تلاش برای رسیدن به سرعت مناسب در عملیات
Normal
0
false
false
false
EN-US
X-NONE
AR-SA
/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Table Normal";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-qformat:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin-top:0in;
mso-para-margin-right:0in;
mso-para-margin-bottom:10.0pt;
mso-para-margin-left:0in;
line-height:115%;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:11.0pt;
font-family:"Calibri","sans-serif";
mso-ascii-font-family:Calibri;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;
mso-hansi-font-family:Calibri;
mso-hansi-theme-font:minor-latin;}
تلاش برای رسیدن به سرعت مناسب در عملیات، از تازه ترین اقدامات انجام شده برای کسب مزیت رقابتی است. در دهه گذشته، دامنه وسیعی از فلسفه های استراتژیک و عملیاتی ایجاد شده اند تا سازمانهای کسب وکار امروز را متناسب با فضای بازار جهانیِ با رقابت بسیار شدید، منعطف سازند. این فلسفه ها، شامل رقابت مبتنی بر زمان، مدیریت کیفیت جامع، برون سپاری منابع، بازمهندسی کسب و کار و مدیریت تغییر می شود. این اصول و فلسفه ها و ابزارهای مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژی های عملیاتی و کسب و کار برای رهبری کسب وکار در بخشهای تولیدی و خدماتی در اقتصاد جهانی هستند. استراتژیهایی که مبتنی بر این فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گیری استراتژیک شرکتها یابه عنوان مکملی برای جایگاه استراتژیک سنتی هستندکه بر استراتژی های عمومی رهبری هزینه، تمایز و تمرکز، مبتنی هستند. از اوایل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتنی بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به یکی از اثر بخش ترین استراتژی ها برای کسب مزیب رقابتی منحصر به فرد مبدل شده است. تولید و ساخت مبتنی بر زمان، به عنوان یک رویکرد منطقی برای مدیریت تولید و عملیات مطرح شده است وهمچنین یک جهت گیری مبتنی بر زمان را در شرکتهای تولید و ساخت مستقر می کند. لازم است که شرکتهای تولیدی، ارکان این مفهوم را به مدیریت عملیات خود منتقل کنند. در بسیاری صنایع اگر چه کیفیت هنوز به عنوان یک عامل حیاتی موفقیت محسوب می شود، اما دیگربه عنوان منبعی برای مزیت رقابتی منحصربه فرد لحاظ نمی شود. در واقع مشتریان ضمن مطالبه هزینه پایین وکیفیت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نیاز منعطف کردهاند. این تقاضا در تمام طول زنجیره تأمین اثر میگذارد. مزیـت رقابتـی و ارزش موفقیت یک سازمان در گرو توانایی آن در تعریف یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت پایدار رقابتی جهت خلق ارزش برای مشتری است. شرکتها باید یاد بگیرند، شرایطی را خلق کنند که کارایی وخلاقیت سازمان را برای بهره بردن از مزیتهای رقابتی موجود خود افزایش دهندو ضمناً به دنبال منابع جدیدی از مزیتهای رقابتی باشند؛ به عبارت دیگر شرکتها باید بیاموزند که همزمان ارزش را خلق کنند، پرورش دهند و استقرار بخشند.(پورتر، 1996). اساس ارزش بر ادراک مشتری است و در واقع ترکیبی است از مزایای محسوس ونامحسوس،ویژگیهای خاص محصول، تصویر و همچنین اعتبار وشهرت و پاسخ دهی سازمان. درواقع مشتریان خریدار مزایا و سود محصول هستند نه خود محصول (شکل 1). به منظورکسب قابلیت رقابت پذیری، لازم است مدیران با اتخاذ تصمیمات مناسب در حوزه های تصمیم عملیات (شامل : ظرفیت،شبکه تأمین،تکنولوژی فراگرد وسازماندهی)، راه دستیابی به اهداف عملکردی خود را هموار کنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملکردی عملیات هستند. به دلیل رقابت شدید، مزیتهای رقابتی بندرت دوام می آورند. پس رویکردها در طول زمان متکامل می شوند. در چند سال اخیر، شرکتها استراتژی خود را از کیفیت محوری (ازطریق تمرکز بر استراتژی های مشتری مداری)، به «استراتژیهای مبتنی بر زمان» تکامل بخشیدند. خلق ارزش افزوده به وسیله تمرکز بر زمان درحالی که بسیاری از شرکتها برای رقابتی ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسیعی از پتانسیل و انرژی استفاده نشده وجود دارد که به دلیل سازماندهی نامناسب محدودشده است. استقرار سیستم های MRP ودیگر سیستم های کامپیوتری و کنترلی نباید موجب غفلت از اقدامات لازم برای ایجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بیش ازحد به سیستمهای کامپیوتری، احساس امنیت کاذبی ایجاد می کند ودر ورای آن هیچ بهبودی در خدمت و کاهش هزینه های کلی ایجاد نمی شود.درواقع اولویت دادن تکنولوژی بر تحلیلهای استراتژیک یا شناسایی محدودیتها، جای انتقاد دارد. باید توجه کردکه تفاوت در محصولات دائماً کم می شود و رقابت از محصول به بسته کامل مزایا تغییر پیداکرده است. اتخاذ یک استراتژی مبتنی برزمان می تواند برای سنجش قابلیت ایجاد ارزش افزوده سازمان و شناسایی محدودیتها و موانع کاربردداشته باشد.استراتژی مبتنی بر زمان ، تمرکز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق میدهد نه اینکه به مسائل خارجی و نامربوط توجه کند. چنین استراتژی می تواند مزیت رقابتی واقعی خلق کند. البته برای استقرار این استراتژی، زیرساختها و سیستم های سازمانی مناسب لازم است. زیرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نیست. سازمانی که بتواند محصولات متنوعی را دربازه زمانی کمتری با یک سطحی از هزینه قابل رقابت برای مشتریان خود فراهم آورد،سازمان موفقی خواهدبود. سیستم های مبتنی بر زمان با تمرکز بر تسریع زمان فرایندها، منجر به کاهش در زمان کلی تحویل خواهندشد. در نتیجه سطح موجودی کاهش پیدا خواهدکردو امکان افزایش سرعت پاسخگویی فراهم می شود. مدیریت زمــان در فرایندها استاک و وبر(1993) تبیین کردندکه چگونه شرکتهای ژاپنی که قبلاً از طریق استراتژی های کاهش هزینه و صرفه جویی به مقیاس و کیفیت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبنای «زمان»کردند. با نگرش از منظر زمان، مدیران و شاغلین قادر خواهند بود، عمده فراگردهای حیاتی و توالی فعالیتها و ارتباطات افقی را در سازمان شناسایی کرده و نیز مولفههایی را که یک شرکت با آنها کسب و کار خود را سازمان میدهد، درک کنند. قابلیت چرخه سریع باید در توسعه محصول، سفارش دهی، زمانبندی و فراگردهای تولید ایجاد شود. این موجب میشود که شرکت بتواند محصولات جدیدتررا هرچه سریعتر ارائه کند ودر نتیجه تولیدکنندگان رقیب رادر حالت انفعال قراردهد. قابلیت تبدیل سریع سفارشها به محصول نهایی ، برای شرکت این پتانسیل را فراهم میآورد که مشتریان حساس به زمان را جذب کرده و فشار کاهش هزینه و موجودی را بر دیگر تولیدکنندگان وارد کند. چنین سازمانی میتواند دامنه وسیعی از محصولات را تدارک ببیند و فروش هرکدام را آزمایش کند. سرعت و انعطاف، کلید حفظ مزیت رقابتی هستند. (سرعت در ارائه محصولات جدید و انعطاف در همگامی با تغییر و تأمین سطوح بالایی از خدمات مشتری) طراحی محصول در مدیریت مبتنی بر زمان، بسیار حائز اهمیت است. 85 درصد ازهزینه و کیفیت در همان مرحله فراگرد طراحی رقم میخورد. طراحی خوب نیازمند کاهش در تعداد قطعات و قابلیت آزمایش آسان است. یک مولفه کلیدی در این حوزه، اشتراک قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امکانات و مزایای تولید سلولی است. در حالیکه هزینه وکیفیت، عوامل مهمی به شمار میآیند، روشن است که اکنون سرعت تحویل درجه اهمیت بالایی دارد. برخلاف دیدگاه سنتی اینگونه نیست که با کاهش زمانهای تحویل، هزینهها افزایش پیداکند. اهداف و نگرشهای استراتژی مبتنی بر زمان اهـــداف استراتژیهای مبتنی برزمان سه هدف اولیه دارد: الف- ایجاد پتانسیل برای پاسخ سریع به تقاضاهای مشتریان. ب- بسط و توسعه خطوط تولید(تأمین گزینههای متعددی از محصولات) با انعطاف کمهزینه. ج- افزایش نوآوری. مبنا بر این است که در کاهش زمان چرخه تحویل، پتانسیلی از کسب ارزش نهفته است. درنتیجه تولیدکنندگان بیشتری وجودخواهندداشت که تولید خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پیشبینی سفارشها. همچنین کاهش زمان چرخه تحویل، به کاهش در موجودی ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزایش بازگشت دارایی منجرخواهد شد. باافزایش وفاداری مشتری، حجم