف شغلی کسب کردهاند یا نه.همچنین، اغلب وزارتخانهها دارای مرکز آموزشی مستقلی هستند که به ارایه خدمات آموزشی از طریق برگزاری دورههای مختلف آموزشی مشغول میباشند. چینکارکنان دولت چین در وزارتخانههای مختلف پس از استخدام همانند سایر کشورها مجبور به گذراندن دورة توجیهی هستند که مدت این دوره از وزارتخانهای به وزارتخانه دیگر متفاوت است، به عنوان مثال مدت آموزش توجیهی در وزارت امور خارجه چین 6 ماه میباشد. در این کشور کارکنان پس از سپری شدن مدت زمان معینی از خدمت (این مدت در وزارت امور خارجه 3 سال است) مجدداً دورههای مختلفی را میگذرانند در چین کارکنان پس از طی هر دورة آموزشی در قسمتهای مربوط به کارآموزی میپردازند تا بتوانند بین آموختهها و آنچه که درعمل انجام میگیرد ارتباط برقرار کنند. کارکنان دولت چین میتوانند در دانشگاه ها به تحصیل بپردازند و مقداری از شهریه تحصیل در دانشگاه را دولت پرداخت میکند (این شهریه برای سطوح مختلف تحصیلی متفاوت است) سیستم بین المللی آموزش شغلی:نظام آموزش دیگری را که میتوان از آن یاد کرد «سیستم آموزش شغلی» است. این سیستم وابسته به دولت یا مؤسسة خاصی نیست بلکه به صورت جهانی از طریق شبکه جهانی اینترنت مشتری میپذیرد. این سیستم در آمریکا قرار دارد که چند نفر متخصص این سیستم را برای آموزش شغلی کارکنان طراحی کردهاند. این سیستم ادعایش بر این است که بهترین سیستم در سطح بین المللی بوده و کاملترین و اقتصادیترین راه را برای برنامه ریزی و مدیریت برنامهها و آموزش مربیان و ناظرین آموزشهای شغلی فراهم میآورد.این سیستم شامل چهاربخش اصلی است:1ـ ساختار دورههای آموزشی (کارگاه های آموزش مهارت ها بصورت فرد به فرد بخشی از این ساختار میباشد)2ـ دورة آموزش مربیان3ـ نحوة برنامه ریزی و مدیریت برنامههای مربوط به آموزش شغلی4ـ آزمون انتخاب مربیان ویژگی های سیستم: · آموزش میدهد که چگونه میتوان برنامههای مربوط به آموزش شغلی را متناسب با انتظارات مدیریت نمود. · مؤسسه یا سازمان را قادر میسازد تا آموزش های داخلی را (آموزش مربیان ـ آموزش کارکنان) برنامه ریزی و اجرا کند. · به کارشناسان یاد میدهد که مربیان کارآمد و مؤثری باشند. · متمرکز بر یادگیری بدون خطا و عملکرد شغلی کارشناسان میباشد. · از طریق اسناد و شاخصهای معین از سیستم کیفیت مؤسسه حمایت میکند. نحوه کار سیستم 1ـ این سیستم با دوره آموزش مربی شروع میشود که در آن کارکنان یاد میگیرند که مربی باشند.2ـ استفاده از آزمون انتخاب مربی (مربی مربیان مورد تأیید کارشناسان موضوعی را که دارای توانایی قابل ملاحظهای به عنوان مربی آموزش شغلی هستند تعیین میکنند).3ـ مربی مربیان سپس بصورت انفرادی کارشناسان انتخاب شده را در کارگاه های آموزشی مربوط به مهارت های شغلی، آموزش میدهند (به منظور تربیت مربیان آموزش شغلی)4ـ مربیان جدید آموزش شغلی، شروع به آموزش کارکنان میکنند و این عمل به طور نامحدود ادامه مییابد.5ـ مربی مربیان به طور نامحدود کارگاههای آموزشی مربوط به مهارت های شغلی را بصورت انفرادی ادامه میدهند و مربیان آموزش شغلی واجد شرایط را برای استفاده از آنها در مواقع لازم در آینده پرورش میدهند.6ـ مربی مربیان سیستم آموزش شغلی مورد نیاز را به همراه شاخصها و اسنادی که از ایزو 9000 و کنترل کیفیت برنامهها حمایت کند طراحی و مدیریت میکنند. آموزشهای داخل سازمانی در اغلب کشورهای در حال توسعه آسیا و اقیانوسیه گسترش و بهبود یافته است شرکتهای بزرگ آموزشهای بیشتری را برای کارکنان خود فراهم میآورند کمپانیهای موفق در سرتاسر جهان حدوداً 4% از حقوق (Payroll) را به آموزش اختصاص میدهند. کشورهای آسیایی و اقیانوسیه درحال توسعه میتوانند ازاین امر بعنوان یک بهینه کاوی(Benchmarking) استفاده کنند.