تولید نیز افزایش پیداخواهدکرد. نگـــرشها نگرشهای متعددی براساس کاهش زمان سفارش تا تحویل پیشنهاد شدهاست که بعضی از عناصر آنها مشترک هستند. بررسیهای انجامشده در بعضی صنایع نشان میدهد که از بین استراتژیهای عمومی مدل کلاسیک پورتر، استراتژی تمایز، از دو استراتژی رهبری هزینه و تمرکز ترکیبی ، اثربخشی بیشتری نشان میدهد. ضمناً بررسیها بیانگر این است که «استراتژی تمایزمبتنی برزمان» یک تغییر باارزش در استراتژی عمومی مدل کلاسیک پورتر است. پس اتخاذ استراتژی مبتنی برزمان میتواند یک جهتگیری اثربخش باشد. این استراتژی درواقع مؤلفههایی ازکیفیت و کارایی را نیز داراست. استراتژی مبتنی برزمان: الف- تولید و ساخت مبتنی بر زمان : لازمه آن ،کاهش حجم بسته های تولید، بهبود استقرار به وسیله سازماندهی با محصول بهجای فراگرد(که موجب کاهش نقاط انباشت موجودی میشود) و استفاده از برنامه زمانبندی برای هر بخش است. ب- نوآوری مبتنی برزمان : شامل بکارگیری تیمهای بین بخشی و بهبود تدریجی میشود. ج- فروش و توزیع مبتنی برزمان : مستلزم پیوند نزدیک فروش و توزیع با برنامه زمانبندی کارخانه بهطور مستقیم است. بنابر این رویکرد های متعددی وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها می تواند دشوار باشد.آنچه اهمیت زیادی دارد،کارکرد توزیع و حمل ونقل است که باید کارا بوده و قابلیت اطمینان بالایی داشتهباشد. درغیراین صورت ، کلیت استراتژی سازمان با شکست مواجه میشود. تولید و ساخت مبتنی بر زمان شرکتهای تولیدی از بعد زمان به دو شکل می توانند رقابت کنند : الف- توسعه سریعتر محصولات و ارائه محصولات جدید : شرکتی که میتواند به شکل دائم محصولات جدید بیشتری را زودتر از رقبای خود به بازار ارائه کند ، نهایتا قادر خواهد بود این قابلیت را در مسیر تسلط بر بازار بهکارگیرد. این جنبه از زمان برای شرکتهایی بیشترین جذابیت و فایده را دارد که محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفی یا رشد ( در منحنی عمر محصول ) قرار داشته باشد. ب- تکمیل و تحویل سریعتر سفارشهای مشتریان : این مربوط به شرکتهایی می شود که تمرکز خود را بر سرعت پاسخگویی به تقاضای مشتریان برای محصولات استقرار یافته می برند . در حقیقت آنها تلاش می کنند، زمان بین دادن سفارش توسط مشتری تا رسیدن محصول به دست مشتری را کاهش دهند. زمان چرخه، مقیاسی برای صلاحیت در زمان چرخه، مجموعهای از گامهای تکراری فراگرد شامل ورودیهای ضروری و عناصر فراگرد است که خروجی مطلوب یعنی ارزش افزوده را نتیجه میدهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زمانی که برای پیشروی از یک نقطه معین دریک فراگرد کاری به نقطه دیگر نیازاست. یکی از مهمترین قسمتهای بازه زمانی ، زمان چرخه فراگردتولید است . تولید مبتنی بر زمان، به عنوان محور مرکزی رقابت مبتنی بر زمان ، تمرکز اصلی خود را بر چرخههای زمانی تولید برده است و تلاش می کند این بازه زمانی را کاهش دهد ( شکل 2). تولید و ساخت مبتنی بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنیادین شرح داده میشود. هدف این سه رویکرد، کاهش دورههای تناوب است. الف- تسریع مراحل فراگردهای اساسی: کار سریعترتنها می تواند با تلاش بیشتر حاصل شود. بنابر این منابع کارای بیشتری نیاز می شود که بسیار پر هزینه است. روی هم رفته، افزایش سرعت گامهای یک فراگرد نمی تواند به عنوان اثر بخش ترین روش برای کاهش دوره چرخه محسوب شود. اگر تصور شود که فردی روی دایره ای حرکت میکند و تمام گامهای فراگرد را که بخشی از این دایره محسوب میشوند بپیماید، همه زمانی که نیاز دارد (زمان چرخه) را می توان روی یک محور زمان نشان داد . یک راه برای کمکردن دوره زمانی این است که تندتر حرکت کند. ب- کاهش طول چرخه اساسی بهوسیله موازیسازی : گامهای فراگردی که باید به صورت موازی انجام شوند ، لازم است که از هم مستقل باشند. یعنی اینکه برای شروع یک فراگرد، لازم نیست دیگری پایان یافته باشد. به علاوه تمام گامهای فراگرد موازی نبایستی از منابع مشترکی استفادهکنند. ج- کاهش طول چرخه اساسی بهوسیله حذف گامهای غیر ضروری فراگرد: علاج گامها و مراحل غیر ضروری ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله ای که به محصول ارزشی را نمی افزاید، می تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود. اقدامات تولید و ساخت مبتنی بر زمان چارچوب رویه ها و فعالیتهای تولید وساخت مبتنی بر زمان که از سه رویکرد بنیادین مذکور نشئت میگیرند، تمرکز خود را بر تکنیک های فشردهکردن زمان قرار می دهند تا پاسخگویی و قابلیت رقابت را ارتقا دهند . این چارچوب ، متشکل از شش فعالیت می شود که عبارتند از : ساده سازی، استاندارد سازی ، یکپارچه سازی ، دسترسی، کنترل و تسریع. هر یک از این شیوه ها به گونه ای ویژه منجر به کاهش زمان چرخه می شوند. ساده سازی، بهوسیله شناسایی و پیگیری گامهای غیر ضروری از فرایندکه ارزش ایجاد نمیکنند یا بهصورت ناکارا انجام میشوند، شروع میشود.پس از بررسی ،طراحی مجدد و مستند سازی گامهای اساسی فراگرد ، این هدف تأمین میشود. استانــدارد کردن، شیوه دیگری در کاهش زمان سیکل است. مطابق این استراتژی، کار فراگردها یا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجاممی شود و از انجام هر کار در فراگرد یا تولید هر قطعه در محصول به صورت متمایز جلوگیری میشود.در نتیجه از بعد زمان، صرفهجویی به مقیاس حاصل خواهدشد و امکان یادگیری سازمانی بهوسیله تکرارکارها افزایش پیدا میکند. دسترســی: نیز بهوسیله ممانعت ازتأخیرهایی که در فراگرد به هنگام رقابت برای عناصر فراگرد در تبادل فرایند حاصل می شود، زمان چرخه راکاهش میدهد. به عبارت دیگر تأخیرهایی را که ناشی از دسترسی به منابع محدود مانند نیروی انسانی و ماشین ایجاد می شود را از بین میبرد. تجهیزاتی که بخوبی نگهداری نمیشوند، منجربه ایجاد زمان خرابی و در نتیجه افزایش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشکل تجهیزات می تواند به وسیله اجرای برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه رفع شود. مشکل محدودیت نیروی انسانی نیز از طریق آموزش چند رشته ای حل می شود. در این فعالیت بر ارتقای قابلیت اطمینان عناصر فراگرد های درگیر تمرکز می شود. یکپارچه ســازی : اغلب موارد افزایش در زمان چرخه، درنتیجه گامهای متوالی فرگرد رخ میدهد.در یکپارچهسازی سیستم تلاش میشود که بخشهای مختلف کنار هم جمع شوند تا امکان تسهیم اطلاعات وبینش ودانش فراهم شود.براین اساس ، ارتباط دائم با مشتری و داشتن تأمینکنندگان مطمئن ، اهمیت زیادی در یکپارچهسازی دارند. کنتـــرل : از طریق کنترل، ناسازگاری درگامهای متعدد فرایند حذف خواهدشد. زیرا ناسازکاری بالا و فرایند غیرقابل پیشبینی ، منجر به مدت چرخه طولانیتر میشود.برای حذف یا کاهش ناسازگاری بالا، بخشهای اضافی در زمان چرخه و نیز موجودی اطمینان درنظر گرفته میشود.همچنین استقرار سیستم تولید کششی، موجودی کالای درجریان ساخت وزمان انتظار را کم کرده ودرنتیجه ناسازگاری زمان سیکل کاهش پیدا میکند. تســـریع : یک عنصر مهم در زمان چرخه برای این استراتژی فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازی. تسریع فعالیتهای راه اندازی ، موجب کاهش زمان خرابی دستگاه میشود و دیگر آثار شدید زمانی نیز ازبین میرود. در صورت کاهش زمان راه اندازی ، اندازه بسته ها می تواند کاهش یابد که با کاهش یا حذف زمان اتلافزای انتظار، مدت متوسط چرخه را کاهش می دهد. تحلیل عوامل فوق براساس دادههای حاصل از 160 واحد صنعتی (در سطوح مختلف سازمانی )، شیوههای تولید و ساخت مبتنی برزمان رادر 16 فاکتور تبیین میکند. واحدهای صنعتی شرکتهای مشارکتکننده (دادههای مورد استفاده برای فاکتورها ، حاصل یک همکاری بین المللی با فعالیتهای مشترک از دانشگاههای آمریکا، ژاپن ، آلمان، ایتالیا و انگلستان است.) متعلق به صنایع مختلف شامل صنعت الکترونیک، اتومبیل و ماشینآلات هستند. برای موفقیت در بازار رقابتی امروز لازم است مدیران یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت رقابتی پایدار اتخاذ کنند. ارزش مورد مطالبه مشتری که محل تمرکز سازمان برای کسب مزیت رقابتی است، از هزینه وکیفیت به «زمان» تغییرپیداکردهاست. این ارزش، با توجه صرف و اولویت دادن به تکنولوژی تأمین نخواهد شد. براین اساس ،ضرورت حرکت به سمت رقابت مبتنی بر زمان و تمرکز بر کاهش زمان چرخه روشن میشود. دراین نوشتار، تولید وساخت مبتنی برزمان ، در چارچوب رقابت مبتنی بر زمان در حوزه تولید و عملیات معرفی شد. بعد از تبیین استراتژیهای بنیادین کاهش زمان چرخه (کنترل، تلفیق و یکپارچهسازی، دسترسی، سادهسازی،تسریع و استانداردسازی) و چارچوبی برای تولید و ساخت مبتنی بر زمان ضمن بهرهگیری از ادبیات مطرحشده ارائهشد. [1] اکثر قریب به اتفاق محصولات مختلف مورد نیاز و مورد استفاده بشر برای ادامه حیات به طور طبیعی وجود ندارند و باید انها را(( به وجود)) آورد.چنانچه برای دستیابی به مطلوبیت ها و قابلیت هایی که خواستهای انسان را برآورد نیاز به ترکیب عوامل تولید باشد لازم است کسی پیشقدم شود و این مهم را به انجام برساند. امروزه در کشورهای پیشرفته پیچیدگی تولید باعث همکاری افراد متبحر بسیاری در رده ها و تخصص های مختلف شده است و تولید بر اثرسازما-ندگی فعالیت های مختلف حاصل می شود.در واقع منابع تولید خود به خود به کالاها و خدمات مورد نیاز تبدیل نمی شود. این تغییر شکل یا تبدیل باید در جایی و به طریقی انجام بپذیرد. یعنی باید ((سازمان تولید)) تشکیل شود، یا مدیر و کارفرما سازمان تولیدی به وجود آورند و آن را اداره کنند. ((سازمان)) یا((نظام واسطه تبدیل)) وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی به منظور تولید و توزیع کالاها و خدمات. از این رو هر چه این واحدهای مولد کالاها و خدمات بیشتر، بهترو ارزانتری تولید و توزیع کنند به همان نسبت حد متوسط زندگی یا کامیابی مردم از مواهب حیات فزونی می گیرد و نیازهای افراد جامعه بهتر برآورده می شود و کشور نیز ازنظراقتصادی هم به مرحله ((خودکفایی)) و ((بی نیازی)) نزدیکتر خواهد شد. تعاریف مربوط به تولید وعوامل تولید تولید- تولید در لغت به معنای ایجاد کردن، ساختن، آفرینش، درست کردن، صناعت، به وجود آوردن و امثال این واﮋه ها است. لکن تولید در معنای اقتصادی خود، ایجاد تغییرات در منابع خام و اولیه موجود و تبدیل آن به صورت محصولات ( اعم ازکالاها و خدمات) به منظور رفع احتیاجات است، یا هر نوع دخل و تصرف و تغییر شکلی است که بشردر محیط پیرامون خود برای ارضای نیازهایش می دهد که در عین حال این تغییرات وعملیات برروی مواد اولیه ومحیط اطراف، باعث ایجادارزش اضافی در کالاها و خدمات نیز می شود. عوامل تولید-منظور از عوامل تولید یا منابع تولید هرچیزی است که به امر تولید کمک کند و انرا امکان پذیر سازد. اقتصاددانان معمولاً عوامل تولید را به چهاردسته : منابع طبیعی(زمین)، سرمایه ،کار و مدیریت تقسیم می کنند. این عوامل در غالب 5m یعنی : افراد(نیروی کار) ماشین آلات، تجهیزات، ابزار، ادوات و وسایل مواد مدیریت روش ها(شیوه های کار) سازمان تولید سازمان عبارت است از ترکیب صحیح عوامل انسانی و مادی جهت نیل به هدف های مشخص و از قبل تعیین شده که مستلزم همکاری مشترک و منطقی گروهی افراد و به کار گیری منابع مادی است. تولید به مفهوم صحیح و جامع و کامل خود مستلزم : الف) فراهم آوردن و وجود منابع تولید به اندازه کافی و لازم ب) ایجاد سازمان تولید به نحو منطقی و صحیح می باشد. شناسایی عوامل تولید عوامل انسانی در تولید- عامل انسانی تحت دو عنوان مورد بحث قرارمی- گیرد:مدیریت و نیروی کار. مدیریت عبارتست از طرح ریزی ، سازماندهی و کنترل عمل تولید است. نیروی کاربه افرادی اطلاق می شود که عملیات تولیدی را طبق برنامه ای که از طرف مدیران سازمان طرح ریزی شده انجام می دهند. وظیفه اساسی مدیریت هماهنگ کردن سایر عوامل تولید( کار، زمین و سرمایه) است. دانشمندان عامل انسانی را مهمترین و با ارزش ترین عامل تولید می دانند. تکنولوﮋی تکنولوﮋی مجموعه ای پیچیده از توانایی های علمی و فنی یک جامعه و ملت در امر تولید است. اجزای تکنولوﮋی عبارتند از: ماشین آلات نقشه ها دانش استفاده از ماشین آلات مراحل ایجاد تکنولوﮋی عبارتند از: 1. تحقیقات پایه ای و ریشه ای (اولیه) 2. تحقیقات کاربردی (ایجاد کارخانه) 3. تحقیقات توسعه ای (تولید انبوه یا به تولید انبوه رسانیدن محصول) تکنولوﮋی خود به چند گروه زیر تقسیم می شود: تکنولوﮋی تکنولوﮋی خودکار (سرمایه بر- استفاده از ماشین های اتوماتیک) تکنولوﮋی مکانیزاسیون کامل (سرمایه بر- کاربر) تکنولوﮋی مکانیزاسیون ناقص (کاربر- سرمایه بر) تکنولوﮋی دستی (کاربر) مواد خام واولیه مواد خام به آن دسته از موادی گفته می شود که مستقیما ً از طبیعت استخراج شده و هنوزهیچ گونه تغییرات فیزیکی یا شیمیایی روی آنها انجام نگرفته است. مواد اولیه در یک کارخانه به آن دسته از مواد ومصالحی اطلاق می شود که محصول کارخانه های دیگر است و در آن کارخانه به عنوان عوامل تولید به شمارمی آید که ماده خام است و آرد محصول تمام شده آن کارخانه. مواد و لوازم مصرفی مورد نیاز- مواد و لوازم مصرفی به انواع و اقسام مواد، وسایل، لوازم و اشیایی گفته می شود که در سازمان تولیدی مورد استفاده قرار می گیرند و به طور غیر مستقیم به امر تولید کمک می کنند. مواد مصرفی و ملزومات به دو دسته تقسیم می شود: ملزومات اداری ملزومات صنعتی ابزار و ادوات منظور از ابزار یا افزار عبارتست از انواع وسایل مادی که توسط کارگران درعملیات مختلف مورد استفاده قرار می گیرد و با آن کار انجام می شودابزار و ادوات به دو نوع تقسیم می شوند: دستی ماشینی منظور از ماشین یا ماشین آلات وسایل ماشینی حجیم و بزرگ است که به نیروی محرکه مکانیکی یا الکتریکی کارکرده و به امر تولید کمک می کنند. سیستم تولید ((سیستم تولید)) سیستمی است که در یک سازمان صنعتی به منظور تهیه و ایجاد محصولات دایر شده است. هدف سیستم تولید عبارت است از اجرای عملیات تولیدی از بدو ورود مواد تا خروج کالا طبق ضوابط و برنامه های از قبل تعیین شده با حداکثر کارایی وکنترل عملیات به منظور جلوگیری از انحرافات و ضایعات. مهمترین مشکلات مربوط به سیستم تولید عبارتند از : کمبود یا ازدیاد مواد اولیه، نبودن وسایل و ابزار کار لازم، داشتن کارگر اضافی یا برعکس نداشتن کارگر متخصص کافی، نداشتن آگاهی کافی از نحوه ساخت و اجرای عملیات، تعمیرات و نگهداری ماشین ها، حمل ونقل داخلی مواد کارخانه، استفاده نکردن کامل از ظرفیت ماشین ها و امثالهم. مدیریت تولید مدیریت تولید یعنی تولید کالاها وعرضه خدمات مورد نیاز طبق ضوابط و استاندارهای از قبل تعیین شده. مهمترین اهداف مدیریت تولید عبارتند از: ایجاد اطمینان از اینکه محصول با کیفیت مطلوب همراه است. حصول اطمینان از اینکه محصول به مقدار لازم و مورد نظر ساخته میشود حصول اطمینان از اینکه محصول در موعد مقرر آماده تحویل می باشد. نظارت بر اینکه موارد فوق الذکربا حداقل هزینه ممکن انجام می شود. بهره وری مدیریت- مدیریت علمی مجموعه و منظومه ای است از دانش ها و مهارتها لازم برای افزایش ((بهره وری)) در فعالیت های دسته جمعی و کوششی است منظم و منطقی برای ابداع، استقرار و اعمال خطی مشی ها، نظام ها و روش ها و رهبری ((ثمربخش)) به منظور ترکیب و تبدیل منابع به کالاها و خدمات با حداقل ضایعات، اتلاف و هزینه در مصرف منابع و با حداکثر ((کارآیی)) و ((راندمان)) . هدف بهره وری : هدف از بهره وری عبارتست از به حداکثر رسانیدن استفاده از منابع مادی وانسانی به طریقه علمی و به منظور کاهش هزینه- های تولید، گسترش بازارها و افزایش اشتغال و بهبود معیارهای زندگی آنگونه که به سود شاغلین، مدیریت و عموم مصرف کنندگان باشد. کارایی واثربخشی کارایی یا راندمان یا بازدهی نسبت بازده واقعی به دست آمده به بازده استاندارد و تعیین شده (مورد انتظار)است یا در واقع مقدار کاری که انجام می شود، نسبت به آن چه که باید انجام شود. (( ثمر بخشی)) یا ((سودمندی)) عبارت از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده است. در واقع ثمر بخشی مرتبط با هدف تعیین شده و پیش بینی شده و فراهم آوردن رضایت انسان از تلاش های انجام شده است و کارآیی مرتبط با عملکرد بهره برداری صحیح از منابع می باشد. کارایی جنبه کمّی دارد ولی ثمر بخشی جنبه کیفی دارد. صنعت و کارخانه صنعت- مراد از((صنعت)) مجموعه سازمان های تولید- یا در موردکالا، کارخانجات است که با استفاده از عوامل انسانی و مادی به امر تولید کالاها( تبدیل مواد خام و اولیه به کالاها) یا عرضه خدمات مشغولند. کارخانه- ((کارخانه)) یک واحد تولیدی مستقل است که با استفاده از منابع مادی و انسانی به امر تولید کالاها و خدمات اشتغال دارد. کارخانه های شیمیایی و کارخانه های مکانیکی- در هر کارخانه مواد خام و مواد اولیه از وقتی که وارد کارخانه می شود یا وقتی به صورت کالای مصنوعی در می آید، تحت عــملیات مخـتلفی قــرار می گیرد که از نظر ماهیت جنبه (( شیمیایی)) یا ((مکانیکی)) دارد.