این شرکتها سعی میکنند تعداد زیادی از مربیان شغلی را در کشور خودشان پرورش دهند. در سال 1992 کمیتة مشاوره هیئت بهره وری ملی سنگاپور در زمینه زیرساختارهای آموزشی، خاطرنشان کرد که سنگاپور در سال 1989 فقط 1200 مربی تمام وقت یا نسبی از آن یعنی یک مربی برای هر 1000 کارمند داشت. این نسبت در آمریکا 1 به 122 و در آلمان 1 به 490 و در ژاپن اغلب مدیران و سرپرستانمسئولیتهای آموزشی را خود به عهده دارند (بعنوان بخشی از وظایف شان)، در ژاپن معمولاً یک برنامه ملی آموزش مربیان و همچنین برنامه ملی برای آموزش مدیران در زمینة مهارتهای آموزشی و مربیگری وجود دارد.آموزش ضمن کار (OJT) یک مدل آموزشی است که در شرکتها بیشتر مورد استفاده قرار میگیرد شرکتها به این دلیل از OJT استفاده میکنند که مهارتهای ویژه مورد نیاز برای عملکرد شغلی را فراهم میآورد برخلاف دیگر سیستمهای آموزشی، OJT سازمانها را قادر میسازد تا بطور سریع مهارتهای مورد نیاز را در کارکنان در صورت تغییرات در تکنولوژی، فرآیند کار و خطوط تولید ایجاد کنند. شرکت هایی که کارکنان شان نمیتوانند بعد از ساعات اداری آموزش ببینند به دلیل مشغله کاری زیاد یا داشتن شغل دوم جهت تکمیل حقوق و درآمد بیشتر از این نوع آموزش استفاده میکنند. در آسیا و اقیانوسیه آموزش در سازمان ها و شرکت های بزرگ سازمان یافته است، در حالی که در سازمان ها و شرکت های محلی کوچک سازمان نیافته میباشد. سازمان بهره وری آسیایی (APO)یک پروژه تحقیقی را از سال 1991ـ1990 در زمینة توسعه منابع انسانی در چند کشور آسیایی انجام داده است که بررسی سازمان ها و شرکت های موجود در هشت قدرت اقتصادی در حال توسعه از قبیل: هنگ کنگ، هند، اندونزی، کره جنوبی، نپال، پاکستان، فیلیپین و تایوان اهداف و قلمرو وسیعی را به منظور بهبود و گسترش آموزش حین شغل (OJT) در پیش گرفتهاند بطور مثال، در هنگ کنگ آموزش رسمی و سیستماتیک در شرکتهای محلی مورد توجه نیست. سه تا از کمپانیهای بررسی شده، OJT را بر اساس سیاستهای کلان شرکت انجام میدهند 36% OJT ، را تنها در مورد بخش هایی که تازه ایجاد میشود اجرا میکنند و 27 درصد OJT را تنها زمانی انجام میدهند که ضرورت داشته باشد، فقط تعداد کمی از شرکت هاOJT ندارند. خودآموزی و مشاهده مافوقان در نحوة انجام وظیفه به منظور یادگیری در این شرکتها امر پذیرفته شدهای است. در صورتی که یادگیری از طریق در معرض چند شغل قرار گرفتن به طور کلی کمتر مورد استفاده میباشد. در اندونزی چند کمپانی وجود دارد که آموزش را به عنوان یک نیاز اساسی در نظر نمیگیرند که بتواند بعنوان یک راهبرد برای رقابت مورد توجه قرار گیرد و OJT در سطح وسیع انجام نمیگیرد OJT .تنها در هر یک از بخش ها انجام میشود، نه بر اساس برنامه کلان شرکت. در پاکستان بیش از 60% کمپانی های مورد بررسی هیچ سیاستی برای توسعه منابع انسانی ندارند. 8/35% از شرکتها OJTرا بر اساس برنامه انجام میدهند 6/17%OJT ، را در شروع به کار هر یک از بخشها انجام میدهند، 8/40% در مواقع لزوم انجام میدهند و حدوداً 6% هیچ فعالیتی در زمینة OJT انجام نمیدهند. اکثر کارکنان مهارت ها و دانش مورد نیاز را از طریق خودآموزی و مشاهده یاد میگیرند.[1] [1] http://mfqm.persianblog.ir/post/6
+ نوشته شده در چهارشنبه پانزدهم دی ۱۳۸۹ ساعت 8:49 توسط gh
|