به این لحاظ کارخانه ها بر حسب نحوه عمل و کاری که روی وارده ها(مواد خام و اولیه) می کنند بر دو نوع ((کارخانه های شیمیایی)) و ((کارخانــه های مکانیکی)) تقسیم می شوند: الف) کارخانه های شیمیایی- اگـر صـادره درکارخــانه بــا وارده هیــچ مشابهتی نداشته باشد کارخانه شیمیایی است.مانـنـد کارخانه های بیسکویـیت سازی، صنایع غذایی، لوازم آرایشی و بهداشتی، کود شیمیایی، روغن نباتی، داروسازی، فولادسازی، لاستیک سازی، قند، سیمان و امثالهم. ب) کارخـانه های مکـانیکـی- در این نوع کارخـانه ها، نوع و ماهیـت مواد اولیه تغییر پیدا نمی کند. بلکه از طریق عملیات فیزیکی و مکانیکی به صورت مونتاﮋو سرهم کردن اجزاء و قطعات، محصول ایجاد می شود. تولید مداوم و متناوب (منقطع) الف) تولید مداوم- تولید مداوم در صنایعی دیده می شود که بدون انقطاع و برای مدت طولانی ( چندین سال) مشغول تولید یک محصول مشخـص و خاص هستند. مـاننــد کارخــانه هــای سیــمان، ذوب آهــن، فـولاد ســازی، پالایشگاههای نفت، نیروگاه های برق و امثالهم. ب) تولید متناوب (منقطع)- تولید متناوب (منقطع) در صنایعی به چشم می خورد که انواع محصولات را با ابعاد و مشخصات مختلف تولید مـی- کنند و جریان تولید در آنها مداوم نیست. نظیـر تولیــد کنـندگان کـالاهــــای خانگی و لوازم منزل و تقریبا ً کلیه سازمان های تولیدی که طبق سفــارش کار می کنند، مانند صنایع چوب و صنایع فلزی . واحد تولید یک موسسه تولیدی از قسمت ها و واحدهای مختلف تشکیل شده و توسط این واحدها عملیات مختلف روی مواد صورت می پذیرد. عملیات هر کارخانه را می توان به عملیات مختلف کوچک و فرعی تجزیه و تفکیک کرد. عملیات کوچکی را که دیگر قابل تجزیه به عملیات کوچکتر نباشد و بتوان آنها را یکپارچه به حـــساب آورد، ((واحـــد تولیــد)) یا ((مرکزکــار)) یا ((ایستگاه کار)) یا ((ایستگاه تولید)) می گویند. هر واحد تولید عموما ً از عوامل زیر تشکیل شده است: نیروی کار، مواد، ابزار، ماشین، مشخصات (نقشه ها و دستورات کار) معمولا ً واحدهای تولید را که در کارخانجات وکارگاهها شماره گذاری می کنند تا کنترل عملیات و پیــگیری کارها بهتر انجام شود. در هــر ایستــگاه کار ممکن است بیش ازیک کارگر و ماشین مشغول کار باشند. برای مثال واحدهای تولید یا در واقع عملیات فرعی در یک کارخانه پخــت نان به قرار زیر است : وصول آرد و نگهداری در انبار تست آرد تهیه سایر موارد ضروری تهیه مخلوط تهیه خمیر تقسیم خمیر و حمل آن تست خمیر قالبگیری خمیر پخت نان خنک کردن سازمان تولید و وظایف سیستم تولید واحد تحقیق و توسعه ادامه حیات سازمان صنعتی منوط به طرح و تولید محصولات جدید است، زیرا مصرف کنندگان پس از مدتی استفاده ازکالای خاصی خسته شده و به فکر تنوع و تغیر می افتند. از طرف دیگر با روش های قدیـــمی در تولیــد نمی توان موقعیت مستحکمی در بازار و در مقابله با سایــر تولیدکنـــندگان پیدا کرد. در واقع نقش((بازخور)) یا ((بازیافت)) سیستم سازمان را ایفا می کند. امروزه این واحد به نام((تحقیق و توسعه)) (R&D) در بسیاری سازمان ها وجود دارد. وظایف این واحد از جهاتی جزو وظایف سیستم بازاریابی واز جنبه هایی جزو وظایف سیستم تولید است. واحد سیستم ها و روش ها (بررسی های فنی) جانشین ساختن سیستم ها، روش ها، تجهیزات و ماشین آلات جدید به جــای سیستم ها، روش ها ، تجهیـزات و ماشیــن آلات قدیـــمی ضروری است تا سازمان صنعتی همواره بتواند همگام با ترقیات صنعت و تکنـولوﮋی جدید پیش برود و قادربه رقابـت با رقبا باشد و به حیـــات خود دوام بخشــد و الا خیلی زود در مبارزه با رقبا شکست روبرو خواهـــد شد و موقعیت خود را در بازار از دست خواهد داد. از مهمترین وظایف این واحد استاندارد کردن روش های انجام کار است. دراموراداری و دفتری منظور از استاندارد کردن روش های کارعبارتست از تعیین بهتــرین رویه انجــام کــارها که امـروزه به نام بهبــود روش هــا گسترش کاملی پیدا کرده است. از جمله مواردی که تحت عنوان استــاندارد کردن روش های کار می توان اشاره کرد. مطالعه حرکات و زمان سنجی اندازه گیری کار، ساده کردن کارها و بلاخره در امور صنعتی ، مهـندسی سیستم ها و روش ها یا مهندسی صـنایع است که شــامل یافتن بــهترین و با صرفه ترین شیوه تولید و در واقــع ابــداع تکنــولوﮋی ساخــت جدید جهـت افزایش بهره وری می باشد. بررسی کار ( روش سنجی و کارسنجی یا مهندسی روشها ) کار سنجی و زمان سنجی *کار سنجی:مطالعه و سنجش زمان لازم برای اجرای کار و تعیین زمان مناسب برای انجام دادن ان است *زمان سنجی:تعیین زمان لازم برای اجرای هر یک از عملیات کوچکی که فرایندی کاری را تشکیل می دهند و برای زمان متوسط یا معیار یا متعارف بکار می رود تفکیک عوامل و اجزای تشکیل دهنده کار *تشریح نحوه اجرای هر کاری هنگامی امکانپذیر است که کار به عناصر قابل اندازه گیری کوچکتری تقسیم شود *اندازه گیری عناصر تشکیل دهنده کار نشان می دهد که ایا زمان صرف شده برای هر یک کم یا زیاد است *ماهیت تغییرات لازم در جهت بهتر به اجرا در اوردن عوامل یک کار یا تفکیک ان اسانتر قابل تشخیص است *اندازه گیری زمان انجام عناصر ان کارشناس زمان سنج را قادر میسازد تا نوسانات سرعت کار را با دقت بیشتری بسنجد *ام تی ام روشی است که برای بهسازی شیوه های کاری و تعیین زمان معیار از طریق شناخت طبقه بندی و تشریح حرکات مورد نیاز برای اجرای کار سپس تخصیص ارزشهای زمانی از پیش تعیین شده به این حرکات به کار می رودکه تمام حرکات با عناوین زیر طبقه بندی می شود: روشهای بهره گیری از ماشین الات محدود برای تولید محصول *نوبتی کردن تولید: از یک ماشین می توان در دو یا سه نوبت پشت سرهم استفاده کرد *اضافه کاری: از دو ماشین در یک نوبت با چهار ساعت اضافه کاری استفاده کرد *افزایش ماشینها: از سه ماشین در یک نوبت استفاده کرد نظام نظارت بر موجودی طبقه بندی کالاها ازنظر سرعت مصرف *اجناس کثیرالمصرف یا سریع المصرف که در طول سال چندین بار به خرید انها مبادرت میشود *اجناس کم مصرف یا کند مصرف *اجناسی که از لحاظ سرعت مصرف در حد متوسط و متعارفی قرار دارند حداقل و حداکثر موجودی حداقل موجودی: به معنای کمترین میزان کالایی است که همیشه برای احتیاط در انبارنگهداری میشود و به ان ذخیره احتیاطی نیز می گویند حداکثرموجودی:یعنی بالاترین مقدار از کالا در انبار که نگهداری بیش از ان مقرون به صرفه نیست [1] 1-Arabella Mocciaro Li Destri and Giovanni Battista Dagnino ;"Time and strategy :Towards a multitemporal view of the firm",Journal of managerial psychology, vol.19 No.8 ,2004. 2-Barker ,Bob and Helms , Marylin M.; "Production and Operations Restructuring : Using Time based Strategies ", Industrial Management + Data Systems , Wembly , Vol.92, Iss.96 ,1992. 3- David J. Murphy and Martin T. Farris ; "Time-Based strategy and carrier selection ", Journal of Business Logistics , Vol .14 ,No 2 , 1993. 4- jorn – Henrik Thun and Peter M.Milling and Sadao Sakakibara ; "PRODUCTION CYCLE TIME AS A SOURCE OF UNIQUE STRATEGIC COMPETITIVENESS ", First world conference on Production and operations Management , POM Sevilia ,2000. 5-Richard D. Wilding and J. Michael Newton ;"Enabling Time – Based Strategy Through Logistics – Using time to competitive advantage" , Logistics Information Management , Vol 2 . Nimber 1 . 1996. 6- Rui Jacome and Jao Lisboa and mahmoud yasin ; "Time –based differentiation – an old strategic hat or an effective strategic choice : An empirical Investigation " , European Business Review ,14 3, 2002. 7- Slack and Levis ;"Operations strategy" , McGraw Hill ,2002 8- Walters , David ;"Operations strategy", Palgrave MacMillan, 2002.
تلاش برای رسیدن به سرعت مناسب در عملیات، از تازه ترین اقدامات انجام شده برای کسب مزیت رقابتی است. در دهه گذشته، دامنه وسیعی از فلسفه های استراتژیک و عملیاتی ایجاد شده اند تا سازمانهای کسب وکار امروز را متناسب با فضای بازار جهانیِ با رقابت بسیار شدید، منعطف سازند. این فلسفه ها، شامل رقابت مبتنی بر زمان، مدیریت کیفیت جامع، برون سپاری منابع، بازمهندسی کسب و کار و مدیریت تغییر می شود. این اصول و فلسفه ها و ابزارهای مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژی های عملیاتی و کسب و کار برای رهبری کسب وکار در بخشهای تولیدی و خدماتی در اقتصاد جهانی هستند. استراتژیهایی که مبتنی بر این فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گیری استراتژیک شرکتها یابه عنوان مکملی برای جایگاه استراتژیک سنتی هستندکه بر استراتژی های عمومی رهبری هزینه، تمایز و تمرکز، مبتنی هستند. از اوایل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتنی بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به یکی از اثر بخش ترین استراتژی ها برای کسب مزیب رقابتی منحصر به فرد مبدل شده است. تولید و ساخت مبتنی بر زمان، به عنوان یک رویکرد منطقی برای مدیریت تولید و عملیات مطرح شده است وهمچنین یک جهت گیری مبتنی بر زمان را در شرکتهای تولید و ساخت مستقر می کند. لازم است که شرکتهای تولیدی، ارکان این مفهوم را به مدیریت عملیات خود منتقل کنند. در بسیاری صنایع اگر چه کیفیت هنوز به عنوان یک عامل حیاتی موفقیت محسوب می شود، اما دیگربه عنوان منبعی برای مزیت رقابتی منحصربه فرد لحاظ نمی شود. در واقع مشتریان ضمن مطالبه هزینه پایین وکیفیت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نیاز منعطف کردهاند. این تقاضا در تمام طول زنجیره تأمین اثر میگذارد. مزیـت رقابتـی و ارزش موفقیت یک سازمان در گرو توانایی آن در تعریف یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت پایدار رقابتی جهت خلق ارزش برای مشتری است. شرکتها باید یاد بگیرند، شرایطی را خلق کنند که کارایی وخلاقیت سازمان را برای بهره بردن از مزیتهای رقابتی موجود خود افزایش دهندو ضمناً به دنبال منابع جدیدی از مزیتهای رقابتی باشند؛ به عبارت دیگر شرکتها باید بیاموزند که همزمان ارزش را خلق کنند، پرورش دهند و استقرار بخشند.(پورتر، 1996). اساس ارزش بر ادراک مشتری است و در واقع ترکیبی است از مزایای محسوس ونامحسوس،ویژگیهای خاص محصول، تصویر و همچنین اعتبار وشهرت و پاسخ دهی سازمان. درواقع مشتریان خریدار مزایا و سود محصول هستند نه خود محصول (شکل 1). به منظورکسب قابلیت رقابت پذیری، لازم است مدیران با اتخاذ تصمیمات مناسب در حوزه های تصمیم عملیات (شامل : ظرفیت،شبکه تأمین،تکنولوژی فراگرد وسازماندهی)، راه دستیابی به اهداف عملکردی خود را هموار کنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملکردی عملیات هستند. به دلیل رقابت شدید، مزیتهای رقابتی بندرت دوام می آورند. پس رویکردها در طول زمان متکامل می شوند. در چند سال اخیر، شرکتها استراتژی خود را از کیفیت محوری (ازطریق تمرکز بر استراتژی های مشتری مداری)، به «استراتژیهای مبتنی بر زمان» تکامل بخشیدند. خلق ارزش افزوده به وسیله تمرکز بر زمان درحالی که بسیاری از شرکتها برای رقابتی ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسیعی از پتانسیل و انرژی استفاده نشده وجود دارد که به دلیل سازماندهی نامناسب محدودشده است. استقرار سیستم های MRP ودیگر سیستم های کامپیوتری و کنترلی نباید موجب غفلت از اقدامات لازم برای ایجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بیش ازحد به سیستمهای کامپیوتری، احساس امنیت کاذبی ایجاد می کند ودر ورای آن هیچ بهبودی در خدمت و کاهش هزینه های کلی ایجاد نمی شود.درواقع اولویت دادن تکنولوژی بر تحلیلهای استراتژیک یا شناسایی محدودیتها، جای انتقاد دارد. باید توجه کردکه تفاوت در محصولات دائماً کم می شود و رقابت از محصول به بسته کامل مزایا تغییر پیداکرده است. اتخاذ یک استراتژی مبتنی برزمان می تواند برای سنجش قابلیت ایجاد ارزش افزوده سازمان و شناسایی محدودیتها و موانع کاربردداشته باشد.استراتژی مبتنی بر زمان ، تمرکز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق میدهد نه اینکه به مسائل خارجی و نامربوط توجه کند. چنین استراتژی می تواند مزیت رقابتی واقعی خلق کند. البته برای استقرار این استراتژی، زیرساختها و سیستم های سازمانی مناسب لازم است. زیرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نیست. سازمانی که بتواند محصولات متنوعی را دربازه زمانی کمتری با یک سطحی از هزینه قابل رقابت برای مشتریان خود فراهم آورد،سازمان موفقی خواهدبود. سیستم های مبتنی بر زمان با تمرکز بر تسریع زمان فرایندها، منجر به کاهش در زمان کلی تحویل خواهندشد. در نتیجه سطح موجودی کاهش پیدا خواهدکردو امکان افزایش سرعت پاسخگویی فراهم می شود. مدیریت زمــان در فرایندها استاک و وبر(1993) تبیین کردندکه چگونه شرکتهای ژاپنی که قبلاً از طریق استراتژی های کاهش هزینه و صرفه جویی به مقیاس و کیفیت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبنای «زمان»کردند. با نگرش از منظر زمان، مدیران و شاغلین قادر خواهند بود، عمده فراگردهای حیاتی و توالی فعالیتها و ارتباطات افقی را در سازمان شناسایی کرده و نیز مولفههایی را که یک شرکت با آنها کسب و کار خود را سازمان میدهد، درک کنند. قابلیت چرخه سریع باید در توسعه محصول، سفارش دهی، زمانبندی و فراگردهای تولید ایجاد شود. این موجب میشود که شرکت بتواند محصولات جدیدتررا هرچه سریعتر ارائه کند ودر نتیجه تولیدکنندگان رقیب رادر حالت انفعال قراردهد. قابلیت تبدیل سریع سفارشها به محصول نهایی ، برای شرکت این پتانسیل را فراهم میآورد که مشتریان حساس به زمان را جذب کرده و فشار کاهش هزینه و موجودی را بر دیگر تولیدکنندگان وارد کند. چنین سازمانی میتواند دامنه وسیعی از محصولات را تدارک ببیند و فروش هرکدام را آزمایش کند. سرعت و انعطاف، کلید حفظ مزیت رقابتی هستند. (سرعت در ارائه محصولات جدید و انعطاف در همگامی با تغییر و تأمین سطوح بالایی از خدمات مشتری) طراحی محصول در مدیریت مبتنی بر زمان، بسیار حائز اهمیت است. 85 درصد ازهزینه و کیفیت در همان مرحله فراگرد طراحی رقم میخورد. طراحی خوب نیازمند کاهش در تعداد قطعات و قابلیت آزمایش آسان است. یک مولفه کلیدی در این حوزه، اشتراک قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امکانات و مزایای تولید سلولی است. در حالیکه هزینه وکیفیت، عوامل مهمی به شمار میآیند، روشن است که اکنون سرعت تحویل درجه اهمیت بالایی دارد. برخلاف دیدگاه سنتی اینگونه نیست که با کاهش زمانهای تحویل، هزینهها افزایش پیداکند. اهداف و نگرشهای استراتژی مبتنی بر زمان اهـــداف استراتژیهای مبتنی برزمان سه هدف اولیه دارد: الف- ایجاد پتانسیل برای پاسخ سریع به تقاضاهای مشتریان. ب- بسط و توسعه خطوط تولید(تأمین گزینههای متعددی از محصولات) با انعطاف کمهزینه. ج- افزایش نوآوری. مبنا بر این است که در کاهش زمان چرخه تحویل، پتانسیلی از کسب ارزش نهفته است. درنتیجه تولیدکنندگان بیشتری وجودخواهندداشت که تولید خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پیشبینی سفارشها. همچنین کاهش زمان چرخه تحویل، به کاهش در موجودی ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزایش بازگشت دارایی منجرخواهد شد. باافزایش وفاداری مشتری، حجم تولید نیز افزایش پیداخواهدکرد. نگـــرشها نگرشهای متعددی براساس کاهش زمان سفارش تا تحویل پیشنهاد شدهاست که بعضی از عناصر آنها مشترک هستند. بررسیهای انجامشده در بعضی صنایع نشان میدهد که از بین استراتژیهای عمومی مدل کلاسیک پورتر، استراتژی تمایز، از دو استراتژی رهبری هزینه و تمرکز ترکیبی ، اثربخشی بیشتری نشان میدهد. ضمناً بررسیها بیانگر این است که «استراتژی تمایزمبتنی برزمان» یک تغییر باارزش در استراتژی عمومی مدل کلاسیک پورتر است. پس اتخاذ استراتژی مبتنی برزمان میتواند یک جهتگیری اثربخش باشد. این استراتژی درواقع مؤلفههایی ازکیفیت و کارایی را نیز داراست. استراتژی مبتنی برزمان: الف- تولید و ساخت مبتنی بر زمان : لازمه آن ،کاهش حجم بسته های تولید، بهبود استقرار به وسیله سازماندهی با محصول بهجای فراگرد(که موجب کاهش نقاط انباشت موجودی میشود) و استفاده از برنامه زمانبندی برای هر بخش است. ب- نوآوری مبتنی برزمان : شامل بکارگیری تیمهای بین بخشی و بهبود تدریجی میشود. ج- فروش و توزیع مبتنی برزمان : مستلزم پیوند نزدیک فروش و توزیع با برنامه زمانبندی کارخانه بهطور مستقیم است. بنابر این رویکرد های متعددی وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها می تواند دشوار باشد.آنچه اهمیت زیادی دارد،کارکرد توزیع و حمل ونقل است که باید کارا بوده و قابلیت اطمینان بالایی داشتهباشد. درغیراین صورت ، کلیت استراتژی سازمان با شکست مواجه میشود. تولید و ساخت مبتنی بر زمان شرکتهای تولیدی از بعد زمان به دو شکل می توانند رقابت کنند : الف- توسعه سریعتر محصولات و ارائه محصولات جدید : شرکتی که میتواند به شکل دائم محصولات جدید بیشتری را زودتر از رقبای خود به بازار ارائه کند ، نهایتا قادر خواهد بود این قابلیت را در مسیر تسلط بر بازار بهکارگیرد. این جنبه از زمان برای شرکتهایی بیشترین جذابیت و فایده را دارد که محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفی یا رشد ( در منحنی عمر محصول ) قرار داشته باشد. ب- تکمیل و تحویل سریعتر سفارشهای مشتریان : این مربوط به شرکتهایی می شود که تمرکز خود را بر سرعت پاسخگویی به تقاضای مشتریان برای محصولات استقرار یافته می برند . در حقیقت آنها تلاش می کنند، زمان بین دادن سفارش توسط مشتری تا رسیدن محصول به دست مشتری را کاهش دهند. زمان چرخه، مقیاسی برای صلاحیت در زمان چرخه، مجموعهای از گامهای تکراری فراگرد شامل ورودیهای ضروری و عناصر فراگرد است که خروجی مطلوب یعنی ارزش افزوده را نتیجه میدهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زمانی که برای پیشروی از یک نقطه معین دریک فراگرد کاری به نقطه دیگر نیازاست. یکی از مهمترین قسمتهای بازه زمانی ، زمان چرخه فراگردتولید است . تولید مبتنی بر زمان، به عنوان محور مرکزی رقابت مبتنی بر زمان ، تمرکز اصلی خود را بر چرخههای زمانی تولید برده است و تلاش می کند این بازه زمانی را کاهش دهد ( شکل 2). تولید و ساخت مبتنی بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنیادین شرح داده میشود. هدف این سه رویکرد، کاهش دورههای تناوب است. الف- تسریع مراحل فراگردهای اساسی: کار سریعترتنها می تواند با تلاش بیشتر حاصل شود. بنابر این منابع کارای بیشتری نیاز می شود که بسیار پر هزینه است. روی هم رفته، افزایش سرعت گامهای یک فراگرد نمی تواند به عنوان اثر بخش ترین روش برای کاهش دوره چرخه محسوب شود. اگر تصور شود که فردی روی دایره ای حرکت میکند و تمام گامهای فراگرد را که بخشی از این دایره محسوب میشوند بپیماید، همه زمانی که نیاز دارد (زمان چرخه) را می توان روی یک محور زمان نشان داد . یک راه برای کمکردن دوره زمانی این است که تندتر حرکت کند. ب- کاهش طول چرخه اساسی بهوسیله موازیسازی : گامهای فراگردی که باید به صورت موازی انجام شوند ، لازم است که از هم مستقل باشند. یعنی اینکه برای شروع یک فراگرد، لازم نیست دیگری پایان یافته باشد. به علاوه تمام گامهای فراگرد موازی نبایستی از منابع مشترکی استفادهکنند. ج- کاهش طول چرخه اساسی بهوسیله حذف گامهای غیر ضروری فراگرد: علاج گامها و مراحل غیر ضروری ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله ای که به محصول ارزشی را نمی افزاید، می تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود. اقدامات تولید و ساخت مبتنی بر زمان چارچوب رویه ها و فعالیتهای تولید وساخت مبتنی بر زمان که از سه رویکرد بنیادین مذکور نشئت میگیرند، تمرکز خود را بر تکنیک های فشردهکردن زمان قرار می دهند تا پاسخگویی و قابلیت رقابت را ارتقا دهند . این چارچوب ، متشکل از شش فعالیت می شود که عبارتند از : ساده سازی، استاندارد سازی ، یکپارچه سازی ، دسترسی، کنترل و تسریع. هر یک از این شیوه ها به گونه ای ویژه منجر به کاهش زمان چرخه می شوند. ساده سازی، بهوسیله شناسایی و پیگیری گامهای غیر ضروری از فرایندکه ارزش ایجاد نمیکنند یا بهصورت ناکارا انجام میشوند، شروع میشود.پس از بررسی ،طراحی مجدد و مستند سازی گامهای اساسی فراگرد ، این هدف تأمین میشود. استانــدارد کردن، شیوه دیگری در کاهش زمان سیکل است. مطابق این استراتژی، کار فراگردها یا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجاممی شود و از انجام هر کار در فراگرد یا تولید هر قطعه در محصول به صورت متمایز جلوگیری میشود.در نتیجه از بعد زمان، صرفهجویی به مقیاس حاصل خواهدشد و امکان یادگیری سازمانی بهوسیله تکرارکارها افزایش پیدا میکند. دسترســی: نیز بهوسیله ممانعت ازتأخیرهایی که در فراگرد به هنگام رقابت برای عناصر فراگرد در تبادل فرایند حاصل می شود، زمان چرخه راکاهش میدهد. به عبارت دیگر تأخیرهایی را که ناشی از دسترسی به منابع محدود مانند نیروی انسانی و ماشین ایجاد می شود را از بین میبرد. تجهیزاتی که بخوبی نگهداری نمیشوند، منجربه ایجاد زمان خرابی و در نتیجه افزایش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشکل تجهیزات می تواند به وسیله اجرای برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه رفع شود. مشکل محدودیت نیروی انسانی نیز از طریق آموزش چند رشته ای حل می شود. در این فعالیت بر ارتقای قابلیت اطمینان عناصر فراگرد های درگیر تمرکز می شود. یکپارچه ســازی : اغلب موارد افزایش در زمان چرخه، درنتیجه گامهای متوالی فرگرد رخ میدهد.در یکپارچهسازی سیستم تلاش میشود که بخشهای مختلف کنار هم جمع شوند تا امکان تسهیم اطلاعات وبینش ودانش فراهم شود.براین اساس ، ارتباط دائم با مشتری و داشتن تأمینکنندگان مطمئن ، اهمیت زیادی در یکپارچهسازی دارند. کنتـــرل : از طریق کنترل، ناسازگاری درگامهای متعدد فرایند حذف خواهدشد. زیرا ناسازکاری بالا و فرایند غیرقابل پیشبینی ، منجر به مدت چرخه طولانیتر میشود.برای حذف یا کاهش ناسازگاری بالا، بخشهای اضافی در زمان چرخه و نیز موجودی اطمینان درنظر گرفته میشود.همچنین استقرار سیستم تولید کششی، موجودی کالای درجریان ساخت وزمان انتظار را کم کرده ودرنتیجه ناسازگاری زمان سیکل کاهش پیدا میکند. تســـریع : یک عنصر مهم در زمان چرخه برای این استراتژی فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازی. تسریع فعالیتهای راه اندازی ، موجب کاهش زمان خرابی دستگاه میشود و دیگر آثار شدید زمانی نیز ازبین میرود. در صورت کاهش زمان راه اندازی ، اندازه بسته ها می تواند کاهش یابد که با کاهش یا حذف زمان اتلافزای انتظار، مدت متوسط چرخه را کاهش می دهد. تحلیل عوامل فوق براساس دادههای حاصل از 160 واحد صنعتی (در سطوح مختلف سازمانی )، شیوههای تولید و ساخت مبتنی برزمان رادر 16 فاکتور تبیین میکند. واحدهای صنعتی شرکتهای مشارکتکننده (دادههای مورد استفاده برای فاکتورها ، حاصل یک همکاری بین المللی با فعالیتهای مشترک از دانشگاههای آمریکا، ژاپن ، آلمان، ایتالیا و انگلستان است.) متعلق به صنایع مختلف شامل صنعت الکترونیک، اتومبیل و ماشینآلات هستند. برای موفقیت در بازار رقابتی امروز لازم است مدیران یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت رقابتی پایدار اتخاذ کنند. ارزش مورد مطالبه مشتری که محل تمرکز سازمان برای کسب مزیت رقابتی است، از هزینه وکیفیت به «زمان» تغییرپیداکردهاست. این ارزش، با توجه صرف و اولویت دادن به تکنولوژی تأمین نخواهد شد. براین اساس ،ضرورت حرکت به سمت رقابت مبتنی بر زمان و تمرکز بر کاهش زمان چرخه روشن میشود. دراین نوشتار، تولید وساخت مبتنی برزمان ، در چارچوب رقابت مبتنی بر زمان در حوزه تولید و عملیات معرفی شد. بعد از تبیین استراتژیهای بنیادین کاهش زمان چرخه (کنترل، تلفیق و یکپارچهسازی، دسترسی، سادهسازی،تسریع و استانداردسازی) و چارچوبی برای تولید و ساخت مبتنی بر زمان ضمن بهرهگیری از ادبیات مطرحشده ارائهشد. [1] اکثر قریب به اتفاق محصولات مختلف مورد نیاز و مورد استفاده بشر برای ادامه حیات به طور طبیعی وجود ندارند و باید انها را(( به وجود)) آورد.چنانچه برای دستیابی به مطلوبیت ها و قابلیت هایی که خواستهای انسان را برآورد نیاز به ترکیب عوامل تولید باشد لازم است کسی پیشقدم شود و این مهم را به انجام برساند. امروزه در کشورهای پیشرفته پیچیدگی تولید باعث همکاری افراد متبحر بسیاری در رده ها و تخصص های مختلف شده است و تولید بر اثرسازما-ندگی فعالیت های مختلف حاصل می شود.در واقع منابع تولید خود به خود به کالاها و خدمات مورد نیاز تبدیل نمی شود. این تغییر شکل یا تبدیل باید در جایی و به طریقی انجام بپذیرد. یعنی باید ((سازمان تولید)) تشکیل شود، یا مدیر و کارفرما سازمان تولیدی به وجود آورند و آن را اداره کنند. ((سازمان)) یا((نظام واسطه تبدیل)) وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی به منظور تولید و توزیع کالاها و خدمات. از این رو هر چه این واحدهای مولد کالاها و خدمات بیشتر، بهترو ارزانتری تولید و توزیع کنند به همان نسبت حد متوسط زندگی یا کامیابی مردم از مواهب حیات فزونی می گیرد و نیازهای افراد جامعه بهتر برآورده می شود و کشور نیز ازنظراقتصادی هم به مرحله ((خودکفایی)) و ((بی نیازی)) نزدیکتر خواهد شد. تعاریف مربوط به تولید وعوامل تولید تولید- تولید در لغت به معنای ایجاد کردن، ساختن، آفرینش، درست کردن، صناعت، به وجود آوردن و امثال این واﮋه ها است. لکن تولید در معنای اقتصادی خود، ایجاد تغییرات در منابع خام و اولیه موجود و تبدیل آن به صورت محصولات ( اعم ازکالاها و خدمات) به منظور رفع احتیاجات است، یا هر نوع دخل و تصرف و تغییر شکلی است که بشردر محیط پیرامون خود برای ارضای نیازهایش می دهد که در عین حال این تغییرات وعملیات برروی مواد اولیه ومحیط اطراف، باعث ایجادارزش اضافی در کالاها و خدمات نیز می شود. عوامل تولید-منظور از عوامل تولید یا منابع تولید هرچیزی است که به امر تولید کمک کند و انرا امکان پذیر سازد. اقتصاددانان معمولاً عوامل تولید را به چهاردسته : منابع طبیعی(زمین)، سرمایه ،کار و مدیریت تقسیم می کنند. این عوامل در غالب 5m یعنی : افراد(نیروی کار) ماشین آلات، تجهیزات، ابزار، ادوات و وسایل مواد مدیریت روش ها(شیوه های کار) سازمان تولید سازمان عبارت است از ترکیب صحیح عوامل انسانی و مادی جهت نیل به هدف های مشخص و از قبل تعیین شده که مستلزم همکاری مشترک و منطقی گروهی افراد و به کار گیری منابع مادی است. تولید به مفهوم صحیح و جامع و کامل خود مستلزم : الف) فراهم آوردن و وجود منابع تولید به اندازه کافی و لازم ب) ایجاد سازمان تولید به نحو منطقی و صحیح می باشد. شناسایی عوامل تولید عوامل انسانی در تولید- عامل انسانی تحت دو عنوان مورد بحث قرارمی- گیرد:مدیریت و نیروی کار. مدیریت عبارتست از طرح ریزی ، سازماندهی و کنترل عمل تولید است. نیروی کاربه افرادی اطلاق می شود که عملیات تولیدی را طبق برنامه ای که از طرف مدیران سازمان طرح ریزی شده انجام می دهند. وظیفه اساسی مدیریت هماهنگ کردن سایر عوامل تولید( کار، زمین و سرمایه) است. دانشمندان عامل انسانی را مهمترین و با ارزش ترین عامل تولید می دانند. تکنولوﮋی تکنولوﮋی مجموعه ای پیچیده از توانایی های علمی و فنی یک جامعه و ملت در امر تولید است. اجزای تکنولوﮋی عبارتند از: ماشین آلات نقشه ها دانش استفاده از ماشین آلات مراحل ایجاد تکنولوﮋی عبارتند از: 1. تحقیقات پایه ای و ریشه ای (اولیه) 2. تحقیقات کاربردی (ایجاد کارخانه) 3. تحقیقات توسعه ای (تولید انبوه یا به تولید انبوه رسانیدن محصول) تکنولوﮋی خود به چند گروه زیر تقسیم می شود: تکنولوﮋی تکنولوﮋی خودکار (سرمایه بر- استفاده از ماشین های اتوماتیک) تکنولوﮋی مکانیزاسیون کامل (سرمایه بر- کاربر) تکنولوﮋی مکانیزاسیون ناقص (کاربر- سرمایه بر) تکنولوﮋی دستی (کاربر) مواد خام واولیه مواد خام به آن دسته از موادی گفته می شود که مستقیما ً از طبیعت استخراج شده و هنوزهیچ گونه تغییرات فیزیکی یا شیمیایی روی آنها انجام نگرفته است. مواد اولیه در یک کارخانه به آن دسته از مواد ومصالحی اطلاق می شود که محصول کارخانه های دیگر است و در آن کارخانه به عنوان عوامل تولید به شمارمی آید که ماده خام است و آرد محصول تمام شده آن کارخانه. مواد و لوازم مصرفی مورد نیاز- مواد و لوازم مصرفی به انواع و اقسام مواد، وسایل، لوازم و اشیایی گفته می شود که در سازمان تولیدی مورد استفاده قرار می گیرند و به طور غیر مستقیم به امر تولید کمک می کنند. مواد مصرفی و ملزومات به دو دسته تقسیم می شود: ملزومات اداری ملزومات صنعتی ابزار و ادوات منظور از ابزار یا افزار عبارتست از انواع وسایل مادی که توسط کارگران درعملیات مختلف مورد استفاده قرار می گیرد و با آن کار انجام می شودابزار و ادوات به دو نوع تقسیم می شوند: دستی ماشینی منظور از ماشین یا ماشین آلات وسایل ماشینی حجیم و بزرگ است که به نیروی محرکه مکانیکی یا الکتریکی کارکرده و به امر تولید کمک می کنند. سیستم تولید ((سیستم تولید)) سیستمی است که در یک سازمان صنعتی به منظور تهیه و ایجاد محصولات دایر شده است. هدف سیستم تولید عبارت است از اجرای عملیات تولیدی از بدو ورود مواد تا خروج کالا طبق ضوابط و برنامه های از قبل تعیین شده با حداکثر کارایی وکنترل عملیات به منظور جلوگیری از انحرافات و ضایعات. مهمترین مشکلات مربوط به سیستم تولید عبارتند از : کمبود یا ازدیاد مواد اولیه، نبودن وسایل و ابزار کار لازم، داشتن کارگر اضافی یا برعکس نداشتن کارگر متخصص کافی، نداشتن آگاهی کافی از نحوه ساخت و اجرای عملیات، تعمیرات و نگهداری ماشین ها، حمل ونقل داخلی مواد کارخانه، استفاده نکردن کامل از ظرفیت ماشین ها و امثالهم. مدیریت تولید مدیریت تولید یعنی تولید کالاها وعرضه خدمات مورد نیاز طبق ضوابط و استاندارهای از قبل تعیین شده. مهمترین اهداف مدیریت تولید عبارتند از: ایجاد اطمینان از اینکه محصول با کیفیت مطلوب همراه است. حصول اطمینان از اینکه محصول به مقدار لازم و مورد نظر ساخته میشود حصول اطمینان از اینکه محصول در موعد مقرر آماده تحویل می باشد. نظارت بر اینکه موارد فوق الذکربا حداقل هزینه ممکن انجام می شود. بهره وری مدیریت- مدیریت علمی مجموعه و منظومه ای است از دانش ها و مهارتها لازم برای افزایش ((بهره وری)) در فعالیت های دسته جمعی و کوششی است منظم و منطقی برای ابداع، استقرار و اعمال خطی مشی ها، نظام ها و روش ها و رهبری ((ثمربخش)) به منظور ترکیب و تبدیل منابع به کالاها و خدمات با حداقل ضایعات، اتلاف و هزینه در مصرف منابع و با حداکثر ((کارآیی)) و ((راندمان)) . هدف بهره وری : هدف از بهره وری عبارتست از به حداکثر رسانیدن استفاده از منابع مادی وانسانی به طریقه علمی و به منظور کاهش هزینه- های تولید، گسترش بازارها و افزایش اشتغال و بهبود معیارهای زندگی آنگونه که به سود شاغلین، مدیریت و عموم مصرف کنندگان باشد. کارایی واثربخشی کارایی یا راندمان یا بازدهی نسبت بازده واقعی به دست آمده به بازده استاندارد و تعیین شده (مورد انتظار)است یا در واقع مقدار کاری که انجام می شود، نسبت به آن چه که باید انجام شود. (( ثمر بخشی)) یا ((سودمندی)) عبارت از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده است. در واقع ثمر بخشی مرتبط با هدف تعیین شده و پیش بینی شده و فراهم آوردن رضایت انسان از تلاش های انجام شده است و کارآیی مرتبط با عملکرد بهره برداری صحیح از منابع می باشد. کارایی جنبه کمّی دارد ولی ثمر بخشی جنبه کیفی دارد. صنعت و کارخانه صنعت- مراد از((صنعت)) مجموعه سازمان های تولید- یا در موردکالا، کارخانجات است که با استفاده از عوامل انسانی و مادی به امر تولید کالاها( تبدیل مواد خام و اولیه به کالاها) یا عرضه خدمات مشغولند. کارخانه- ((کارخانه)) یک واحد تولیدی مستقل است که با استفاده از منابع مادی و انسانی به امر تولید کالاها و خدمات اشتغال دارد. کارخانه های شیمیایی و کارخانه های مکانیکی- در هر کارخانه مواد خام و مواد اولیه از وقتی که وارد کارخانه می شود یا وقتی به صورت کالای مصنوعی در می آید، تحت عــملیات مخـتلفی قــرار می گیرد که از نظر ماهیت جنبه (( شیمیایی)) یا ((مکانیکی)) دارد.به این لحاظ کارخانه ها بر حسب نحوه عمل و کاری که روی وارده ها(مواد خام و اولیه) می کنند بر دو نوع ((کارخانه های شیمیایی)) و ((کارخانــه های مکانیکی)) تقسیم می شوند: الف) کارخانه های شیمیایی- اگـر صـادره درکارخــانه بــا وارده هیــچ مشابهتی نداشته باشد کارخانه شیمیایی است.مانـنـد کارخانه های بیسکویـیت سازی، صنایع غذایی، لوازم آرایشی و بهداشتی، کود شیمیایی، روغن نباتی، داروسازی، فولادسازی، لاستیک سازی، قند، سیمان و امثالهم. ب) کارخـانه های مکـانیکـی- در این نوع کارخـانه ها، نوع و ماهیـت مواد اولیه تغییر پیدا نمی کند. بلکه از طریق عملیات فیزیکی و مکانیکی به صورت مونتاﮋو سرهم کردن اجزاء و قطعات، محصول ایجاد می شود. تولید مداوم و متناوب (منقطع) الف) تولید مداوم- تولید مداوم در صنایعی دیده می شود که بدون انقطاع و برای مدت طولانی ( چندین سال) مشغول تولید یک محصول مشخـص و خاص هستند. مـاننــد کارخــانه هــای سیــمان، ذوب آهــن، فـولاد ســازی، پالایشگاههای نفت، نیروگاه های برق و امثالهم. ب) تولید متناوب (منقطع)- تولید متناوب (منقطع) در صنایعی به چشم می خورد که انواع محصولات را با ابعاد و مشخصات مختلف تولید مـی- کنند و جریان تولید در آنها مداوم نیست. نظیـر تولیــد کنـندگان کـالاهــــای خانگی و لوازم منزل و تقریبا ً کلیه سازمان های تولیدی که طبق سفــارش کار می کنند، مانند صنایع چوب و صنایع فلزی . واحد تولید یک موسسه تولیدی از قسمت ها و واحدهای مختلف تشکیل شده و توسط این واحدها عملیات مختلف روی مواد صورت می پذیرد. عملیات هر کارخانه را می توان به عملیات مختلف کوچک و فرعی تجزیه و تفکیک کرد. عملیات کوچکی را که دیگر قابل تجزیه به عملیات کوچکتر نباشد و بتوان آنها را یکپارچه به حـــساب آورد، ((واحـــد تولیــد)) یا ((مرکزکــار)) یا ((ایستگاه کار)) یا ((ایستگاه تولید)) می گویند. هر واحد تولید عموما ً از عوامل زیر تشکیل شده است: نیروی کار، مواد، ابزار، ماشین، مشخصات (نقشه ها و دستورات کار) معمولا ً واحدهای تولید را که در کارخانجات وکارگاهها شماره گذاری می کنند تا کنترل عملیات و پیــگیری کارها بهتر انجام شود. در هــر ایستــگاه کار ممکن است بیش ازیک کارگر و ماشین مشغول کار باشند. برای مثال واحدهای تولید یا در واقع عملیات فرعی در یک کارخانه پخــت نان به قرار زیر است : وصول آرد و نگهداری در انبار تست آرد تهیه سایر موارد ضروری تهیه مخلوط تهیه خمیر تقسیم خمیر و حمل آن تست خمیر قالبگیری خمیر پخت نان خنک کردن سازمان تولید و وظایف سیستم تولید واحد تحقیق و توسعه ادامه حیات سازمان صنعتی منوط به طرح و تولید محصولات جدید است، زیرا مصرف کنندگان پس از مدتی استفاده ازکالای خاصی خسته شده و به فکر تنوع و تغیر می افتند. از طرف دیگر با روش های قدیـــمی در تولیــد نمی توان موقعیت مستحکمی در بازار و در مقابله با سایــر تولیدکنـــندگان پیدا کرد. در واقع نقش((بازخور)) یا ((بازیافت)) سیستم سازمان را ایفا می کند. امروزه این واحد به نام((تحقیق و توسعه)) (R&D) در بسیاری سازمان ها وجود دارد. وظایف این واحد از جهاتی جزو وظایف سیستم بازاریابی واز جنبه هایی جزو وظایف سیستم تولید است. واحد سیستم ها و روش ها (بررسی های فنی) جانشین ساختن سیستم ها، روش ها، تجهیزات و ماشین آلات جدید به جــای سیستم ها، روش ها ، تجهیـزات و ماشیــن آلات قدیـــمی ضروری است تا سازمان صنعتی همواره بتواند همگام با ترقیات صنعت و تکنـولوﮋی جدید پیش برود و قادربه رقابـت با رقبا باشد و به حیـــات خود دوام بخشــد و الا خیلی زود در مبارزه با رقبا شکست روبرو خواهـــد شد و موقعیت خود را در بازار از دست خواهد داد. از مهمترین وظایف این واحد استاندارد کردن روش های انجام کار است. دراموراداری و دفتری منظور از استاندارد کردن روش های کارعبارتست از تعیین بهتــرین رویه انجــام کــارها که امـروزه به نام بهبــود روش هــا گسترش کاملی پیدا کرده است. از جمله مواردی که تحت عنوان استــاندارد کردن روش های کار می توان اشاره کرد. مطالعه حرکات و زمان سنجی اندازه گیری کار، ساده کردن کارها و بلاخره در امور صنعتی ، مهـندسی سیستم ها و روش ها یا مهندسی صـنایع است که شــامل یافتن بــهترین و با صرفه ترین شیوه تولید و در واقــع ابــداع تکنــولوﮋی ساخــت جدید جهـت افزایش بهره وری می باشد. بررسی کار ( روش سنجی و کارسنجی یا مهندسی روشها ) کار سنجی و زمان سنجی *کار سنجی:مطالعه و سنجش زمان لازم برای اجرای کار و تعیین زمان مناسب برای انجام دادن ان است *زمان سنجی:تعیین زمان لازم برای اجرای هر یک از عملیات کوچکی که فرایندی کاری را تشکیل می دهند و برای زمان متوسط یا معیار یا متعارف بکار می رود تفکیک عوامل و اجزای تشکیل دهنده کار *تشریح نحوه اجرای هر کاری هنگامی امکانپذیر است که کار به عناصر قابل اندازه گیری کوچکتری تقسیم شود *اندازه گیری عناصر تشکیل دهنده کار نشان می دهد که ایا زمان صرف شده برای هر یک کم یا زیاد است *ماهیت تغییرات لازم در جهت بهتر به اجرا در اوردن عوامل یک کار یا تفکیک ان اسانتر قابل تشخیص است *اندازه گیری زمان انجام عناصر ان کارشناس زمان سنج را قادر میسازد تا نوسانات سرعت کار را با دقت بیشتری بسنجد *ام تی ام روشی است که برای بهسازی شیوه های کاری و تعیین زمان معیار از طریق شناخت طبقه بندی و تشریح حرکات مورد نیاز برای اجرای کار سپس تخصیص ارزشهای زمانی از پیش تعیین شده به این حرکات به کار می رودکه تمام حرکات با عناوین زیر طبقه بندی می شود: روشهای بهره گیری از ماشین الات محدود برای تولید محصول *نوبتی کردن تولید: از یک ماشین می توان در دو یا سه نوبت پشت سرهم استفاده کرد *اضافه کاری: از دو ماشین در یک نوبت با چهار ساعت اضافه کاری استفاده کرد *افزایش ماشینها: از سه ماشین در یک نوبت استفاده کرد نظام نظارت بر موجودی طبقه بندی کالاها ازنظر سرعت مصرف *اجناس کثیرالمصرف یا سریع المصرف که در طول سال چندین بار به خرید انها مبادرت میشود *اجناس کم مصرف یا کند مصرف *اجناسی که از لحاظ سرعت مصرف در حد متوسط و متعارفی قرار دارند حداقل و حداکثر موجودی حداقل موجودی: به معنای کمترین میزان کالایی است که همیشه برای احتیاط در انبارنگهداری میشود و به ان ذخیره احتیاطی نیز می گویند حداکثرموجودی:یعنی بالاترین مقدار از کالا در انبار که نگهداری بیش از ان مقرون به صرفه نیست [1] 1-Arabella Mocciaro Li Destri and Giovanni Battista Dagnino ;"Time and strategy :Towards a multitemporal view of the firm",Journal of managerial psychology, vol.19 No.8 ,2004. 2-Barker ,Bob and Helms , Marylin M.; "Production and Operations Restructuring : Using Time based Strategies ", Industrial Management + Data Systems , Wembly , Vol.92, Iss.96 ,1992. 3- David J. Murphy and Martin T. Farris ; "Time-Based strategy and carrier selection ", Journal of Business Logistics , Vol .14 ,No 2 , 1993. 4- jorn – Henrik Thun and Peter M.Milling and Sadao Sakakibara ; "PRODUCTION CYCLE TIME AS A SOURCE OF UNIQUE STRATEGIC COMPETITIVENESS ", First world conference on Production and operations Management , POM Sevilia ,2000. 5-Richard D. Wilding and J. Michael Newton ;"Enabling Time – Based Strategy Through Logistics – Using time to competitive advantage" , Logistics Information Management , Vol 2 . Nimber 1 . 1996. 6- Rui Jacome and Jao Lisboa and mahmoud yasin ; "Time –based differentiation – an old strategic hat or an effective strategic choice : An empirical Investigation " , European Business Review ,14 3, 2002. 7- Slack and Levis ;"Operations strategy" , McGraw Hill ,2002 8- Walters , David ;"Operations strategy", Palgrave MacMillan, 2002.
+ نوشته شده در دوشنبه دوم فروردین ۱۳۸۹ ساعت 8:55 توسط gh
|